【文章內容簡介】 1997 年，為實現(xiàn)在中國的長期發(fā)展, 輝瑞于在北京成立了管理中心 這是輝瑞進行本地化進程的重要舉措 2004 年 輝瑞在上海成立了中國區(qū)總部和輝瑞投資有限公司 這將進一步促進與加快輝瑞制藥的本地化進程與輝瑞制藥的發(fā)展。 2005 年，鑒于中國擁有一支技術高超和才華橫溢的科學家群體 輝瑞在上海成立了輝瑞中國研發(fā)中心 這是輝瑞制藥人才資源本土化的具體體現(xiàn)。同時，面對日益激烈的藥品銷售競爭，美國輝瑞制藥公司近日宣布了一系列重組計劃，力圖實現(xiàn)公司近期和長期收入最大化的目標。輝瑞公司董事長兼首席執(zhí)行官杰夫*金德勒說：“商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生著深刻的變化，面對重大挑戰(zhàn)，我們必須從根本上改變經營公司的方法，抓住市場中各種吸引人的機會。 一，采取措施，努力實現(xiàn)公司短期和長期收入增長最大化目標。首先，輝瑞公司計劃通過品牌銷售、獨特的優(yōu)惠促銷和新藥宣傳等不同手段，實現(xiàn)在線資產和新產品收入最大化的目標。為此，輝瑞公司將通過改變與顧客的溝通方法等手段使所生產的藥品更具價值。其次，為確保公司未來收入同樣能夠實現(xiàn)最大化增長，輝瑞公司采取措施確保更迅捷地向市場投入價值更高的產品，包括增大對疫苗和抗體等發(fā)展前途特別看好的生物治療藥物的研發(fā)投入；大刀闊斧精簡研發(fā)部門的組織結構，切實提高員工的工作責任心、靈活性、創(chuàng)新能力和企業(yè)管理水平；大力加強業(yè)務開發(fā)，不斷推出新藥及相關產品和服務，確保公司中長期收入增長后勁等。 二，精兵簡政，建立規(guī)模較小、更為靈活的成本基礎。首先，通過合理化改革研發(fā)和生產部門、精簡組織結構、裁減員工人數(shù)、增加外包和降低采購費用等手段，大幅降低公司成本。同時，將節(jié)省的費用投放到更為增值的業(yè)務上，如研發(fā)、業(yè)務開拓、新興市場以及新的營銷手段等。 萬，根據(jù)計劃，2008年底前將裁員1萬，占公司全球員工總數(shù)的近10%，同時還將關閉兩家工廠和3個研究中心，預計2008年底前可望節(jié)省成本15億至20億美元。對所有受影響的員工，輝瑞公司將提供支持和補償，并與當?shù)厣鐓^(qū)一起進行妥善安置。 三，職能歸口，縮小業(yè)務部門規(guī)模，使其兼具小公司的創(chuàng)新精神和大公司的規(guī)模和資源優(yōu)勢，促進新藥研發(fā)和生產。首先，重組公司在美國的運營企業(yè)，將其分為4個業(yè)務部門，各設總經理一職，直接負責部門的盈虧。同時，另設客戶支持部門，專司醫(yī)療保健計劃事宜。其次，簡化研發(fā)機構，提高工作效率。主要是將分散的治療領域的研究小組統(tǒng)一集中在幾個地方，每個治療領域只設1名負責人，賦予其更大的責權，包括資源決策權。 四，與客戶、病人、醫(yī)生以及其他合作方進行積極的、有意義的接觸，為他們提供價值更高的產品。首先，嘗試藥品投放市場的新方法，尋求新的更為有效的與醫(yī)生和病人溝通的方法，使購藥人更早介入開發(fā)過程，加強他們與學術和其他研究機構的合作。其次，在醫(yī)療保險和產品管理方面提出建設性意見，尋求共贏，而非只顧自己的利益，從而樹立公司負責任的良好形象。 五，將公司建成理想的工作場所。通過削減中層管理層級，取消沒有必要的委員會和職能交叉部門，擴大管理人員的控制面，縮小經理與員工及客戶之間的距離，職責分明。領導層的工作重點是給予員工更大的授權，培養(yǎng)他們的能力，發(fā)揮他們的聰明才智，讓他們擔負起更大的責任。醫(yī)藥產品和服務涉及千家萬戶的切身利益，不斷滿足公眾的醫(yī)療需求是制藥企業(yè)發(fā)展的基礎。為了確保將來在競爭中勝出，輝瑞公司的經營管理方式將適應市場需求，不斷進行調整。 4《哈藥集團》 健康產業(yè)萬店連鎖 復合營銷模式 三年 : 500款產品 店 3000家店 上市:店主擁有原始股 五年 :5000款產品 5000家 八年 :10000款產品 10000家店 。哈藥健康產業(yè)專賣店：以農村包圍城市的形式，店鋪對外招商。即：先以縣、區(qū)開設店鋪。專賣店除經營直銷業(yè)正常產品外，還經營會員復銷類產品（哈藥為其做廣告宣傳，會將售價降到百姓都接受的最底線）以及可代理經營哈藥傳統(tǒng)中的產品。然后在縣、區(qū)經銷商中競招市級店鋪。省級服務機構由哈藥直接設置。 哈藥創(chuàng)新復合營銷模式——連鎖分銷 由點到店——店快速倍增 由點帶店——店由守株待兔變主動營銷 以店穩(wěn)點——店是點的物流與產品展示 以店拉動點——健康講座、調查診斷 不是沃爾瑪勝似沃爾瑪 八年：集團將在哈藥健康產業(yè)中全方位投資300億！ 哈藥將改變中國零售業(yè)的消費模式:公司未來將推出萬店連鎖、百業(yè)聯(lián)盟一卡通。哈藥會將直銷業(yè)和傳統(tǒng)業(yè)的優(yōu)勢結合起來，哈藥集團這樣的龍頭企業(yè)在直銷業(yè)法制化的時機介入，不僅會促進行業(yè)的進一步規(guī)范，還將對直銷界現(xiàn)有的銷售模式產生巨大的沖擊，會催生一個新的直銷運營模式。屆時會員、客戶衣食住行的所有消費都將與哈藥健康產業(yè)的會員業(yè)績息息相關。更為我們哈藥代理商拓寬了余音繞梁的終端銷售市場!哈藥集團在2006年實現(xiàn)了年銷售額100億元的目標，但如何進一步提升業(yè)績，一度成為困擾哈藥集團決策層的主要問題。在經過一番研究后，生物工程、疫苗和直銷被確定為三大支柱產業(yè)。 　 “隨著近幾年直銷行業(yè)的規(guī)范，國家政策的支持，最受益的還是真正務實的大企業(yè)，于是，直銷將成為哈藥業(yè)績增長的突破口。”鄭鳳強說。 　 2006年8月，哈藥集團在商務部直銷行業(yè)管理信息系統(tǒng)上發(fā)表申牌聲明；2008年11月，哈藥集團正式獲得商務部批準，由此成為醫(yī)藥界首張直銷牌照，但在隨后的一年多時間，哈藥集團卻陷入了沉寂，在直銷市場上沒有任何動作。 　 “其實這期間哈藥集團一直在和理論界、實戰(zhàn)界廣泛接觸，在對業(yè)務模式進行規(guī)劃，作為一個龍頭企業(yè)，涉足任何一個新領域都會非常謹慎。目前，直銷板塊已經提高到與哈藥三精、哈藥六廠平起平坐的位置，3億元啟動資金比2005年安利的2000萬美元還要多，3年內不作利潤要求更現(xiàn)實了哈藥的長遠打算。”鄭鳳強說。 　 據(jù)悉，哈藥集團計劃利用3至5年時間，進入到內資企業(yè)的排頭兵序列；然后再用3至5年時間，成為國內企業(yè)的排頭兵，實現(xiàn)銷售額100億元的目標?！皩嶋H上，目前除了安利公司以200億元銷售額一枝獨秀外，其他直銷企業(yè)離100億還有很遠的距離，像天獅集團也才只有二三十億的銷售額，實現(xiàn)100億的目標意味著穩(wěn)居國內市場三甲?！? 　 “我是一座橋，不是操盤手” 　 曾任安利中國高級業(yè)務營運經理、天獅集團中國區(qū)總裁、百亮超市（國際）集團全球副總裁等職的鄭鳳強，一度被譽為“中國直銷行業(yè)最具潛力的CEO”，但此番卻是以顧問身份出現(xiàn)在哈藥集團，此舉引發(fā)了坊間許多猜測。 　 “我只是一座橋，不是操盤手。我的主要作用在于幫助哈藥這樣的傳統(tǒng)國企盡快了解直銷行業(yè)，同時也讓直銷界了解國企。具體而言，一方面工作是迅速磨合，盡快確定業(yè)務模式，力爭通過半年時間開始正式營業(yè)；另一方面是將直銷業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢結合起來，使哈藥也具備品牌忠誠度高和拓展速度快的特點?！编嶘P強說。 鄭鳳強指出，直銷業(yè)正面臨法制化的好時機，從2005年立法時引發(fā)了頗多爭議，到今天社會對待