金鼎公司發(fā)展戰(zhàn)略(完整版)
【正文】 設成為另一可能的長期核心業(yè)務，是否應該選擇一個“黑馬”品種集中打造？6. 金鼎公司目前的幾十個分公司應該如何整合，如何做加減法？7. 對于需要剝離的業(yè)務應該采取什么樣的方案才能保證戰(zhàn)略的有序推進？8. 公司集團層面和各分公司層面應該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要？金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：澄清戰(zhàn)略 正逢房地產(chǎn)業(yè)走出低谷，寫字樓及住宅市場需求旺盛，金鼎公司抓住了市重點工程開發(fā)的契機。作為“大家閨秀”，能以較低成本獲取土地，加之良好的政府關(guān)系和社會資源使它在土地開發(fā)上運作順利，真是不愁吃、不愁穿，完全沒有生存競爭壓力。員工有強烈的歸屬感和自豪感，公司上下一派務實敬業(yè)的工作作風。 在這樣一個轉(zhuǎn)型的特殊歷史時期，不能否認的是：金鼎公司對自己下一步如何發(fā)展作了非常鄭重的考慮，也提出了非常明確的戰(zhàn)略目標，概括而言，就是“M年做大，N年做強”。 在對金鼎公司有了較為透徹的認識后，顧問團隊提出了適合金鼎公司的戰(zhàn)略制定方法。通過對國內(nèi)房地產(chǎn)標桿企業(yè)的分析以及對中國所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，顧問團隊提出了房地產(chǎn)業(yè)“做強”至少應該達到的五大指標。 表41就展示了顧問團隊將金鼎公司與某標桿企業(yè)進行對比后，二者間的異同。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢分析見圖43。即越靠近價值鏈前端，企業(yè)就要承擔越大的風險，同時也會獲得越大的利潤回報。雖然金鼎公司也曾在生物、微電子等領域開展了多元化業(yè)務，但在這些新業(yè)務上的收入與成為第二主業(yè)的標準——新業(yè)務收入占總收入的15%——還相距甚遠，所以，金鼎公司目前仍沒有第二主業(yè)。核心競爭力恰好就是這個支點，它能撐起整個公司。涉及股東會、董事會和高管層的治理結(jié)構(gòu)是否合理，決定了一個企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是否具有競爭力；從員工到中層管理人員到高管層的管理模式是否科學，決定了公司管理競爭力的強弱；而面對來自競爭對手的挑戰(zhàn)，如何協(xié)調(diào)好客戶、經(jīng)銷商、供應商和合作伙伴等各個關(guān)鍵市場環(huán)節(jié)，則反映了企業(yè)的市場競爭力的強弱。 對中國多數(shù)企業(yè)而言，需要從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新三個層面上系統(tǒng)地培養(yǎng)自己的核心競爭力。具體而言，它指董事會決策機制是否科學，高管層考核激勵約束機制是否有效，以及管理模式是否真正適應企業(yè)自身發(fā)展的需要。通過管理創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)在未來三年內(nèi)的競爭優(yōu)勢。價值觀則指企業(yè)追求目標時所遵循的準則，是公司面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點。于是，顧問團隊針對企業(yè)現(xiàn)存的其他業(yè)務和潛在業(yè)務作了評估，除了考慮諸如行業(yè)吸引力和競爭狀況等通常因素外，主要將焦點集中在現(xiàn)實資源、核心能力、現(xiàn)存市場以及風險關(guān)聯(lián)度這四個方面：成長目標結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資源和潛力，主要通過以下三點來衡量： 1. 形成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機制； 3. 有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲備。 管理競爭力：從提高金鼎公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵和考核制度、關(guān)鍵管理制度和流程入手，通過新設立的關(guān)鍵職能部門，突出管理重心和重點工作，增強管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的綜合能力。這樣一來，就將原本龐大得讓人不知如何下手的戰(zhàn)略實施問題，分解成一件件分得清輕重緩急的具體工作。而在解決總部人才問題上，顧問團隊建議以業(yè)務骨干為重點培養(yǎng)對象，通過短期內(nèi)幾個成功項目的運作，有針對性地提升總部職能部門相關(guān)能力。所以，夜幕下的金鼎街，未來的命運究竟如何？依然是一個未知數(shù)。企業(yè)完成從政府任務型向市場主導型、由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉(zhuǎn)變。 評估結(jié)果發(fā)現(xiàn)，金鼎公司現(xiàn)有業(yè)務中的物業(yè)經(jīng)營業(yè)務在現(xiàn)實資源、核心能力和市場關(guān)聯(lián)度上相關(guān)度均較大，風險關(guān)聯(lián)度較小。表42詳細描述了三者的概念及內(nèi)容關(guān)鍵點。 或許很多答案令人沮喪，也正因為這些我們不愿意面對的問題，常常讓戰(zhàn)略的制定者們有意無意的試圖繞過“解剖自我”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而導致所制定的發(fā)展戰(zhàn)略缺少最現(xiàn)實的根基。從這個意義上說，能否正確認識企業(yè)
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