【文章內(nèi)容簡介】 大?？谇会t(yī)療行業(yè)的效益情況隨著中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和城鎮(zhèn)化進(jìn)程的不斷加快，收入水平有了顯著地提升。近年來，專業(yè)口腔醫(yī)院、城鎮(zhèn)口腔診所和綜合型醫(yī)院的口腔科發(fā)展迅速，口腔治療的相關(guān)人力和設(shè)備的投入逐步增加。但因?yàn)橹袊目谇会t(yī)療服務(wù)當(dāng)前還是處在初級發(fā)展時期，各級醫(yī)療機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理成本居高不下，且行業(yè)內(nèi)普遍沒有提高口腔收費(fèi)水平，因此，口腔行業(yè)整體效益欠佳，并且不同機(jī)構(gòu)之間效益差距較大。許多新投入運(yùn)行的內(nèi)資大型口腔門診，因?yàn)樯形葱纬梢?guī)模效應(yīng)和穩(wěn)定的客戶群，曾一度陷入嚴(yán)重虧損的狀態(tài)；而個別合資，或是外資口腔診所由于具有有效的市場運(yùn)作，加上有自己特定的高消費(fèi)群體，因而效益較好。 邁克爾?波特在其著作《競爭戰(zhàn)略》中提出了五種力量模型理論，為了更有效的進(jìn)行分析，本文按照波特的五種力量模型理論，建立起行業(yè)環(huán)境威脅的五種力量模型（如圖3所示）。一個行業(yè)的競爭程度可以從5個方面的競爭力量進(jìn)行衡量：新進(jìn)入者的威脅、供應(yīng)商、買方、替代品，以及當(dāng)前競爭對手之間競爭的激烈程度。 圖4：行業(yè)環(huán)境的五種力量模型 1．新進(jìn)入者的威脅新的進(jìn)入者往往會給公司帶來很大威脅，而一般醫(yī)院對新競爭對手的關(guān)注常常做得不到位。醫(yī)院的新進(jìn)入者主要包括兩種：一是合資新建或外商獨(dú)資設(shè)立的醫(yī)院，另一種是民營資本獨(dú)資或合資建立的醫(yī)院。我國在放寬醫(yī)院融資渠道限制和醫(yī)院準(zhǔn)入條件的政策出臺之后，這兩類醫(yī)院隨之產(chǎn)生。這些醫(yī)院對現(xiàn)有醫(yī)院產(chǎn)生如下兩方面的威脅：首先從當(dāng)?shù)蒯t(yī)療的服務(wù)總量來看，這些醫(yī)院從其他已有醫(yī)院當(dāng)中分流出了部分病源，由此使現(xiàn)有醫(yī)院維護(hù)原有老客戶的成本得以增加，進(jìn)而增加了現(xiàn)有醫(yī)院的營運(yùn)成本，降低了盈利水平。其次是這些新進(jìn)入醫(yī)院由于有現(xiàn)代化的管理模式和完備的人力資源戰(zhàn)略措施，為專業(yè)醫(yī)護(hù)人員提供報酬豐厚的待遇，從而吸引走了現(xiàn)有醫(yī)院的大量優(yōu)秀人才，所以，對于現(xiàn)有醫(yī)院而言，核心專業(yè)人才流失的流失使其面臨的嚴(yán)重危機(jī)。 2．供應(yīng)商討價還價能力供應(yīng)商可能會通過提高價格或降低產(chǎn)品的質(zhì)量來對行業(yè)內(nèi)的競爭企業(yè)顯示自己的力量。如果企業(yè)無法通過價格結(jié)構(gòu)消化增長的成本，它的利潤就會由于供應(yīng)商的行為而降低。在現(xiàn)在中國醫(yī)院的藥品、設(shè)備和醫(yī)用物資采購市場上。由于供應(yīng)商眾多，產(chǎn)品供應(yīng)過剩，供應(yīng)商討價還價的能力很弱，這對于醫(yī)院通過有效的管理來降低成本是十分有利的。 3．買方的討價還價能力從2O世紀(jì)8O年代以來，中國政府加大了對醫(yī)療衛(wèi)生資源的投入力度，全國的區(qū)域衛(wèi)生資源配置呈現(xiàn)出很不平衡的現(xiàn)象。在部分城區(qū)，醫(yī)療衛(wèi)生資源過剩，而在農(nóng)村醫(yī)療衛(wèi)生資源則相對不足。因此，買方的討價還價能力要從兩方面來看，一方面，在城區(qū)常見病、多發(fā)病的診治能力過剩，患者有較大的選擇權(quán)，討價還價能力比較強(qiáng)；另一方面，大病、危重疾病的診治資源非常集中和有限，患者的討價還價能力不高。 4．替代品的威脅對于醫(yī)院，其替代品主要有兩個：一個是個體診所，一個是社區(qū)醫(yī)療門診。個體診所和社區(qū)醫(yī)療在其服務(wù)范圍內(nèi)因其提供服務(wù)的及時和廉價，已經(jīng)為人們所接受。近幾年中國的個體診所和社區(qū)門診大量出現(xiàn)，分流了部分常見病患者。 5．現(xiàn)有醫(yī)院間競爭的激烈程度因?yàn)樾袠I(yè)內(nèi)的醫(yī)院是相互制約的，一個醫(yī)院的行為必然會引起競爭反應(yīng)。醫(yī)院為了追求戰(zhàn)略競爭力和超額利潤，都積極投身競爭，看得見的競爭舞臺包括價格、質(zhì)量和創(chuàng)新。衡量醫(yī)院間競爭程度可以從競爭對手的數(shù)量、行業(yè)的增長狀況、成本結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換成本、進(jìn)入壁壘和退出障礙等方面進(jìn)行評價。 在競爭對手方面，通策醫(yī)療在口腔醫(yī)療行業(yè)內(nèi)的主要競爭對手有佳美和永康口腔。通策醫(yī)療是目前國內(nèi)口腔醫(yī)療龍頭企業(yè)之一，國內(nèi)的主要競爭者包括佳美口腔連鎖門診，永康口腔和瑞爾齒科。從牙椅數(shù)量和單個牙椅盈利能力而言，通策醫(yī)療和佳美口腔勢均力敵。而通策作為中國口腔行業(yè)內(nèi)唯一的上市公司，其優(yōu)勢以和資源的稀缺性是十分明顯。 1． 佳美口腔佳美口腔隸屬于北京佳美醫(yī)院管理有限責(zé)任公司。北京佳美醫(yī)院管理公司是國內(nèi)第一個連鎖經(jīng)營的大型現(xiàn)代化口腔門診體系，是由中國佳美集團(tuán)和英國馬丁可利投資管理公司、美國海納亞洲創(chuàng)投基金共同組建的合資公司。主業(yè)為：口腔內(nèi)科、口腔外科、口腔正畸、烤瓷牙、種植牙等業(yè)務(wù)。佳美目前在北京、上海、廣州、深圳、南京等多個城市建立了近百家直營連鎖門診，在國內(nèi)民營口腔領(lǐng)域佳美口腔的發(fā)展較為領(lǐng)先。佳美采用直營店模式，制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范維護(hù)品牌形象（包括16大項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)：規(guī)范行醫(yī)標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)、裝修標(biāo)準(zhǔn)、操作標(biāo)準(zhǔn)、收購標(biāo)準(zhǔn)、選址標(biāo)準(zhǔn)等）。單店開店成本150萬左右，開設(shè)一個分店的時間約兩個月。公司在2007年6月，拿到國內(nèi)醫(yī)療行業(yè)第一個連鎖經(jīng)營執(zhí)照（按照有關(guān)政策規(guī)定，必須經(jīng)營滿10年，才有資格申請此項(xiàng)權(quán)利）。2007年8月6日，獲得英國馬丁可利投資管理公司和美國海納亞洲創(chuàng)投基金首輪100萬美元的融資。2009年12月，佳美口腔榮獲“39健康網(wǎng)”頒發(fā)的“2009年度最佳醫(yī)療服務(wù)連鎖機(jī)構(gòu)獎” 。（1）發(fā)展歷程佳美口腔是國內(nèi)第一家以連鎖模式經(jīng)營的大型現(xiàn)代化口腔醫(yī)療機(jī)構(gòu)，專業(yè)從事口腔醫(yī)療服務(wù)，開展口腔內(nèi)科、口腔外科、口腔修復(fù)、口腔正畸等業(yè)務(wù)，連鎖加盟的戰(zhàn)略模式是由佳美第一次提出的。從1993年第一家佳美口腔在大連正式掛牌成立，佳美開始從房地產(chǎn)商向口腔醫(yī)療行業(yè)大鱷進(jìn)行轉(zhuǎn)型。2001年，以房地產(chǎn)為主業(yè)的大連佳美集團(tuán)正式進(jìn)入北京市場，成立中美合資北京佳美醫(yī)療集團(tuán)。同年，北京第一家佳美口腔月壇門診正式掛牌營業(yè)，這標(biāo)志著佳美以北京為中心輻射全國的連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略正式啟動。經(jīng)過多年的發(fā)展，佳美口腔在北京、大連、杭州、廣州、沈陽、上海、深圳、南京等地區(qū)共計開設(shè)口腔?？崎T診和醫(yī)院共100多家，其中在北京的口腔醫(yī)療市場，佳美就有50家，佳美口腔擴(kuò)展速度之快，讓業(yè)內(nèi)感到震驚。在國內(nèi)民營口腔領(lǐng)域，佳美口腔在發(fā)展水平上已經(jīng)遙遙領(lǐng)先。佳美所有設(shè)立的連鎖醫(yī)療機(jī)構(gòu)都位于本地的商業(yè)中心、繁華地段，以及高檔住宅小區(qū)之內(nèi)，這里人口集中，而且交通便利，很大程度上方便了患者的及時就診；在店鋪布置和就醫(yī)環(huán)節(jié)方面，佳美口腔門診部均采用醫(yī)療管理和酒店式管理相結(jié)合的方式；在醫(yī)療技術(shù)方面，佳美采用的技術(shù)都是口腔醫(yī)療界的先進(jìn)技術(shù)，所有設(shè)備和藥品都是在市場上領(lǐng)先的高科技產(chǎn)品。（2）流程標(biāo)準(zhǔn)化連鎖方式能夠使管理、設(shè)備、人力等資源得到快速共享，連鎖的核心是流程標(biāo)準(zhǔn)化，有了標(biāo)準(zhǔn)化就能夠?qū)崿F(xiàn)快速復(fù)制，使各地的佳美診所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品品質(zhì)保持一致，這就保證了佳美擴(kuò)張過程中品質(zhì)的穩(wěn)定性。近年來，佳美口腔一直在專注做基礎(chǔ)性的標(biāo)準(zhǔn)化工作。2007年，佳美的連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作獲得了業(yè)內(nèi)第一張連鎖經(jīng)營牌照，成為首家獲得口腔醫(yī)療連鎖牌照的民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)。比如佳美每個店面安排的最佳椅位數(shù)由原來的每家店十幾個椅位，轉(zhuǎn)變到了現(xiàn)在的五、六個椅位，從而使邊際收益達(dá)到最大化。佳美的標(biāo)準(zhǔn)化管理流程正在發(fā)揮著巨大的作用。在對護(hù)士、醫(yī)生的管理上，切實(shí)可行的服務(wù)流程，保障了醫(yī)生和護(hù)士按照規(guī)定給予服務(wù)。而且，我們的信息平臺，解決了困擾連鎖企業(yè)的服務(wù)半徑和管理半徑，降低了溝通、管理的難度。從商業(yè)模式的角度來講，佳美具備了這樣一個快速擴(kuò)張、成功復(fù)制的基礎(chǔ)。（3）做強(qiáng)“輕資產(chǎn)” “輕資產(chǎn)”是企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。佳美在此方面體會頗深。首先佳美瞄準(zhǔn)口腔這個行業(yè)，做到了專注和專業(yè)；其次，佳美憑借兢兢業(yè)業(yè)的工作，在穩(wěn)定中尋求企業(yè)的快速發(fā)展；第三佳美一直是以管理、技術(shù)和品質(zhì)為工作重心，而并非以商業(yè)利益為中心。第四是佳美始終在努力建設(shè)一個標(biāo)準(zhǔn)化的、科學(xué)化的管理流程。最后就是打造企業(yè)品牌。佳美的品牌是依靠口碑樹立起來的，而并非單單依靠廣告來宣傳。佳美的品牌得到了社會的認(rèn)可、客戶的支持和員工的信任。佳美口腔連鎖作為高端口腔門診，在診療環(huán)境和服務(wù)質(zhì)量方面具有明顯優(yōu)勢，但由于其單個診所規(guī)模較小，導(dǎo)致許多診療服務(wù)無法展開，這對專業(yè)人才的培養(yǎng)與成長不利，更難以吸引高端人才的關(guān)注。（4）對接國際資本在我國大規(guī)模醫(yī)療改革的背景下，2010年，作為中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)首次引進(jìn)境外風(fēng)險投資的民營醫(yī)療連鎖機(jī)構(gòu)佳美口腔，成功轉(zhuǎn)型為跨國醫(yī)療管理財團(tuán)，由此將傳統(tǒng)的醫(yī)療行業(yè)用現(xiàn)代連鎖模式管理成功對接了國際著名資本。 2．永康口腔目前，在各行業(yè)發(fā)展均處于飽和狀態(tài)的背景下，口腔醫(yī)療行業(yè)一枝獨(dú)秀，在我國保持快速發(fā)展。永康口腔于2001年成立，其后在7年的時間里永康口腔德市場規(guī)?？焖贁U(kuò)展到全國，目前，在全國的門診數(shù)量已達(dá)到80多家，在北京的數(shù)量為50余家，業(yè)內(nèi)人士一度稱此種經(jīng)營模式帶來的效果為“永康現(xiàn)象”?，F(xiàn)實(shí)中，愈來愈多的風(fēng)險投資公司開始關(guān)注永康口腔的市場價值，開始頻繁的和永康口腔進(jìn)行接觸。（1）投資利潤豐厚總體上看，我國居民口腔疾病發(fā)病率依然很高；群眾口腔保健知識缺乏，防病意識較差；城鄉(xiāng)口腔衛(wèi)生服務(wù)體系和服務(wù)能力還不能滿足人民群眾日益增長的口腔衛(wèi)生保健需要。據(jù)調(diào)查，%%，%、%。中年人齲病患病率為88%，老年人齲病患病率為98%。如此龐大的數(shù)字是我國現(xiàn)有口腔醫(yī)療機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足的，巨大的行業(yè)潛力必然拉動整個口腔醫(yī)療行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，最大限度的符合了他們所要求的低風(fēng)險高回報的投資宗旨 。（2）品牌影響力大在西方企業(yè)中已發(fā)展了二十多年的企業(yè)社會責(zé)任如今正被愈來愈多的中國企業(yè)所學(xué)習(xí)和實(shí)踐。永康口腔作為一個企業(yè)，從始至終把品牌的影響力放在嶄新的高度，永康口腔面對激烈的市場競爭，和同行企業(yè)泛濫的廣告宣傳，更加明確了自己未來的品牌發(fā)展道路，履行企業(yè)的社會責(zé)任已成為永康口腔打造和提升品牌影響力的重要舉措。永康口腔積極參與中國扶貧開發(fā)和綠色奧運(yùn)綠色校園等社會公益工作，關(guān)注的不單單是企業(yè)的盈利，更重要的是通過履行企業(yè)自身的社會責(zé)任，來建立全新的品牌形象，從而贏得患者對永康口腔品牌的信任和忠誠度。（3）難以撼動的地位在全國口腔醫(yī)療行業(yè)當(dāng)中，永康口腔的領(lǐng)導(dǎo)地位已經(jīng)得到了社會的廣泛認(rèn)可，公司以北京作為進(jìn)軍全國市場的要地，形成了難以動搖的堅強(qiáng)地位。有著良好的發(fā)展戰(zhàn)略的永康口腔在迅猛發(fā)展的同時，吸引了大量的風(fēng)險投資公司和機(jī)構(gòu)，參與到永康口腔未來發(fā)展的戰(zhàn)略過程之中。 3．瑞爾齒科瑞爾齒科創(chuàng)立于1999年，目前在北京、上海及深圳設(shè)有11家診所，擁有100余名牙科醫(yī)生，服務(wù)項(xiàng)目涵蓋綜合治療、美容齒科、正畸、種植牙、兒童齒科?，F(xiàn)有10萬客戶的瑞爾齒科在高端口腔醫(yī)療市場聲譽(yù)較高，平安健康險、中國人壽、花旗銀行、匯豐銀行、德勤中國等都是瑞爾齒科的簽約合作伙伴。瑞爾齒科目前與佳美口腔在材料引進(jìn)等方面達(dá)成合作。雖然通策醫(yī)療在連鎖醫(yī)院數(shù)量和服務(wù)半徑上都落后于佳美口腔。但目前佳美口腔和瑞爾齒科與通策醫(yī)療在地域上重疊度很小，而瑞爾齒科主要做高端客戶，與通策在客戶群上重疊較小，所以三家醫(yī)院并未形成直接、激烈的競爭關(guān)系 。 3通策醫(yī)療內(nèi)部資源與能力分析醫(yī)院戰(zhàn)略的制定是建立在對醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)之上的。在對外部環(huán)境進(jìn)行分析之后的基礎(chǔ)上，本文現(xiàn)從內(nèi)部環(huán)境角度進(jìn)行分析。分析內(nèi)部環(huán)境的目的是為了尋找到醫(yī)院的核心競爭能力 。只有建立了自身的核心競爭能力，才能真正得到持續(xù)穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，推動公司向前發(fā)展。 生產(chǎn)力中最活躍的因素是人?！耙虢瘌P來，先栽梧桐樹”，對于醫(yī)院來說，人才是最根本和最關(guān)鍵的因素。通策醫(yī)療在志存高遠(yuǎn)，成就你我的人力資源管理觀念之下，切實(shí)做好引進(jìn)人才的工作，并制定了人才引進(jìn)的措施。一線業(yè)務(wù)人員的管理是通策醫(yī)療管理的核心，公司將專業(yè)人才作為基礎(chǔ)管理的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)，著力突出“以人為本”的人才理念。目前，公司已經(jīng)建立了完善的人力資源體系，具體是各級醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、定崗定編及崗位價值評估、專業(yè)牙師管理制度、建立和完善了績效考核體系、健全了公司人力成本預(yù)算、完善了專業(yè)人員的培訓(xùn)體系，并建立了全國性的專業(yè)人才庫。在具有競爭力的績效體系、良好的學(xué)術(shù)平臺和和諧的工作氛圍條件下，一大批有理想、有能力的人才開始源源不斷地進(jìn)入到了通策醫(yī)療。作為通策醫(yī)療最大的分支機(jī)構(gòu)之一—杭州口腔醫(yī)院在各項(xiàng)管理制度的規(guī)范下，開始加大人才引進(jìn)力度，杭州口腔醫(yī)院目前共有在職人員近600名，其中包括一百多名博士和碩士研究生，接近150名中高級職稱。在醫(yī)院的人才隊(duì)伍中，既包括了一百多名的年輕人，更有一大批實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的中老專家，這樣的人才結(jié)構(gòu)，使公司的人才梯隊(duì)更加合理，整體素質(zhì)更趨提高，無疑為醫(yī)院的發(fā)展與創(chuàng)新注入了新的活力。但目前中國口腔醫(yī)患比例，以及牙醫(yī)的專業(yè)水平相比西方發(fā)達(dá)國家而言，還有很大差距，面對未來競爭不斷加劇的醫(yī)療行業(yè)，通策醫(yī)療面對的人才挑戰(zhàn)將會更多、更艱巨。因此，大力引進(jìn)、培養(yǎng)和用好人才，打造一支富有競爭力的口腔專業(yè)人才隊(duì)伍是通策醫(yī)療長期的戰(zhàn)略任務(wù)。 通策醫(yī)療采用發(fā)展模式是“中心醫(yī)院+分院（門診部）。經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，公司目前共有十多家門診部/醫(yī)院。通策醫(yī)療在擴(kuò)張過程中一般采取的方式是新建經(jīng)營診所或是購并其他醫(yī)院的全部資產(chǎn)，而在擴(kuò)張中新建或是收購的醫(yī)院則是其全部資產(chǎn)。當(dāng)前，公司以浙江省為中心進(jìn)行區(qū)域的拓展，并開始逐步擴(kuò)張至長三角地區(qū)。 圖5：通策醫(yī)療資產(chǎn)分布圖。杭州口腔醫(yī)院作為通策醫(yī)療的核心資產(chǎn)是在1952年創(chuàng)建的，它是浙江省省內(nèi)資歷較久的口腔?？漆t(yī)院，也是通策醫(yī)療下屬規(guī)模最大的一塊資產(chǎn)。目前，杭州本部椅位有300多張，職員工人數(shù)500多名，年門診量將近50萬次，在全國口腔醫(yī)院排名前五位?？紤]到通策醫(yī)療已在全國建立了良好的口碑，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及群眾牙齒健康意識的深化，未來通策醫(yī)療的資產(chǎn)將呈現(xiàn)快速增加的態(tài)勢。 通策醫(yī)療在2006年經(jīng)過股改與資產(chǎn)重組之后，公司的主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)從事口腔醫(yī)療服務(wù)的經(jīng)營與投資。尤其是杭州口腔醫(yī)院作為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的注入，更使通策醫(yī)療進(jìn)入了高速成長的時期。從2007年到2009年三年間，公司的主營業(yè)務(wù)收入、%、%、%。2010年第一季度公司實(shí)現(xiàn)銷售收入4958萬元，凈利潤更是達(dá)到了962萬元，%、%。 圖6：通策醫(yī)療主營業(yè)務(wù)收入、毛利和凈利潤（單位：百萬元）。 杭州口腔醫(yī)院是通策醫(yī)療業(yè)績提升的主要支撐。除了滄州口腔醫(yī)院、北京通策京朝口腔醫(yī)院和黃石現(xiàn)代口腔醫(yī)院之外，公司其余下屬分支醫(yī)院都位于浙江省內(nèi)，其收入比例高達(dá)95%以上，而杭州口腔醫(yī)院更是公司主要的利潤來源。 目前，通策醫(yī)療的擴(kuò)張模式主要是收購和自建，需要巨額資金的強(qiáng)力支持，因此，此種模式的最大問題是公司的資金能否支持快速的擴(kuò)張。通策醫(yī)療當(dāng)前擴(kuò)張所需資金的來源還僅是局限于內(nèi)生資金，目前尚不具備在