金鼎公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 發(fā)展至今天，金鼎公司面臨著新的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，見圖41 在這樣一個(gè)轉(zhuǎn)型的特殊歷史時(shí)期，不能否認(rèn)的是：金鼎公司對(duì)自己下一步如何發(fā)展作了非常鄭重的考慮，也提出了非常明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，概括而言，就是“M年做大，N年做強(qiáng)”。 在對(duì)金鼎公司有了較為透徹的認(rèn)識(shí)后，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)提出了適合金鼎公司的戰(zhàn)略制定方法。分別是：1. 資本雄厚。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場(chǎng)；5. 體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢(shì)突出。在將金鼎公司與這五大指標(biāo)及標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比過(guò)程中，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，面對(duì)強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，金鼎公司現(xiàn)有能力還沒有形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 從圖43可以看出，金鼎公司在價(jià)值鏈前端環(huán)節(jié)呈較弱狀態(tài)，價(jià)值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強(qiáng)狀態(tài)，部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險(xiǎn)，將導(dǎo)致未來(lái)總利潤(rùn)的下降。那么，如何增強(qiáng)金鼎公司在前端環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)著重考慮的關(guān)鍵?？傊?，金鼎公司目前只是一個(gè)房地產(chǎn)公司，而不是一個(gè)投資控股公司。核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅能夠顯著地為客戶帶來(lái)收益或節(jié)約成本，同時(shí)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它具有難以模仿的獨(dú)特性。 可以說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者能否對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力做出準(zhǔn)確而客觀的判斷，將從本質(zhì)上決定戰(zhàn)略的成敗。圖44反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。制度創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力可以保證企業(yè)未來(lái)五年左右的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 技術(shù)創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在結(jié)果。就是要使企業(yè)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變，即從“政府任務(wù)型”向“市場(chǎng)導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變和從“資源優(yōu)勢(shì)型”向“能力優(yōu)勢(shì)型”轉(zhuǎn)變。對(duì)于這三個(gè)環(huán)節(jié)認(rèn)識(shí)的缺失，將使企業(yè)對(duì)未來(lái)的發(fā)展失去方向感。準(zhǔn)確的愿景可以起到鼓舞并激發(fā)員工全心全意投入工作的作用。正確的價(jià)值觀可以指導(dǎo)員工的日常行為，并且改善企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào)。金鼎公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略的制定、新業(yè)務(wù)的選擇要受到公司現(xiàn)實(shí)資源狀況的約束。核心競(jìng)爭(zhēng)力作為一種組織能力，是能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素。這里需要特別指出的是，許多企業(yè)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略時(shí)往往僅考慮到新業(yè)務(wù)在成本上與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，如設(shè)備可以通用、原有領(lǐng)導(dǎo)班子和大量員工可以直接涉足新領(lǐng)域等等，而忽略了更重要的一點(diǎn)：客戶資源的共享性。一般情況下，我們總能找出足夠的理由讓企業(yè)選擇一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以此時(shí)應(yīng)該反復(fù)權(quán)衡的是，以企業(yè)目前的實(shí)力能否承受多元化戰(zhàn)略失敗的后果以及過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。 如圖47所示，金鼎公司應(yīng)爭(zhēng)取在未來(lái)三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做強(qiáng)，以增加盈利能力為目標(biāo)，在這一領(lǐng)域中真正培育出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；隨后，借助金鼎公司目前在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實(shí)力，配合第一層面業(yè)務(wù)，在資源分配上適當(dāng)傾斜，建立以銷售收入增長(zhǎng)為主和盈利能力為輔的目標(biāo)，爭(zhēng)取在三到五年內(nèi)使新業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來(lái)源；在第三層面上，金鼎公司應(yīng)依托前兩個(gè)階段所積累的資金、儲(chǔ)備的人才對(duì)新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時(shí)機(jī)成熟時(shí)和政策許可時(shí)進(jìn)入新領(lǐng)域。 2. 形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，有強(qiáng)的投資策劃能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力，形成從投資策劃到市場(chǎng)營(yíng)銷縱貫價(jià)值鏈的綜合能力。 在戰(zhàn)略制定這一階段，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)和金鼎公司高層共同制定了業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)地域戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等各局部戰(zhàn)略方案，這些戰(zhàn)略共同構(gòu)建了金鼎公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略。 對(duì)于金鼎公司而言，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)給出的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃整體建議為：以培養(yǎng)金鼎公司核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，在未來(lái)X年內(nèi)做強(qiáng)核心主業(yè)——房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式從以開發(fā)為主到開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)并重的轉(zhuǎn)變，保持企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。 治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力：從金鼎公司未來(lái)的治理結(jié)構(gòu)著手，管理模式在現(xiàn)階段形成“強(qiáng)總部”的集權(quán)操作型管理模式，強(qiáng)化職能部門的能力和權(quán)力。讓金鼎公司高管人員一目了然，用他們自己的話說(shuō)，就是“每一腳踩下去都是實(shí)的”。 不過(guò)話說(shuō)回來(lái)，說(shuō)歸說(shuō)，做歸做。 10 / 1
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