【文章內(nèi)容簡介】 （二）第二年度1．市場分析： 由于第一年采取保守廣告策略，并且已決定開發(fā)P2和P4，市場準入開拓區(qū)域市場。由于打廣告的費用不高，搶到的訂單較為靠后僅能賣出2個P1產(chǎn)品。有較多的P1產(chǎn)品剩余。由于沒有爭取到市場老大。可以考慮第二年在區(qū)域市場上爭搶老大。如果有打算爭搶區(qū)域市場的市場老大，那么單單靠打P1產(chǎn)品是遠遠不夠的。這時候就需要考慮P2產(chǎn)品的生產(chǎn)。資金如果允許，可考慮新建生產(chǎn)P2的生產(chǎn)線，建議全自動生產(chǎn)線。見表格表格表格表格4，可知。在區(qū)域市場：P2產(chǎn)品在區(qū)域市場第二年的需求量為10，平均單價為7百萬，而P2的成本僅為3百萬。則每個有4百萬的價差可賺。P1產(chǎn)品在區(qū)域市場第二年的需求量為7，而P1的成本僅為2百萬。在本地市場：P2產(chǎn)品在本地市場第二年的需求量為8，平均單價也為7百萬，同樣有4百萬的價差可賺。P1產(chǎn)品在本地市場第二年的需求量為25。表格 11—PP2產(chǎn)品就本地、區(qū)域內(nèi)量、價之比較P1P2本地市場量大，價高量同、價同區(qū)域市場量小，價低量同、價同數(shù)據(jù)分析陳述：1) 區(qū)域市場在PP2上都并不明顯優(yōu)勢。2) P1產(chǎn)品就過多的投入在本地市場，需求量特別大，即使廣告費投入較低，也至少可得一單，并且有較高的收入。3) 但本地市場已沒有搶上市場老大；如果有想法想得到區(qū)域市場老大，則需要在區(qū)域市場有過多的投入。4) 生產(chǎn)部門就準確計算出能P2產(chǎn)品，可以出貨的時間，和出貨量。以備市場部門進行選單。2．市場策略及其結果：由于上期不理想的廣告策略，截止第二年初P1的存貨為7，在制品為4。第一年投產(chǎn)的自動生產(chǎn)線和柔性生產(chǎn)線已經(jīng)于年末安裝完工。而P2和P4經(jīng)過6個季度的研發(fā)也于本年的第三個季度可以開始投產(chǎn)。年初已完成區(qū)域市場的開發(fā)。IO9000認證尚處在開拓中。從企業(yè)的生產(chǎn)條件來看，在不轉產(chǎn)的情況下利用柔性和全自動生產(chǎn)線P2和P4最多分別能生產(chǎn)2個。由于企業(yè)內(nèi)部管理混亂，我們錯誤的將最大的產(chǎn)量估計成4個。從第二年的市場分析中我們得出，本地市場和區(qū)域市場僅僅對P1和P2有需求量。在本地市場中P1的需求量為25，區(qū)域市場對P1的需求量為7。本地市場中P2的需求量為8，區(qū)域市場中P2的需求量為7。在本地市場中，由于P1存在大的需求量而且在市場老大優(yōu)先選單的情況下，我們認為就算排在中間位置選單的也應該能夠搶到比較多的銷售額。不如把廣告投放的側重點放在區(qū)域市場，由于該市場剛剛被開拓，若能夠在該市場贏得最大的銷售額就能夠搶占區(qū)域市場老大。因此我們在沒有計算清楚P2的正確最大產(chǎn)量的情況下，在區(qū)域市場一共投放了18M的廣告。其中P1產(chǎn)品為10M，P2產(chǎn)品為8M。兩者的投放量都很大，目的是想優(yōu)先選單。但是錯誤的計算和市場的不可預測性使我們再次受到了打擊。結果，在本地市場中我們和事先料想的一樣產(chǎn)品P1在第4個選單，銷售量為3，銷售額為15M。然而在區(qū)域市場，10M的P1廣告投放量并沒有讓我們獲得P1產(chǎn)品的最先選擇單權，C組比我們多投一M，這樣我們僅僅第二個選單。P1的銷售量為2，銷售額為10。P2產(chǎn)品8M的廣告投放量也沒有獲得最先選單權，A組投放了11M，我們次于其后。P2產(chǎn)品的銷售量為3個，銷售額為21。在區(qū)域市場我們沒有當?shù)绞袌隼洗?，巨大的廣告投放量沒有達到預期的銷售目標。這無疑是夸大了廣告效益。P2的定單為3個，我們最多只能夠生產(chǎn)出兩個這樣我們必須要違約。此時由于我們第一年沒有申請長短貸，建設了兩條生產(chǎn)線，研發(fā)了P2和P4產(chǎn)品，P1產(chǎn)品卻沒有大量的銷售出去，企業(yè)年初就面臨資金短缺的情況。我們采取了變賣產(chǎn)房已換取現(xiàn)金。其實廣告投放資金過大在目前的情況下已經(jīng)是不適合的，況且還沒有獲得相應投放比例的收入。這樣今年企業(yè)的所有者權益一下從44變成了7。給公司造成了嚴重的損失。在已經(jīng)沒有過多的資金去轉產(chǎn)的情況下，我們決定將違約的定單進行如下處理：即待到明年等P2完全生產(chǎn)出來了我們再提交定單。這樣僅僅是已成本價銷售不贏不虧。其實更好的做法是動用緊急采購，因為本身可以生產(chǎn)兩個P2的成本是6M，購買一個P2的成本是9M，而銷售3個P2可以獲得21M的利潤。這樣我們?nèi)匀挥?M的凈利。但是現(xiàn)金已經(jīng)不允許我們動用這一措施。于是我們在采取前一種措施的情況下為了在下一年能夠賣出P4，不讓費已經(jīng)支出的研發(fā)費，我們決定今年生產(chǎn)一個P2，一個P4。3．生產(chǎn)分析：第二年度初本公司擁有的生產(chǎn)線為P1手工線3條、P1產(chǎn)品半自動線1條，同時于上一年度投產(chǎn)的P2產(chǎn)品全自動線和一條柔性線將于第三季度開始投入使用。產(chǎn)品研發(fā)方面，上一年度第一季度投入研發(fā)的P2產(chǎn)品同樣于第三季度開始生產(chǎn)。公司機會利用兩條高效率的生產(chǎn)線同時生產(chǎn)P2，最先搶占P2市場。本年度產(chǎn)能計算：三條手工線，一條半自動線不轉產(chǎn)依然生產(chǎn)P1產(chǎn)品。第二年可生產(chǎn)出7個P1產(chǎn)品。一條全自動線和一條柔性線用于生產(chǎn)P2產(chǎn)品，本年度可以產(chǎn)出2個P2產(chǎn)品。市場部投放廣告的依據(jù)如下：P1P2P3P4在制品4000產(chǎn)成品7000本年度產(chǎn)能：P1P2P3P4庫存完工品3000本年度產(chǎn)能8200小計11200本年訂單本地3000區(qū)域2300小計5300年末完成訂單情況,5個P1產(chǎn)品的訂單順利完成，獲得2千5百萬的應收款，其成本未10M，獲利15M。3個P2產(chǎn)品的訂單，由于生產(chǎn)部門錯誤估計P2的產(chǎn)能為4個，而實際只能生產(chǎn)出2個，導致P2不能如期完成。資格認證方面，本年度繼續(xù)繳納上一年度開始投入的ISO9000資格證1M。本年末獲得認證資格。本年總結：考慮到本年末有兩筆40M的短期貸款要償還，公司于本年度初將大生產(chǎn)車間出售獲得應收賬款4M。年初庫存P1產(chǎn)品數(shù)量較大，因此P1產(chǎn)品的廣告不能太少，但是本地市場的已有行業(yè)老大，所以公司決定大量廣告投入?yún)^(qū)域市場，即P1投入1千萬，P2投入8M。除此之外，還于本地市場投入廣告6M。但是此次廣告投入沒有綜合考慮接到訂單后的所獲得利潤以及PP2產(chǎn)品的市場總額，廣告總投入達23M之多，雖然總投入大，但沒有集中力量攻破某一個固定市場，一次現(xiàn)金投入過大，嚴重影響了本年度下半年對于兩筆短期貸款的還款能力。交完P1產(chǎn)品的訂單還剩6個完工產(chǎn)品。但對于P2產(chǎn)品，由于生產(chǎn)部誤將P2的生產(chǎn)能力估計為4個，致使市場部要了3個P2訂單。同時混淆緊急采購與公司間協(xié)同采購的關系，而直接采用推遲一年交單的方式，使我們失去了3個P2產(chǎn)品的利潤12M。公司最初計劃跳過P3產(chǎn)品，直接研發(fā)P4產(chǎn)品。因此P4產(chǎn)品于第一年就開始了研發(fā)，本年度研發(fā)成功，并生成出一件，打算在下一年度以唯一一家研發(fā)出P4的公司拿下大訂單。由于生產(chǎn)部門對于游戲規(guī)則的不熟悉，對于下一年的資金周轉起到非常不利的影響。 公司前兩年對于生產(chǎn)線和新產(chǎn)品研發(fā)投入了大量的資金，但是訂單不多，因此前兩年出現(xiàn)大量的虧損，使以后年度資金不足，研發(fā)出來的產(chǎn)品也不能保證大量生產(chǎn)，超出了資源分配的不平衡。但是總結前兩年的市場和生產(chǎn)經(jīng)驗和教訓，公司第三年度計劃了廣告投入的總量控制和主要方向，第三年的收入比較可觀。4．采購分析本年度為公司運營的第二年，上一年度中企業(yè)凈利潤為22（百萬），處于虧損狀態(tài)。因為接單量較少，只賣出兩個P1產(chǎn)品，而研發(fā)費用開支較大，去年開始研發(fā)P2和P4產(chǎn)品，成功開拓區(qū)域市場，開始建全自動生產(chǎn)線和柔性線。去年第二季度研發(fā)的全自動生產(chǎn)線在本年出就可以投入生產(chǎn)了，但由于P2產(chǎn)品生產(chǎn)權限在年初第一氣度還沒有完成，考慮到巨額的轉產(chǎn)費用，決定將先其閑置兩個季度。年初在計算生產(chǎn)能力時出現(xiàn)失誤，計算得出從第三季度開始利用生產(chǎn)線全年最多可生產(chǎn)出三個P2產(chǎn)品,導致在投廣告是接到生產(chǎn)三個P2產(chǎn)品的訂單，但實際上全年利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力最多只能生產(chǎn)出兩個P2產(chǎn)品，這是一個重大失誤，對這一年的計劃和最后盈利能力都產(chǎn)生了非常大的影響，不僅使企業(yè)沒能搶占先機，反而還要承擔違約的罰款。其次為了將囤積的P1產(chǎn)品賣出，企業(yè)年初投入了巨額廣告費，但是成果不是很明顯，接單質(zhì)量不高。年初投入了24（百萬）的廣告費，主攻區(qū)域市場的P1產(chǎn)品和P2產(chǎn)品，最大的單三個P2產(chǎn)品未能完成，所以全年接單量為五個P1產(chǎn)品，用現(xiàn)有庫存即可以交貨。由于企業(yè)的過剩生產(chǎn)力，企業(yè)計劃繼續(xù)生產(chǎn)P1和P4產(chǎn)品。企業(yè)在第二年第一季度貸長貸40（百萬），由于去年年末下過兩個R1原材料訂單，所以第一季度入庫兩個R1原材料，由于要生產(chǎn)P4需要提前下一個季度下R3和R4原材料訂單，一個P4產(chǎn)品需要兩個R4原材料、一個R3原材料、一個R2原材料。第一季度下六個原材料訂單。第二季度入庫6個原材料，再下7個原材料訂單；第三季度7個原材料入庫，再下4個原材料訂單；第四季度只需要4個原材料入庫，再下一個原材料訂單，由于第四季度計算失誤，只需要三個原材料上線生產(chǎn)，所以年末原材料庫中留有一個原材料，沒有保證零庫存，占用了企業(yè)資金。由于在第二年度中，企業(yè)的全自動生產(chǎn)線和柔性線均已建成，所以生產(chǎn)能力大幅度提高，但由于資金占用過多，所以決定將廠房賣掉，保證資金的流通，因為廠房作為固定資產(chǎn)無法為企業(yè)帶來過多收益，將廠房賣出再租回，可以緩解企業(yè)資金短缺的局面。其次企業(yè)研發(fā)出P4產(chǎn)品成本過高，這是一個較為危險的決定，因為在企業(yè)資金短缺的情況下研發(fā)P4產(chǎn)品，其未必能給企業(yè)帶來預期的收益。而且企業(yè)的三條手工生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力太過微弱，生產(chǎn)時間太長。加上本年度由于年初估計失誤受到懲罰，而導致只能通過明年再生產(chǎn)出最后的一個P2產(chǎn)品，才能交貨，但要將毛利扣除。本年度末的庫存產(chǎn)成品較多，價值達26（百萬），其中有2個P2產(chǎn)品，8個P1產(chǎn)品，一個P4產(chǎn)品，在產(chǎn)品的價值達14（百萬），應該說下一年度的關鍵是要搶到訂單，將庫存商品賣出。但是由于企業(yè)缺少現(xiàn)金流所以下一年的廣告費用是一個問題。 5．財務分析 第二年在廣告上面投入了24M，如此巨額的支出，我們在訂單上確實有了優(yōu)勢，但沒有到足以回報巨額廣告費的程度。針對企業(yè)的情況，經(jīng)過分析，我們?yōu)槠髽I(yè)做出了“大量生產(chǎn)、持續(xù)開發(fā)”的策略。但是由于產(chǎn)銷的不匹配，我們在第二年面對違約的風險，面對巨額的違約金、第四季度短期貸款的還款壓力以及生產(chǎn)線和產(chǎn)品開發(fā)的持續(xù)投入，沒有足額銷售收入的我們徹底陷入了資金短缺的困境，我們迫不得已在第一季度將廠房變賣轉租，并在第三第四季度各申請了40M的貸款。 從費用角度分析：第二年的主要支出為直接費用，用于生產(chǎn)，占總費用的26%；廣告費為24M，占到了總費用的22%，是這一年度虧損的只要原因之一；生產(chǎn)線繼續(xù)建造，P2和P4產(chǎn)品繼續(xù)研發(fā)，在繼續(xù)投資ISO9000的同時開拓了國內(nèi)市場，在總費用中占據(jù)了一定的比例；由于新增的大量長期貸款和短期貸款，當年的財務費用有所增加；由于廠房的變賣，第二年基本費用中新增了租金5M；其它支出為違約罰款12M。下面我們結合杜邦分析圖來看一下企業(yè)的經(jīng)營狀況：（1）凈資產(chǎn)收益率是整個分析系統(tǒng)的起點和核心，它是由銷售凈利率，資產(chǎn)周轉率和權益乘數(shù)決定的。凈資產(chǎn)收益率為負，說明公司的凈資產(chǎn)獲利能力較差。（2），說明公司的負債程度相當高，較多的利用了財務杠桿，大量的貸款特別是短貸影響了公司的償債能力，資金流緊張，應收賬款貼現(xiàn)頻繁，綜合費用大大增加，使得公司生產(chǎn)經(jīng)營精打細算、畏首畏尾，限制了公司的發(fā)展。（3）資產(chǎn)凈利率是銷售凈利率和資產(chǎn)周轉率的乘積，是公司銷售成果和資產(chǎn)運營的綜合反映。資金凈利率為負，主要是由于銷售收入較少，而綜合費用較高，導致公司凈利潤為負，這也正說明公司的經(jīng)營面臨挑戰(zhàn)，要提高資產(chǎn)凈利率，必須增加銷售收入，降低資金占用額。（4）資產(chǎn)的使用效率，用資產(chǎn)周轉率反映。它表示融資活動獲得的資金通過投資形成公司的總資產(chǎn)的每一單位資產(chǎn)能產(chǎn)生的銷售收入。雖然不同行業(yè)資產(chǎn)周轉率差異很大，但對同一個公司，資產(chǎn)周轉率越大表明該公司的資產(chǎn)使用效率越高。而我們公司的資產(chǎn)周轉率較低，也就是由于對資產(chǎn)使用效率較低所致。權益乘數(shù)凈利潤37銷售收入46銷售收入46資產(chǎn)總額167流動資產(chǎn)127長期資產(chǎn)40銷售收入46成本費用83銷售成本19綜合費用58折舊0利息6其他收支0貨幣資金46應收賬款40預付賬款0存貨41其他流動資產(chǎn)0固定資產(chǎn)40長期投資0無形資產(chǎn)0遞延資產(chǎn)0247。+－6．年度總結在第二年年初，區(qū)域市場已經(jīng)開拓成功。由于我們第一年訂單銷量小，庫存了四個p1，加上我們第二年計劃再生產(chǎn)一些p1產(chǎn)品，所以公司計劃在第二年的廣告投放里爭取區(qū)域市場老大，以盡快把大量的p1產(chǎn)品銷售出去。于是我們犯下了第四個錯誤。我們在第二年的廣告競爭中盲目的投放了大量的資金，在區(qū)域市場中，p1產(chǎn)品投放了10M，p2產(chǎn)品投放了8M。但是由于我們沒有好好的研究p1產(chǎn)品在區(qū)域市場中的需求，雖然我們投入了大量的廣告，但是我們并沒有拿到大量p1產(chǎn)品的訂單。仍然像第一年一樣，拿到了2個p1產(chǎn)品的訂單。由于第一年沒有申請長期貸款，我們在第二年年初申請了40M的長期貸款。但是由于大量的廣告投入，盲目的進行兩條高成本的生產(chǎn)線的建設投資以及高成本的p4產(chǎn)品的研發(fā)，我們的現(xiàn)金已經(jīng)所剩無幾，連企業(yè)基本的管理費用都無法支付。而此時銷售產(chǎn)品取得的應收賬款還有一期才能變現(xiàn)，如果貼現(xiàn)的話，所得到的現(xiàn)金也無法繼續(xù)以后每季度高昂的生產(chǎn)線的建設。企業(yè)已經(jīng)陷入了嚴重的癱瘓狀態(tài)。無奈中，我們做出了一個痛苦的決定，我們把大廠房賣掉，采用租用廠房。這樣我們才能有充足的現(xiàn)金進行正產(chǎn)的采購生產(chǎn)，有足夠的資金支付各種費用。在第二年的生產(chǎn)中，由于現(xiàn)金緊缺，我們把廠房賣掉之后，整個團隊處在了一個慌亂恐慌的狀態(tài)，大家都很著急，很焦慮，處在困境中的時候，大家沒有冷靜下來仔細分析企業(yè)的狀況，而是越來越著急，我們犯下了第五個錯誤，本來計劃本年度能生產(chǎn)出來3個p2產(chǎn)品，但是采購總監(jiān)和生產(chǎn)總監(jiān)計算失誤，等到交貨的時候