金鼎公司發(fā)展戰(zhàn)略-預(yù)覽頁
【正文】 速發(fā)展。 人和。 回顧歷史，顧問團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)對金鼎公司已經(jīng)取得的成績作了這樣的評價(jià)：利用自己的區(qū)位優(yōu)勢，抓住了歷史機(jī)遇，擴(kuò)大了規(guī)模，鍛煉了隊(duì)伍，已具備較強(qiáng)的區(qū)域開發(fā)能力，并積累了一定的品牌效應(yīng)。毫無疑問，這句口號足以讓公司上下每個(gè)員工為之歡欣鼓舞，如果，它真的可以實(shí)現(xiàn)的話。圖42展示了金鼎公司制定科學(xué)戰(zhàn)略的分解過程。分別是：1. 資本雄厚。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場；5. 體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢突出。在將金鼎公司與這五大指標(biāo)及標(biāo)桿企業(yè)的對比過程中，顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，面對強(qiáng)大的市場競爭，金鼎公司現(xiàn)有能力還沒有形成強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。 從圖43可以看出，金鼎公司在價(jià)值鏈前端環(huán)節(jié)呈較弱狀態(tài)，價(jià)值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強(qiáng)狀態(tài)，部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險(xiǎn)，將導(dǎo)致未來總利潤的下降。那么，如何增強(qiáng)金鼎公司在前端環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)著重考慮的關(guān)鍵。總之，金鼎公司目前只是一個(gè)房地產(chǎn)公司，而不是一個(gè)投資控股公司。核心競爭力不僅能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本，同時(shí)與競爭對手相比，它具有難以模仿的獨(dú)特性。 可以說，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者能否對企業(yè)的核心競爭力做出準(zhǔn)確而客觀的判斷，將從本質(zhì)上決定戰(zhàn)略的成敗。圖44反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競爭力之間的對應(yīng)關(guān)系。制度創(chuàng)新形成的競爭力可以保證企業(yè)未來五年左右的競爭優(yōu)勢。 技術(shù)創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的外在結(jié)果。就是要使企業(yè)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變，即從“政府任務(wù)型”向“市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變和從“資源優(yōu)勢型”向“能力優(yōu)勢型”轉(zhuǎn)變。對于這三個(gè)環(huán)節(jié)認(rèn)識的缺失，將使企業(yè)對未來的發(fā)展失去方向感。準(zhǔn)確的愿景可以起到鼓舞并激發(fā)員工全心全意投入工作的作用。正確的價(jià)值觀可以指導(dǎo)員工的日常行為，并且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào)。金鼎公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略的制定、新業(yè)務(wù)的選擇要受到公司現(xiàn)實(shí)資源狀況的約束。核心競爭力作為一種組織能力，是能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素。這里需要特別指出的是，許多企業(yè)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略時(shí)往往僅考慮到新業(yè)務(wù)在成本上與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，如設(shè)備可以通用、原有領(lǐng)導(dǎo)班子和大量員工可以直接涉足新領(lǐng)域等等，而忽略了更重要的一點(diǎn)：客戶資源的共享性。一般情況下，我們總能找出足夠的理由讓企業(yè)選擇一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以此時(shí)應(yīng)該反復(fù)權(quán)衡的是，以企業(yè)目前的實(shí)力能否承受多元化戰(zhàn)略失敗的后果以及過程中的風(fēng)險(xiǎn)。 如圖47所示，金鼎公司應(yīng)爭取在未來三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做強(qiáng)，以增加盈利能力為目標(biāo)，在這一領(lǐng)域中真正培育出自己的核心競爭力；隨后，借助金鼎公司目前在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實(shí)力，配合第一層面業(yè)務(wù)，在資源分配上適當(dāng)傾斜，建立以銷售收入增長為主和盈利能力為輔的目標(biāo)，爭取在三到五年內(nèi)使新業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源；在第三層面上，金鼎公司應(yīng)依托前兩個(gè)階段所積累的資金、儲備的人才對新業(yè)務(wù)機(jī)會進(jìn)行評估，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時(shí)機(jī)成熟時(shí)和政策許可時(shí)進(jìn)入新領(lǐng)域。 2. 形成核心競爭力，有強(qiáng)的投資策劃能力和市場營銷能力，形成從投資策劃到市場營銷縱貫價(jià)值鏈的綜合能力。 在戰(zhàn)略制定這一階段，顧問團(tuán)隊(duì)和金鼎公司高層共同制定了業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略、經(jīng)營地域戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等各局部戰(zhàn)略方案，這些戰(zhàn)略共同構(gòu)建了金鼎公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略。 對于金鼎公司而言，顧問團(tuán)隊(duì)給出的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃整體建議為：以培養(yǎng)金鼎公司核心競爭力為目標(biāo)，在未來X年內(nèi)做強(qiáng)核心主業(yè)——房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營模式從以開發(fā)為主到開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營服務(wù)并重的轉(zhuǎn)變，保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。 治理結(jié)構(gòu)競爭力：從金鼎公司未來的治理結(jié)構(gòu)著手，管理模式在現(xiàn)階段形成“強(qiáng)總部”的集權(quán)操作型管理模式，強(qiáng)化職能部門的能力和權(quán)力。讓金鼎公司高管人員一目了然，用他們自己的話說，就是“每一腳踩下去都是實(shí)的”。 不過話說回來，說歸說，做歸做。 13 / 13
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