【文章內容簡介】 大?？谇会t(yī)療行業(yè)的效益情況隨著中國經濟的持續(xù)發(fā)展和城鎮(zhèn)化進程的不斷加快，收入水平有了顯著地提升。近年來，專業(yè)口腔醫(yī)院、城鎮(zhèn)口腔診所和綜合型醫(yī)院的口腔科發(fā)展迅速，口腔治療的相關人力和設備的投入逐步增加。但因為中國的口腔醫(yī)療服務當前還是處在初級發(fā)展時期，各級醫(yī)療機構的經營管理成本居高不下，且行業(yè)內普遍沒有提高口腔收費水平，因此，口腔行業(yè)整體效益欠佳，并且不同機構之間效益差距較大。許多新投入運行的內資大型口腔門診，因為尚未形成規(guī)模效應和穩(wěn)定的客戶群，曾一度陷入嚴重虧損的狀態(tài)；而個別合資，或是外資口腔診所由于具有有效的市場運作，加上有自己特定的高消費群體，因而效益較好。 邁克爾?波特在其著作《競爭戰(zhàn)略》中提出了五種力量模型理論，為了更有效的進行分析，本文按照波特的五種力量模型理論，建立起行業(yè)環(huán)境威脅的五種力量模型（如圖3所示）。一個行業(yè)的競爭程度可以從5個方面的競爭力量進行衡量：新進入者的威脅、供應商、買方、替代品，以及當前競爭對手之間競爭的激烈程度。 圖4：行業(yè)環(huán)境的五種力量模型 1．新進入者的威脅新的進入者往往會給公司帶來很大威脅，而一般醫(yī)院對新競爭對手的關注常常做得不到位。醫(yī)院的新進入者主要包括兩種：一是合資新建或外商獨資設立的醫(yī)院，另一種是民營資本獨資或合資建立的醫(yī)院。我國在放寬醫(yī)院融資渠道限制和醫(yī)院準入條件的政策出臺之后，這兩類醫(yī)院隨之產生。這些醫(yī)院對現有醫(yī)院產生如下兩方面的威脅：首先從當地醫(yī)療的服務總量來看，這些醫(yī)院從其他已有醫(yī)院當中分流出了部分病源，由此使現有醫(yī)院維護原有老客戶的成本得以增加，進而增加了現有醫(yī)院的營運成本，降低了盈利水平。其次是這些新進入醫(yī)院由于有現代化的管理模式和完備的人力資源戰(zhàn)略措施，為專業(yè)醫(yī)護人員提供報酬豐厚的待遇，從而吸引走了現有醫(yī)院的大量優(yōu)秀人才，所以，對于現有醫(yī)院而言，核心專業(yè)人才流失的流失使其面臨的嚴重危機。 2．供應商討價還價能力供應商可能會通過提高價格或降低產品的質量來對行業(yè)內的競爭企業(yè)顯示自己的力量。如果企業(yè)無法通過價格結構消化增長的成本，它的利潤就會由于供應商的行為而降低。在現在中國醫(yī)院的藥品、設備和醫(yī)用物資采購市場上。由于供應商眾多，產品供應過剩，供應商討價還價的能力很弱，這對于醫(yī)院通過有效的管理來降低成本是十分有利的。 3．買方的討價還價能力從2O世紀8O年代以來，中國政府加大了對醫(yī)療衛(wèi)生資源的投入力度，全國的區(qū)域衛(wèi)生資源配置呈現出很不平衡的現象。在部分城區(qū)，醫(yī)療衛(wèi)生資源過剩，而在農村醫(yī)療衛(wèi)生資源則相對不足。因此，買方的討價還價能力要從兩方面來看，一方面，在城區(qū)常見病、多發(fā)病的診治能力過剩，患者有較大的選擇權，討價還價能力比較強；另一方面，大病、危重疾病的診治資源非常集中和有限，患者的討價還價能力不高。 4．替代品的威脅對于醫(yī)院，其替代品主要有兩個：一個是個體診所，一個是社區(qū)醫(yī)療門診。個體診所和社區(qū)醫(yī)療在其服務范圍內因其提供服務的及時和廉價，已經為人們所接受。近幾年中國的個體診所和社區(qū)門診大量出現，分流了部分常見病患者。 5．現有醫(yī)院間競爭的激烈程度因為行業(yè)內的醫(yī)院是相互制約的，一個醫(yī)院的行為必然會引起競爭反應。醫(yī)院為了追求戰(zhàn)略競爭力和超額利潤，都積極投身競爭，看得見的競爭舞臺包括價格、質量和創(chuàng)新。衡量醫(yī)院間競爭程度可以從競爭對手的數量、行業(yè)的增長狀況、成本結構、轉換成本、進入壁壘和退出障礙等方面進行評價。 在競爭對手方面，通策醫(yī)療在口腔醫(yī)療行業(yè)內的主要競爭對手有佳美和永康口腔。通策醫(yī)療是目前國內口腔醫(yī)療龍頭企業(yè)之一，國內的主要競爭者包括佳美口腔連鎖門診，永康口腔和瑞爾齒科。從牙椅數量和單個牙椅盈利能力而言，通策醫(yī)療和佳美口腔勢均力敵。而通策作為中國口腔行業(yè)內唯一的上市公司，其優(yōu)勢以和資源的稀缺性是十分明顯。 1． 佳美口腔佳美口腔隸屬于北京佳美醫(yī)院管理有限責任公司。北京佳美醫(yī)院管理公司是國內第一個連鎖經營的大型現代化口腔門診體系，是由中國佳美集團和英國馬丁可利投資管理公司、美國海納亞洲創(chuàng)投基金共同組建的合資公司。主業(yè)為：口腔內科、口腔外科、口腔正畸、烤瓷牙、種植牙等業(yè)務。佳美目前在北京、上海、廣州、深圳、南京等多個城市建立了近百家直營連鎖門診，在國內民營口腔領域佳美口腔的發(fā)展較為領先。佳美采用直營店模式，制定統(tǒng)一標準和規(guī)范維護品牌形象（包括16大項的標準：規(guī)范行醫(yī)標準、培訓標準、裝修標準、操作標準、收購標準、選址標準等）。單店開店成本150萬左右，開設一個分店的時間約兩個月。公司在2007年6月，拿到國內醫(yī)療行業(yè)第一個連鎖經營執(zhí)照（按照有關政策規(guī)定，必須經營滿10年，才有資格申請此項權利）。2007年8月6日，獲得英國馬丁可利投資管理公司和美國海納亞洲創(chuàng)投基金首輪100萬美元的融資。2009年12月，佳美口腔榮獲“39健康網”頒發(fā)的“2009年度最佳醫(yī)療服務連鎖機構獎” 。（1）發(fā)展歷程佳美口腔是國內第一家以連鎖模式經營的大型現代化口腔醫(yī)療機構，專業(yè)從事口腔醫(yī)療服務，開展口腔內科、口腔外科、口腔修復、口腔正畸等業(yè)務，連鎖加盟的戰(zhàn)略模式是由佳美第一次提出的。從1993年第一家佳美口腔在大連正式掛牌成立，佳美開始從房地產商向口腔醫(yī)療行業(yè)大鱷進行轉型。2001年，以房地產為主業(yè)的大連佳美集團正式進入北京市場，成立中美合資北京佳美醫(yī)療集團。同年，北京第一家佳美口腔月壇門診正式掛牌營業(yè)，這標志著佳美以北京為中心輻射全國的連鎖經營戰(zhàn)略正式啟動。經過多年的發(fā)展，佳美口腔在北京、大連、杭州、廣州、沈陽、上海、深圳、南京等地區(qū)共計開設口腔?？崎T診和醫(yī)院共100多家，其中在北京的口腔醫(yī)療市場，佳美就有50家，佳美口腔擴展速度之快，讓業(yè)內感到震驚。在國內民營口腔領域，佳美口腔在發(fā)展水平上已經遙遙領先。佳美所有設立的連鎖醫(yī)療機構都位于本地的商業(yè)中心、繁華地段，以及高檔住宅小區(qū)之內，這里人口集中，而且交通便利，很大程度上方便了患者的及時就診；在店鋪布置和就醫(yī)環(huán)節(jié)方面，佳美口腔門診部均采用醫(yī)療管理和酒店式管理相結合的方式；在醫(yī)療技術方面，佳美采用的技術都是口腔醫(yī)療界的先進技術，所有設備和藥品都是在市場上領先的高科技產品。（2）流程標準化連鎖方式能夠使管理、設備、人力等資源得到快速共享，連鎖的核心是流程標準化，有了標準化就能夠實現快速復制，使各地的佳美診所生產出來的產品品質保持一致，這就保證了佳美擴張過程中品質的穩(wěn)定性。近年來，佳美口腔一直在專注做基礎性的標準化工作。2007年，佳美的連鎖經營標準化建設工作獲得了業(yè)內第一張連鎖經營牌照，成為首家獲得口腔醫(yī)療連鎖牌照的民營醫(yī)療機構。比如佳美每個店面安排的最佳椅位數由原來的每家店十幾個椅位，轉變到了現在的五、六個椅位，從而使邊際收益達到最大化。佳美的標準化管理流程正在發(fā)揮著巨大的作用。在對護士、醫(yī)生的管理上，切實可行的服務流程，保障了醫(yī)生和護士按照規(guī)定給予服務。而且，我們的信息平臺，解決了困擾連鎖企業(yè)的服務半徑和管理半徑，降低了溝通、管理的難度。從商業(yè)模式的角度來講，佳美具備了這樣一個快速擴張、成功復制的基礎。（3）做強“輕資產” “輕資產”是企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)的優(yōu)質資產。佳美在此方面體會頗深。首先佳美瞄準口腔這個行業(yè)，做到了專注和專業(yè)；其次，佳美憑借兢兢業(yè)業(yè)的工作，在穩(wěn)定中尋求企業(yè)的快速發(fā)展；第三佳美一直是以管理、技術和品質為工作重心，而并非以商業(yè)利益為中心。第四是佳美始終在努力建設一個標準化的、科學化的管理流程。最后就是打造企業(yè)品牌。佳美的品牌是依靠口碑樹立起來的，而并非單單依靠廣告來宣傳。佳美的品牌得到了社會的認可、客戶的支持和員工的信任。佳美口腔連鎖作為高端口腔門診，在診療環(huán)境和服務質量方面具有明顯優(yōu)勢，但由于其單個診所規(guī)模較小，導致許多診療服務無法展開，這對專業(yè)人才的培養(yǎng)與成長不利，更難以吸引高端人才的關注。（4）對接國際資本在我國大規(guī)模醫(yī)療改革的背景下，2010年，作為中國醫(yī)療產業(yè)首次引進境外風險投資的民營醫(yī)療連鎖機構佳美口腔，成功轉型為跨國醫(yī)療管理財團，由此將傳統(tǒng)的醫(yī)療行業(yè)用現代連鎖模式管理成功對接了國際著名資本。 2．永康口腔目前，在各行業(yè)發(fā)展均處于飽和狀態(tài)的背景下，口腔醫(yī)療行業(yè)一枝獨秀，在我國保持快速發(fā)展。永康口腔于2001年成立，其后在7年的時間里永康口腔德市場規(guī)模快速擴展到全國，目前，在全國的門診數量已達到80多家，在北京的數量為50余家，業(yè)內人士一度稱此種經營模式帶來的效果為“永康現象”?，F實中，愈來愈多的風險投資公司開始關注永康口腔的市場價值，開始頻繁的和永康口腔進行接觸。（1）投資利潤豐厚總體上看，我國居民口腔疾病發(fā)病率依然很高；群眾口腔保健知識缺乏，防病意識較差；城鄉(xiāng)口腔衛(wèi)生服務體系和服務能力還不能滿足人民群眾日益增長的口腔衛(wèi)生保健需要。據調查，%%，%、%。中年人齲病患病率為88%，老年人齲病患病率為98%。如此龐大的數字是我國現有口腔醫(yī)療機構遠遠無法滿足的，巨大的行業(yè)潛力必然拉動整個口腔醫(yī)療行業(yè)的長遠發(fā)展，最大限度的符合了他們所要求的低風險高回報的投資宗旨 。（2）品牌影響力大在西方企業(yè)中已發(fā)展了二十多年的企業(yè)社會責任如今正被愈來愈多的中國企業(yè)所學習和實踐。永康口腔作為一個企業(yè)，從始至終把品牌的影響力放在嶄新的高度，永康口腔面對激烈的市場競爭，和同行企業(yè)泛濫的廣告宣傳，更加明確了自己未來的品牌發(fā)展道路，履行企業(yè)的社會責任已成為永康口腔打造和提升品牌影響力的重要舉措。永康口腔積極參與中國扶貧開發(fā)和綠色奧運綠色校園等社會公益工作，關注的不單單是企業(yè)的盈利，更重要的是通過履行企業(yè)自身的社會責任，來建立全新的品牌形象，從而贏得患者對永康口腔品牌的信任和忠誠度。（3）難以撼動的地位在全國口腔醫(yī)療行業(yè)當中，永康口腔的領導地位已經得到了社會的廣泛認可，公司以北京作為進軍全國市場的要地，形成了難以動搖的堅強地位。有著良好的發(fā)展戰(zhàn)略的永康口腔在迅猛發(fā)展的同時，吸引了大量的風險投資公司和機構，參與到永康口腔未來發(fā)展的戰(zhàn)略過程之中。 3．瑞爾齒科瑞爾齒科創(chuàng)立于1999年，目前在北京、上海及深圳設有11家診所，擁有100余名牙科醫(yī)生，服務項目涵蓋綜合治療、美容齒科、正畸、種植牙、兒童齒科。現有10萬客戶的瑞爾齒科在高端口腔醫(yī)療市場聲譽較高，平安健康險、中國人壽、花旗銀行、匯豐銀行、德勤中國等都是瑞爾齒科的簽約合作伙伴。瑞爾齒科目前與佳美口腔在材料引進等方面達成合作。雖然通策醫(yī)療在連鎖醫(yī)院數量和服務半徑上都落后于佳美口腔。但目前佳美口腔和瑞爾齒科與通策醫(yī)療在地域上重疊度很小，而瑞爾齒科主要做高端客戶，與通策在客戶群上重疊較小，所以三家醫(yī)院并未形成直接、激烈的競爭關系 。 3通策醫(yī)療內部資源與能力分析醫(yī)院戰(zhàn)略的制定是建立在對醫(yī)院內外部環(huán)境分析的基礎之上的。在對外部環(huán)境進行分析之后的基礎上，本文現從內部環(huán)境角度進行分析。分析內部環(huán)境的目的是為了尋找到醫(yī)院的核心競爭能力 。只有建立了自身的核心競爭能力，才能真正得到持續(xù)穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，推動公司向前發(fā)展。 生產力中最活躍的因素是人。“要想金鳳來，先栽梧桐樹”，對于醫(yī)院來說，人才是最根本和最關鍵的因素。通策醫(yī)療在志存高遠，成就你我的人力資源管理觀念之下，切實做好引進人才的工作，并制定了人才引進的措施。一線業(yè)務人員的管理是通策醫(yī)療管理的核心，公司將專業(yè)人才作為基礎管理的出發(fā)點與落腳點，著力突出“以人為本”的人才理念。目前，公司已經建立了完善的人力資源體系，具體是各級醫(yī)院的組織結構標準、定崗定編及崗位價值評估、專業(yè)牙師管理制度、建立和完善了績效考核體系、健全了公司人力成本預算、完善了專業(yè)人員的培訓體系，并建立了全國性的專業(yè)人才庫。在具有競爭力的績效體系、良好的學術平臺和和諧的工作氛圍條件下，一大批有理想、有能力的人才開始源源不斷地進入到了通策醫(yī)療。作為通策醫(yī)療最大的分支機構之一—杭州口腔醫(yī)院在各項管理制度的規(guī)范下，開始加大人才引進力度，杭州口腔醫(yī)院目前共有在職人員近600名，其中包括一百多名博士和碩士研究生，接近150名中高級職稱。在醫(yī)院的人才隊伍中，既包括了一百多名的年輕人，更有一大批實踐經驗豐富的中老專家，這樣的人才結構，使公司的人才梯隊更加合理，整體素質更趨提高，無疑為醫(yī)院的發(fā)展與創(chuàng)新注入了新的活力。但目前中國口腔醫(yī)患比例，以及牙醫(yī)的專業(yè)水平相比西方發(fā)達國家而言，還有很大差距，面對未來競爭不斷加劇的醫(yī)療行業(yè)，通策醫(yī)療面對的人才挑戰(zhàn)將會更多、更艱巨。因此，大力引進、培養(yǎng)和用好人才，打造一支富有競爭力的口腔專業(yè)人才隊伍是通策醫(yī)療長期的戰(zhàn)略任務。 通策醫(yī)療采用發(fā)展模式是“中心醫(yī)院+分院（門診部）。經過幾年的快速發(fā)展，公司目前共有十多家門診部/醫(yī)院。通策醫(yī)療在擴張過程中一般采取的方式是新建經營診所或是購并其他醫(yī)院的全部資產，而在擴張中新建或是收購的醫(yī)院則是其全部資產。當前，公司以浙江省為中心進行區(qū)域的拓展，并開始逐步擴張至長三角地區(qū)。 圖5：通策醫(yī)療資產分布圖。杭州口腔醫(yī)院作為通策醫(yī)療的核心資產是在1952年創(chuàng)建的，它是浙江省省內資歷較久的口腔專科醫(yī)院，也是通策醫(yī)療下屬規(guī)模最大的一塊資產。目前，杭州本部椅位有300多張，職員工人數500多名，年門診量將近50萬次，在全國口腔醫(yī)院排名前五位?？紤]到通策醫(yī)療已在全國建立了良好的口碑，隨著中國經濟的發(fā)展，以及群眾牙齒健康意識的深化，未來通策醫(yī)療的資產將呈現快速增加的態(tài)勢。 通策醫(yī)療在2006年經過股改與資產重組之后，公司的主營業(yè)務轉變?yōu)閷I(yè)從事口腔醫(yī)療服務的經營與投資。尤其是杭州口腔醫(yī)院作為優(yōu)質資產的注入，更使通策醫(yī)療進入了高速成長的時期。從2007年到2009年三年間，公司的主營業(yè)務收入、%、%、%。2010年第一季度公司實現銷售收入4958萬元，凈利潤更是達到了962萬元，%、%。 圖6：通策醫(yī)療主營業(yè)務收入、毛利和凈利潤（單位：百萬元）。 杭州口腔醫(yī)院是通策醫(yī)療業(yè)績提升的主要支撐。除了滄州口腔醫(yī)院、北京通策京朝口腔醫(yī)院和黃石現代口腔醫(yī)院之外，公司其余下屬分支醫(yī)院都位于浙江省內，其收入比例高達95%以上，而杭州口腔醫(yī)院更是公司主要的利潤來源。 目前，通策醫(yī)療的擴張模式主要是收購和自建，需要巨額資金的強力支持，因此，此種模式的最大問題是公司的資金能否支持快速的擴張。通策醫(yī)療當前擴張所需資金的來源還僅是局限于內生資金，目前尚不具備在