金鼎公司發(fā)展戰(zhàn)略-wenkub.com
2025-06-20 08:42 本頁面
【正文】 顧問團(tuán)隊能夠提供的僅僅是一套完全針對目標(biāo)客戶、百分百個性化的建議式方案，除了盡可能地幫助企業(yè)做些諸如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、高級人才獵頭的工作外，最多也就是提供完善的培訓(xùn)，或暫時充當(dāng)客戶企業(yè)的研究部門，完成一系列他們需要的調(diào)查研究，幫助企業(yè)舉一反三。通過總部的集權(quán)管理，可以較快地改變?nèi)?、散的現(xiàn)狀，樹立集團(tuán)職能的權(quán)威，實現(xiàn)集團(tuán)高層的戰(zhàn)略意圖。接下來，顧問團(tuán)隊協(xié)助金鼎公司制定了具體的操作方案，主要從改善企業(yè)內(nèi)組織流程、財務(wù)管理和人力資源三個環(huán)節(jié)開始，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)伴隨公司發(fā)展有階段性地推進(jìn)和深入的特點，將工作任務(wù)細(xì)化為不同時間段內(nèi)應(yīng)完成的相應(yīng)指標(biāo)。 市場競爭力：從投資策劃、品牌建設(shè)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，通過組織統(tǒng)一，人才培養(yǎng)，市場實踐等綜合手段強(qiáng)化金鼎公司整體的市場競爭力。 區(qū)別于人力資源、渠道營銷等項目的是，企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項目在實施階段，主要的工作是強(qiáng)化公司高層對新戰(zhàn)略的認(rèn)同和理解。金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：實施戰(zhàn)略 3. 具備走出所在地區(qū)，實現(xiàn)跨地區(qū)擴(kuò)張的整體開發(fā)能力。以第一層面的三年期戰(zhàn)略目標(biāo)為例，效益目標(biāo)主要從年凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤和凈資產(chǎn)四個方面制定。其他業(yè)務(wù)的發(fā)展則均沒有幫助建立房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的核心能力，因此應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。 4. 風(fēng)險關(guān)聯(lián)度。 3. 現(xiàn)存市場。 2. 核心能力。 另外，從金鼎公司目前所涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來看，也存在著缺乏層次性、管理不均衡的問題，這也反映了金鼎公司的發(fā)展戰(zhàn)略缺少清晰的近期計劃和長遠(yuǎn)規(guī)劃。它指出了員工集體努力的重點和方向。相應(yīng)地，一個合格的發(fā)展戰(zhàn)略也一定能夠很好地回答企業(yè)的愿景、使命和價值觀等問題，并且明確地指出了實現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑，詳見圖46。 在明確了企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)方向及方法后，顧問團(tuán)隊將工作重心放到了協(xié)助金鼎公司建立清晰的愿景、使命和價值觀上。技術(shù)創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)未來一年左右的競爭優(yōu)勢。管理競爭力需要從員工培養(yǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程設(shè)計以及規(guī)章制度的完善等環(huán)節(jié)逐漸加強(qiáng)。其強(qiáng)弱程度集中表現(xiàn)在從股東會、董事會到高管層從上到下形成的公司治理結(jié)構(gòu)的競爭力強(qiáng)弱。通過對金鼎公司前兩階段的診斷，顧問團(tuán)隊認(rèn)為金鼎的核心業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)業(yè)還處于有限競爭階段，現(xiàn)在開始培養(yǎng)核心競爭力，一切還來得及。 一個企業(yè)的核心競爭力可以表現(xiàn)在企業(yè)精神、專有人才、專利技術(shù)、戰(zhàn)略資源儲備、融資能力、社會資源和品牌等七個方面，如果結(jié)合目前中國企業(yè)現(xiàn)狀和競爭環(huán)境而言，企業(yè)核心競爭力的要素主要集中在公司治理結(jié)構(gòu)競爭力、管理競爭力和市場競爭力這三大層面。 阿基米德曾說過，如果給他一個支點，他就能撬起整個地球。金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：制定戰(zhàn)略 另外，顧問團(tuán)隊從對業(yè)務(wù)收入和利潤構(gòu)成的分析中發(fā)現(xiàn)，過去幾年中，業(yè)務(wù)收入組合結(jié)構(gòu)并沒有明顯變化，公司業(yè)績存在高度依賴單一行業(yè)和單一市場的風(fēng)險。如果我們從為企業(yè)貢獻(xiàn)利潤程度大小的角度來分析這條價值鏈，會發(fā)現(xiàn)，價值鏈中各環(huán)節(jié)對利潤的貢獻(xiàn)率從前端到后端逐級遞減。這六大環(huán)節(jié)形成了企業(yè)的價值鏈，在對這條價值鏈進(jìn)行解剖式的分析后，顧問團(tuán)隊得出金鼎公司部分環(huán)節(jié)具備明顯優(yōu)勢、但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢的結(jié)論。 需要闡明的是，此處的五大指標(biāo)是立足于中國房地產(chǎn)行業(yè)整體，并結(jié)合顧問團(tuán)隊所服務(wù)的客戶企業(yè)實際情況而制定的，它兼?zhèn)湫袠I(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部兩方面的支持依據(jù)。房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)年銷售收入至少達(dá)到80億元；3. 企業(yè)盈利能力強(qiáng)。 在戰(zhàn)略環(huán)境分析階段，顧問團(tuán)隊將關(guān)注的范圍放大到了整個房地產(chǎn)行業(yè)。環(huán)境分析 通過實際分析，顧問團(tuán)隊將得出這一空洞戰(zhàn)略的原因歸納為三點：1. 戰(zhàn)略的提出是政府的指導(dǎo)因素、自身的經(jīng)驗和一時的感覺這三個方面，缺乏科學(xué)的論證過程和評估標(biāo)準(zhǔn)；2. 金鼎公司總部缺乏強(qiáng)有力的參謀團(tuán)隊，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊的機(jī)制；3. 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通，很難得到來自基層員工的認(rèn)同。 一個清晰
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