【正文】 、醫(yī)療、行、娛樂(lè)等六大類(lèi)消費(fèi)支出同步增長(zhǎng)，這為醫(yī)療行業(yè)市場(chǎng)的快速發(fā)展提供了有力保障，如表3所示：表3：居民消費(fèi)支出明細(xì)表項(xiàng)目 2008 2009 平均每人消費(fèi)性支出(元) 食品 衣著 居住 家庭設(shè)備用品及服務(wù) 醫(yī)療保健 交通通信 教育文化娛樂(lè)服務(wù) 雜項(xiàng)商品與服務(wù) 社會(huì)文化方面的因素與一個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)與價(jià)值有關(guān)。省級(jí)衛(wèi)生行政部門(mén)會(huì)同有關(guān)部門(mén)，按照區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃和區(qū)域醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)劃，確定公立醫(yī)院轉(zhuǎn)制的范圍、條件、程序和配套政策措施，積極穩(wěn)妥地把部分公立醫(yī)院轉(zhuǎn)制為非公立醫(yī)院，確保國(guó)有資產(chǎn)保值和職工合法權(quán)益。 2009年4月1日，《國(guó)務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見(jiàn)》正式頒布，建立政府主導(dǎo)的多元衛(wèi)生投入機(jī)制，鼓勵(lì)和引導(dǎo)社會(huì)資本發(fā)展醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)。 自2000年以來(lái)，國(guó)家連續(xù)頒布了一系列政策，鼓勵(lì)民營(yíng)資本進(jìn)入醫(yī)療服務(wù)行業(yè)進(jìn)行投資。其中社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（站）的數(shù)量增長(zhǎng)較為迅速，截至2009年底，已達(dá)到27308個(gè)，同比增長(zhǎng)126%。第三部分，詳細(xì)分析通策醫(yī)療的內(nèi)部資源與能力，為下一步制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略打下了良好基礎(chǔ)。本文試圖通過(guò)回答下述問(wèn)題，展開(kāi)研究。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的確立,戰(zhàn)略管理的重要性已為越來(lái)越多的為社會(huì)各界所認(rèn)同，目前企業(yè)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是促進(jìn)企業(yè)重視戰(zhàn)略管理的重要原因之一。1978年，明茨博格提出，戰(zhàn)略是“一連串決定與行動(dòng)的形態(tài)”，這種形態(tài)可能是有計(jì)劃的“意圖的策略”，也有可能是非計(jì)劃的“突現(xiàn)的策略”。20 世紀(jì) 50 年代之前的萌芽時(shí)期、60年代到70年代的逐步認(rèn)識(shí)時(shí)期、80年代到90年代的成長(zhǎng)繁榮時(shí)期，當(dāng)前，諸如生態(tài)論、競(jìng)合論、環(huán)境論、產(chǎn)業(yè)論、風(fēng)險(xiǎn)論、博弈論、資源論和能力論等很多具有代表性的理論已經(jīng)形成。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在不同的發(fā)展階段和行業(yè)背景下的一種選擇，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。雖然目前公司現(xiàn)金流非常充裕，但是公司上市之后尚未進(jìn)行過(guò)融資，因此，資金的杠桿作用沒(méi)有得到充分的發(fā)揮。近年來(lái)，借助我國(guó)口腔醫(yī)療行業(yè)的快速發(fā)展的有利時(shí)機(jī)，公司通過(guò)并購(gòu)、新建和合作經(jīng)營(yíng)口腔醫(yī)療經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，積極進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，同時(shí)加強(qiáng)自身管理，使公司最終發(fā)展成為一個(gè)以口腔臨床醫(yī)療為主，集科研、教學(xué)以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)于一體的、具有相當(dāng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代企業(yè)。s specific development strategy according to Porter39。文章在闡述了國(guó)內(nèi)外戰(zhàn)略相關(guān)管理理論之后，首先對(duì)宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境和國(guó)內(nèi)醫(yī)療行業(yè)進(jìn)行了深入分析，并對(duì)通策醫(yī)療的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行了研究；文章在外部分析的基礎(chǔ)上，又對(duì)通策醫(yī)療的內(nèi)部資源與能力進(jìn)行了詳細(xì)分析；隨后在設(shè)計(jì)公司發(fā)展戰(zhàn)略之前，對(duì)公司進(jìn)行了SWOT分析，明確了公司目前的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅。通策醫(yī)療發(fā)展戰(zhàn)略摘要醫(yī)院戰(zhàn)略管理是醫(yī)院按照其外部環(huán)境和內(nèi)部資源、能力的實(shí)際情況，為了不斷獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，以及達(dá)到目標(biāo)所需的途徑及手段的總體規(guī)劃。其后，從波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的角度，為公司提出了具體的發(fā)展戰(zhàn)略方向；文章最后為通策醫(yī)療持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提出了具體的實(shí)施措施。s petitive strategy。 2007年開(kāi)始，通策醫(yī)療經(jīng)過(guò)擴(kuò)張后將發(fā)展到100家醫(yī)院及500家醫(yī)療服務(wù)連鎖機(jī)構(gòu)。隨著通策醫(yī)療向一百家醫(yī)院、五百家醫(yī)療服務(wù)連鎖機(jī)構(gòu)的龐大規(guī)?？焖侔l(fā)展，通策醫(yī)療應(yīng)該適時(shí)考慮增加負(fù)債比率，以此來(lái)保障公司快速發(fā)展對(duì)資金的需求。方向明確的發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)指明新的增長(zhǎng)方向、加快企業(yè)成長(zhǎng)。這些建立在深刻的經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)基礎(chǔ)上的理論，吸取了諸多諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者的研究成果。因此，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中經(jīng)營(yíng)者要以在不同的場(chǎng)合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的意義。企業(yè)的快速發(fā)展要求企業(yè)必須對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行有效管理。通策醫(yī)療是一家高速成長(zhǎng)的醫(yī)療類(lèi)企業(yè)，通策醫(yī)療要不要進(jìn)行擴(kuò)張型經(jīng)營(yíng)？怎樣進(jìn)行擴(kuò)張型經(jīng)營(yíng)？本文采用文獻(xiàn)閱讀與實(shí)證研究相結(jié)合、定性分析與定量分析相結(jié)合的研究方法，通過(guò)PEST分析法。第四部分，通過(guò)對(duì)通策醫(yī)療的SWOT分析，明確了公司在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，探討了通策醫(yī)療所具備的優(yōu)勢(shì)和存在的劣勢(shì)，并提出了公司面臨的機(jī)會(huì)與威脅。而衛(wèi)生院、診所的數(shù)量則逐年有所下滑。一方面支持與引導(dǎo)民營(yíng)資本進(jìn)入醫(yī)療服務(wù)行業(yè)進(jìn)行投資，擴(kuò)大市場(chǎng)的供給，此外，推動(dòng)建立涵蓋全國(guó)居民的基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度，提高支付能力。積極促進(jìn)非公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)發(fā)展，形成投資主體多元化、投資方式多樣化的辦醫(yī)體制。公立醫(yī)院改制方案必須充分征求職工意見(jiàn)。經(jīng)濟(jì)和價(jià)值是構(gòu)成社會(huì)的基礎(chǔ)，它們常常可以推動(dòng)一個(gè)社會(huì)的人口、法律政策和技術(shù)條件的形成和變化。技術(shù)方面的環(huán)境因素包括所有參與創(chuàng)造新知識(shí)以及將新知識(shí)轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)出、產(chǎn)品、流程和材料的組織機(jī)構(gòu)和行為。中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展會(huì)在客觀(guān)上促進(jìn)居民轉(zhuǎn)變消費(fèi)觀(guān)念，由此引起對(duì)口腔醫(yī)療保健的需求，逐步從先前單純的拔牙、補(bǔ)牙發(fā)展到整個(gè)口腔的全面治療和保健范圍，比如洗牙、美白、正畸和種牙等方面，市場(chǎng)前景十分可觀(guān)。以齲齒為例，我國(guó)5歲組乳牙、12歲組恒牙，3544歲組、6574歲組的齲齒患病率分別為66%、%、%%。 社區(qū)口腔衛(wèi)生服務(wù)體系的基礎(chǔ)應(yīng)該建立在分布廣泛、覆蓋面大、診療質(zhì)量達(dá)到一定水準(zhǔn)、各項(xiàng)服務(wù)比較周全、完善，方便病人就診的口腔醫(yī)療網(wǎng)點(diǎn)上，而口腔醫(yī)療診所恰恰是具備了這些特點(diǎn)的最小口腔醫(yī)療單元?？谇会t(yī)療行業(yè)的運(yùn)行模式大概包括兩個(gè)方面，一是綜合性醫(yī)院的口腔專(zhuān)科門(mén)診，二是獨(dú)立口腔醫(yī)院采用的直營(yíng)連鎖模式，類(lèi)似于家電連鎖賣(mài)場(chǎng)和快捷型酒店。許多新投入運(yùn)行的內(nèi)資大型口腔門(mén)診，因?yàn)樯形葱纬梢?guī)模效應(yīng)和穩(wěn)定的客戶(hù)群，曾一度陷入嚴(yán)重虧損的狀態(tài)；而個(gè)別合資，或是外資口腔診所由于具有有效的市場(chǎng)運(yùn)作，加上有自己特定的高消費(fèi)群體，因而效益較好。 2．供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商可能會(huì)通過(guò)提高價(jià)格或降低產(chǎn)品的質(zhì)量來(lái)對(duì)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)顯示自己的力量。個(gè)體診所和社區(qū)醫(yī)療在其服務(wù)范圍內(nèi)因其提供服務(wù)的及時(shí)和廉價(jià)，已經(jīng)為人們所接受。而通策作為中國(guó)口腔行業(yè)內(nèi)唯一的上市公司，其優(yōu)勢(shì)以和資源的稀缺性是十分明顯。2007年8月6日，獲得英國(guó)馬丁可利投資管理公司和美國(guó)海納亞洲創(chuàng)投基金首輪100萬(wàn)美元的融資。佳美所有設(shè)立的連鎖醫(yī)療機(jī)構(gòu)都位于本地的商業(yè)中心、繁華地段，以及高檔住宅小區(qū)之內(nèi)，這里人口集中，而且交通便利，很大程度上方便了患者的及時(shí)就診；在店鋪布置和就醫(yī)環(huán)節(jié)方面，佳美口腔門(mén)診部均采用醫(yī)療管理和酒店式管理相結(jié)合的方式；在醫(yī)療技術(shù)方面，佳美采用的技術(shù)都是口腔醫(yī)療界的先進(jìn)技術(shù)，所有設(shè)備和藥品都是在市場(chǎng)上領(lǐng)先的高科技產(chǎn)品。從商業(yè)模式的角度來(lái)講，佳美具備了這樣一個(gè)快速擴(kuò)張、成功復(fù)制的基礎(chǔ)。佳美口腔連鎖作為高端口腔門(mén)診，在診療環(huán)境和服務(wù)質(zhì)量方面具有明顯優(yōu)勢(shì)，但由于其單個(gè)診所規(guī)模較小，導(dǎo)致許多診療服務(wù)無(wú)法展開(kāi)，這對(duì)專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)與成長(zhǎng)不利，更難以吸引高端人才的關(guān)注。如此龐大的數(shù)字是我國(guó)現(xiàn)有口腔醫(yī)療機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法滿(mǎn)足的，巨大的行業(yè)潛力必然拉動(dòng)整個(gè)口腔醫(yī)療行業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，最大限度的符合了他們所要求的低風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)的投資宗旨 。瑞爾齒科目前與佳美口腔在材料引進(jìn)等方面達(dá)成合作?！耙虢瘌P來(lái)，先栽梧桐樹(shù)”，對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)，人才是最根本和最關(guān)鍵的因素。因此，大力引進(jìn)、培養(yǎng)和用好人才，打造一支富有競(jìng)爭(zhēng)力的口腔專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍是通策醫(yī)療長(zhǎng)期的戰(zhàn)略任務(wù)?？紤]到通策醫(yī)療已在全國(guó)建立了良好的口碑，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及群眾牙齒健康意識(shí)的深化，未來(lái)通策醫(yī)療的資產(chǎn)將呈現(xiàn)快速增加的態(tài)勢(shì)。 目前，通策醫(yī)療的擴(kuò)張模式主要是收購(gòu)和自建，需要巨額資金的強(qiáng)力支持，因此，此種模式的最大問(wèn)題是公司的資金能否支持快速的擴(kuò)張。為了以較低的成本取得更經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公司應(yīng)該績(jī)效努力深挖營(yíng)銷(xiāo)和采購(gòu)環(huán)節(jié)當(dāng)中的成本潛力，著力降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。當(dāng)前醫(yī)療行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由人才競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)、規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)和設(shè)施競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到了品牌競(jìng)爭(zhēng)階段。醫(yī)療質(zhì)量是衡量一所醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平、醫(yī)院生產(chǎn)力發(fā)展水平的一個(gè)重要標(biāo)志。為此，公司開(kāi)展了一系列文化活動(dòng)：2009年9月通策醫(yī)療工會(huì)組織為了迎接國(guó)慶，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚能力開(kāi)展了“迎國(guó)慶戶(hù)外拓展活動(dòng)”，此次活動(dòng)加強(qiáng)了員工之間的溝通協(xié)作，提高了集體的榮譽(yù)感；2009年10月，杭州口腔醫(yī)院參加了“通策醫(yī)療杯”運(yùn)動(dòng)會(huì)，進(jìn)一步增強(qiáng)了醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)務(wù)人員的榮譽(yù)感，使工作效率得到了提高，并增強(qiáng)了員工的責(zé)任心，而其還通過(guò)溝通提高了員工之間的團(tuán)隊(duì)精神。 1．發(fā)展資金或面臨短缺近年來(lái)，通策醫(yī)療一直在實(shí)施快速擴(kuò)張的連鎖發(fā)展模式，公司以杭州總部為中心，向省外及全國(guó)快速收購(gòu)其他類(lèi)似的醫(yī)療行業(yè)企業(yè)。面對(duì)這樣千載難逢的改革契機(jī)，對(duì)通策醫(yī)療來(lái)說(shuō)是最大的利好政策。醫(yī)療市場(chǎng)份額有限，不同類(lèi)型的醫(yī)院都將面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手．那么占有和保持優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)份額對(duì)于醫(yī)院的生存和發(fā)展則顯得格外重要了，不保持一定的市場(chǎng)占有率，則就無(wú)法保證醫(yī)院的發(fā)展，甚至生存也會(huì)受到威脅。在醫(yī)改正式實(shí)施的背景下，大量的國(guó)內(nèi)外投資主體將進(jìn)入醫(yī)療行業(yè)市場(chǎng)，因此，醫(yī)療市場(chǎng)的參與者會(huì)快速增加，必將出現(xiàn)國(guó)有醫(yī)院、內(nèi)資醫(yī)院與外資醫(yī)院的開(kāi)展激烈競(jìng)爭(zhēng)的格局，爭(zhēng)奪客戶(hù)資源和人才的競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈。波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以概括為三種通用模式：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與目標(biāo)集中戰(zhàn)略。（2）應(yīng)將教學(xué)、臨床及科研能力最強(qiáng)的腔醫(yī)院作為一級(jí)醫(yī)院。公司各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)該積極做好本地醫(yī)療市場(chǎng)的開(kāi)拓工作，針對(duì)集團(tuán)單位和各級(jí)學(xué)校，推出分層次和個(gè)性化的口腔醫(yī)療服務(wù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)具備較大的行業(yè)規(guī)模，由此可以發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，在此基礎(chǔ)上著力降低企業(yè)成本，加強(qiáng)控制企業(yè)的各項(xiàng)管理費(fèi)用，以及最大限度的減少服務(wù)、推廣與宣傳等方面的成本費(fèi)用。
3．差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是依靠提高客戶(hù)使用產(chǎn)品效用來(lái)提升客戶(hù)的價(jià)值。所謂集中化戰(zhàn)略也稱(chēng)目標(biāo)集中戰(zhàn)略，它是指在醫(yī)療服務(wù)細(xì)分市場(chǎng)上深度挖掘營(yíng)利能力強(qiáng)且患者集中的地區(qū)產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目，集中醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)資源全力支持該業(yè)務(wù)在特定地區(qū)的發(fā)展，從而擴(kuò)大醫(yī)院的影響力，形成獨(dú)特的品牌，從而在醫(yī)療市場(chǎng)中贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話(huà)說(shuō)，就是從競(jìng)爭(zhēng)激烈、幾近飽和的市場(chǎng)中找到新的發(fā)展領(lǐng)域，為企業(yè)挖掘到新的銷(xiāo)售契機(jī)；其次，通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，選擇一個(gè)或是多個(gè)市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，可以幫助企業(yè)聚集各項(xiàng)資源為目標(biāo)市場(chǎng)提供服務(wù)，從而得到最佳的經(jīng)營(yíng)績(jī)效；再次，市場(chǎng)細(xì)分還能夠幫助企業(yè)了解市場(chǎng)的潛在需求，推動(dòng)企業(yè)不斷開(kāi)拓新的市場(chǎng)，并開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品。目前通策醫(yī)療的發(fā)展重點(diǎn)是杭州口腔醫(yī)院，除了滄州口腔醫(yī)院、北京通策京朝口腔醫(yī)院和黃石現(xiàn)代口腔醫(yī)院之外，公司其余二級(jí)醫(yī)院都處在浙江省省內(nèi)，其銷(xiāo)售收入占集團(tuán)公司整體收入比例超過(guò)了95%，其中杭州口腔醫(yī)院更是公司利潤(rùn)的主要來(lái)源。以上舉措符合公司將杭州地區(qū)作為集中發(fā)展目標(biāo)的集中經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，門(mén)診部升級(jí)、開(kāi)設(shè)新的門(mén)診部等措施使原有醫(yī)院資源能夠快速培養(yǎng)和孕育新的門(mén)診部，能夠提高公司在杭州地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)能力，增加杭州口腔醫(yī)院在公司銷(xiāo)售收入中的比例。公司緊緊抓住新醫(yī)改的有力契機(jī)，以連鎖擴(kuò)張的經(jīng)營(yíng)方式積極進(jìn)行發(fā)展壯大，在經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益兩個(gè)方面取得了良好的成績(jī)。 2．拓寬醫(yī)療市場(chǎng)在通策醫(yī)療集團(tuán)化的經(jīng)營(yíng)模式指導(dǎo)下，公司應(yīng)該積極進(jìn)行醫(yī)療市場(chǎng)的開(kāi)拓，加強(qiáng)開(kāi)拓步伐，雜技與市場(chǎng)密切聯(lián)系的前提下關(guān)注服務(wù)質(zhì)量。比如在全國(guó)愛(ài)牙日期間、六一兒童節(jié)期間、學(xué)校暑期期間都可以推出針對(duì)少年兒童群體的特殊醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)。在公司業(yè)務(wù)前景廣闊的背景下，公司的未來(lái)發(fā)展也面臨不少風(fēng)險(xiǎn)。由于杭州口腔醫(yī)院在浙江省已經(jīng)打造了良好的業(yè)內(nèi)口碑，而且隨著消費(fèi)者對(duì)牙齒保健認(rèn)識(shí)的不斷深入，杭州口腔醫(yī)院銷(xiāo)售收入未來(lái)將會(huì)繼續(xù)保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，除非公司進(jìn)行大規(guī)模的收購(gòu)活動(dòng)，否則杭州口腔醫(yī)院在公司中的地位在未來(lái)幾年會(huì)保持領(lǐng)先。杭州本部現(xiàn)有在職人員500多人，300多張椅位，年平均門(mén)診數(shù)量將近50萬(wàn)人次，在全國(guó)口腔醫(yī)院之中位居前五名，是公司主要的利潤(rùn)來(lái)源，從2007年至2009年，%、%%。此外，確定企業(yè)的服務(wù)目標(biāo)，選擇好自身的目標(biāo)市場(chǎng)也是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略制定的首要根本點(diǎn)。根據(jù)波特的理論，成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略均為進(jìn)攻型的戰(zhàn)略，而集中經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略則屬于保守型的發(fā)展戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略一是可以依靠高質(zhì)量的產(chǎn)品，也可以借助產(chǎn)品新的功能來(lái)進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。公司目前正在考慮收購(gòu)國(guó)內(nèi)第二大口腔醫(yī)療服務(wù)連鎖企業(yè)的永康口腔連鎖，并購(gòu)?fù)瓿芍?，通策醫(yī)療將成為全國(guó)最大的口腔連鎖機(jī)構(gòu)。有效整合和充分發(fā)揮技術(shù)、資本、市場(chǎng)和人員等各類(lèi)優(yōu)勢(shì)資源，在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模上把公司打造成為以口腔醫(yī)療為主業(yè)的行業(yè)龍頭企業(yè)。杭州口腔醫(yī)院是浙江中醫(yī)藥大學(xué)的附屬醫(yī)院和口腔系，其集教學(xué)、診療和科研于一體，是綜合實(shí)力最強(qiáng)的醫(yī)院；此外，杭州口腔醫(yī)院也是通策醫(yī)療的主要利潤(rùn)來(lái)源，對(duì)集團(tuán)公司的持續(xù)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。鑒于通策醫(yī)療的發(fā)展模式采取的是連鎖擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)方式，所以，在實(shí)施公司發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該對(duì)公司獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式給予考慮。 2．通策醫(yī)療的發(fā)展戰(zhàn)略通策醫(yī)療地處經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，這些省份也最具變革的活力，作為國(guó)內(nèi)醫(yī)療第一家上市公司，其具備外界企業(yè)不具備的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。 1．通策醫(yī)療的發(fā)展目標(biāo)近年來(lái)，通策醫(yī)療把促進(jìn)中國(guó)醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展作為自己擔(dān)負(fù)的責(zé)任，積極依靠中國(guó)口腔醫(yī)療行業(yè)迅速發(fā)展的大好時(shí)機(jī)，將口腔醫(yī)療服務(wù)作為公司最重要的主營(yíng)業(yè)務(wù)。值得注意的是，衛(wèi)生部頒布的指導(dǎo)意見(jiàn)必將催生公立醫(yī)院在改革進(jìn)程中出現(xiàn)大量的并購(gòu)機(jī)會(huì)，通策醫(yī)療作為國(guó)內(nèi)唯一一家口腔醫(yī)療上市公司，具備較強(qiáng)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)前公司正在16個(gè)城市當(dāng)中尋找適當(dāng)?shù)氖召?gòu)機(jī)會(huì)。而醫(yī)院自主權(quán)不落實(shí)，人事分配制度改革進(jìn)展緩慢．缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，職工的積極性不高；隨著人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的白熱化，存在人才外流的風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于通策醫(yī)療而言，怎樣留住、用好核心技術(shù)人員成為醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略面臨的重大挑戰(zhàn)； 3．運(yùn)行成本高，效率低下通策醫(yī)療的行政部門(mén)與后勤保障部門(mén)也面臨著機(jī)構(gòu)和人員龐大，由此導(dǎo)致醫(yī)院有很高的運(yùn)行成本，降低了醫(yī)院的運(yùn)行效率，從而在很大程度上干擾和約束了醫(yī)院的發(fā)展和變革。 4通策醫(yī)療發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì) SWOT分析由哈佛大學(xué)教授波特首次提出，是一種用來(lái)確定企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，機(jī)會(huì)與威脅的分析方法，以便將公司的戰(zhàn)略與外部環(huán)境與內(nèi)部資源有機(jī)結(jié)合起來(lái)。從本質(zhì)上講，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)就是提升醫(yī)院的醫(yī)療安全與醫(yī)療質(zhì)量，只有做好醫(yī)療質(zhì)量工作，才能夠更好地服務(wù)于患者，來(lái)醫(yī)院就診的患者才能夠有安全感。而醫(yī)院的品牌化過(guò)程是和市場(chǎng)充分溝通建立良好互動(dòng)關(guān)系的一個(gè)漫長(zhǎng)的商業(yè)化進(jìn)程。公司