金鼎公司發(fā)展戰(zhàn)略(完整版)
【正文】 設(shè)成為另一可能的長期核心業(yè)務(wù)，是否應(yīng)該選擇一個“黑馬”品種集中打造？6. 金鼎公司目前的幾十個分公司應(yīng)該如何整合，如何做加減法？7. 對于需要剝離的業(yè)務(wù)應(yīng)該采取什么樣的方案才能保證戰(zhàn)略的有序推進(jìn)？8. 公司集團(tuán)層面和各分公司層面應(yīng)該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要？金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：澄清戰(zhàn)略 正逢房地產(chǎn)業(yè)走出低谷，寫字樓及住宅市場需求旺盛，金鼎公司抓住了市重點(diǎn)工程開發(fā)的契機(jī)。作為“大家閨秀”，能以較低成本獲取土地，加之良好的政府關(guān)系和社會資源使它在土地開發(fā)上運(yùn)作順利，真是不愁吃、不愁穿，完全沒有生存競爭壓力。員工有強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感，公司上下一派務(wù)實(shí)敬業(yè)的工作作風(fēng)。 在這樣一個轉(zhuǎn)型的特殊歷史時期，不能否認(rèn)的是：金鼎公司對自己下一步如何發(fā)展作了非常鄭重的考慮，也提出了非常明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，概括而言，就是“M年做大，N年做強(qiáng)”。 在對金鼎公司有了較為透徹的認(rèn)識后，顧問團(tuán)隊(duì)提出了適合金鼎公司的戰(zhàn)略制定方法。通過對國內(nèi)房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的分析以及對中國所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，顧問團(tuán)隊(duì)提出了房地產(chǎn)業(yè)“做強(qiáng)”至少應(yīng)該達(dá)到的五大指標(biāo)。 表41就展示了顧問團(tuán)隊(duì)將金鼎公司與某標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比后，二者間的異同。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢分析見圖43。即越靠近價值鏈前端，企業(yè)就要承擔(dān)越大的風(fēng)險，同時也會獲得越大的利潤回報。雖然金鼎公司也曾在生物、微電子等領(lǐng)域開展了多元化業(yè)務(wù)，但在這些新業(yè)務(wù)上的收入與成為第二主業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)——新業(yè)務(wù)收入占總收入的15%——還相距甚遠(yuǎn)，所以，金鼎公司目前仍沒有第二主業(yè)。核心競爭力恰好就是這個支點(diǎn)，它能撐起整個公司。涉及股東會、董事會和高管層的治理結(jié)構(gòu)是否合理，決定了一個企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是否具有競爭力；從員工到中層管理人員到高管層的管理模式是否科學(xué)，決定了公司管理競爭力的強(qiáng)弱；而面對來自競爭對手的挑戰(zhàn)，如何協(xié)調(diào)好客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商和合作伙伴等各個關(guān)鍵市場環(huán)節(jié)，則反映了企業(yè)的市場競爭力的強(qiáng)弱。 對中國多數(shù)企業(yè)而言，需要從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新三個層面上系統(tǒng)地培養(yǎng)自己的核心競爭力。具體而言，它指董事會決策機(jī)制是否科學(xué)，高管層考核激勵約束機(jī)制是否有效，以及管理模式是否真正適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展的需要。通過管理創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)在未來三年內(nèi)的競爭優(yōu)勢。價值觀則指企業(yè)追求目標(biāo)時所遵循的準(zhǔn)則，是公司面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點(diǎn)。于是，顧問團(tuán)隊(duì)針對企業(yè)現(xiàn)存的其他業(yè)務(wù)和潛在業(yè)務(wù)作了評估，除了考慮諸如行業(yè)吸引力和競爭狀況等通常因素外，主要將焦點(diǎn)集中在現(xiàn)實(shí)資源、核心能力、現(xiàn)存市場以及風(fēng)險關(guān)聯(lián)度這四個方面：成長目標(biāo)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資源和潛力，主要通過以下三點(diǎn)來衡量： 1. 形成較強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制； 3. 有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲備。 管理競爭力：從提高金鼎公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵和考核制度、關(guān)鍵管理制度和流程入手，通過新設(shè)立的關(guān)鍵職能部門，突出管理重心和重點(diǎn)工作，增強(qiáng)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的綜合能力。這樣一來，就將原本龐大得讓人不知如何下手的戰(zhàn)略實(shí)施問題，分解成一件件分得清輕重緩急的具體工作。而在解決總部人才問題上，顧問團(tuán)隊(duì)建議以業(yè)務(wù)骨干為重點(diǎn)培養(yǎng)對象，通過短期內(nèi)幾個成功項(xiàng)目的運(yùn)作，有針對性地提升總部職能部門相關(guān)能力。所以，夜幕下的金鼎街，未來的命運(yùn)究竟如何？依然是一個未知數(shù)。企業(yè)完成從政府任務(wù)型向市場主導(dǎo)型、由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉(zhuǎn)變。 評估結(jié)果發(fā)現(xiàn)，金鼎公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)在現(xiàn)實(shí)資源、核心能力和市場關(guān)聯(lián)度上相關(guān)度均較大，風(fēng)險關(guān)聯(lián)度較小。表42詳細(xì)描述了三者的概念及內(nèi)容關(guān)鍵點(diǎn)。 或許很多答案令人沮喪，也正因?yàn)檫@些我們不愿意面對的問題，常常讓戰(zhàn)略的制定者們有意無意的試圖繞過“解剖自我”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而導(dǎo)致所制定的發(fā)展戰(zhàn)略缺少最現(xiàn)實(shí)的根基。從這個意義上說，能否正確認(rèn)識企業(yè)
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