【正文】 對于金鼎公司而言，顧問團隊給出的戰(zhàn)略實施計劃整體建議為：以培養(yǎng)金鼎公司核心競爭力為目標，在未來X年內做強核心主業(yè)——房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的同時，實現(xiàn)經(jīng)營模式從以開發(fā)為主到開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營服務并重的轉變，保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。制度創(chuàng)新形成的競爭力可以保證企業(yè)未來五年左右的競爭優(yōu)勢。核心競爭力不僅能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本，同時與競爭對手相比，它具有難以模仿的獨特性。那么，如何增強金鼎公司在前端環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應著重考慮的關鍵。在將金鼎公司與這五大指標及標桿企業(yè)的對比過程中，顧問團隊認為，面對強大的市場競爭，金鼎公司現(xiàn)有能力還沒有形成強大的競爭優(yōu)勢。分別是：1. 資本雄厚。這是一個典型的國有企業(yè)，企業(yè)老總是政府官員出身，80年代下海經(jīng)商，背靠強大的政府資源開發(fā)了幾塊黃金寶地，其中，最重要的就是掌握了壟斷性資源——金鼎街。 金鼎街是一條布滿了大公司和大部委的街道，按理說，應是一條日夜通明的星光大道。在這條街上，他們連續(xù)開發(fā)了好幾座寫字樓，雖然有些是典型的處女作——不但樓的外觀土氣，而且內部格局也并不科學，可是照樣租售得火。 通過對內部訪談的結果進行整理和歸納，顧問團隊將金鼎公司的成功因素歸結為“天時、地利、人和”三大要素?？傎Y產(chǎn)規(guī)模至少達到100億元；2. 房地產(chǎn)主營業(yè)務市場地位突出。借助對企業(yè)價值鏈進行剝離式分析方法，顧問團隊從看似紛繁無序的現(xiàn)狀中逐漸找出了問題的癥結。從這個意義上說，能否正確認識企業(yè)的核心競爭力是制定出目標清晰、具備可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。 或許很多答案令人沮喪，也正因為這些我們不愿意面對的問題，常常讓戰(zhàn)略的制定者們有意無意的試圖繞過“解剖自我”這一關鍵環(huán)節(jié)，而導致所制定的發(fā)展戰(zhàn)略缺少最現(xiàn)實的根基。 評估結果發(fā)現(xiàn)，金鼎公司現(xiàn)有業(yè)務中的物業(yè)經(jīng)營業(yè)務在現(xiàn)實資源、核心能力和市場關聯(lián)度上相關度均較大，風險關聯(lián)度較小。而在解決總部人才問題上，顧問團隊建議以業(yè)務骨干為重點培養(yǎng)對象，通過短期內幾個成功項目的運作，有針對性地提升總部職能部門相關能力。 管理競爭力：從提高金鼎公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵和考核制度、關鍵管理制度和流程入手，通過新設立的關鍵職能部門，突出管理重心和重點工作，增強管理關鍵環(huán)節(jié)的綜合能力。 3. 有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲備。成長目標結合企業(yè)現(xiàn)有資源和潛力，主要通過以下三點來衡量：于是，顧問團隊針對企業(yè)現(xiàn)存的其他業(yè)務和潛在業(yè)務作了評估，除了考慮諸如行業(yè)吸引力和競爭狀況等通常因素外，主要將焦點集中在現(xiàn)實資源、核心能力、現(xiàn)存市場以及風險關聯(lián)度這四個方面：具體而言，它指董事會決策機制是否科學，高管層考核激勵約束機制是否有效，以及管理模式是否真正適應企業(yè)自身發(fā)展的需要。核心競爭力恰好就是這個支點，它能撐起整個公司。即越靠近價值鏈前端，企業(yè)就要承擔越大的風險，同時也會獲得越大的利潤回報。 表41就展示了顧問團隊將金鼎公司與某標桿企業(yè)進行對比后，二者間的異同。通過對國內房地產(chǎn)標桿企業(yè)的分析以及對中國所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，顧問團隊提出了房地產(chǎn)業(yè)“做強”至少應該達到的五大指標。作為“大家閨秀”，能以較低成本獲取土地，加之良好的政府關系和社會資源使它在土地開發(fā)上運作順利，真是不愁吃、不愁穿，完全沒有生存競爭壓力。 我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，不妨叫它金鼎公司好了?？墒敲慨斠鼓唤蹬R，華燈初上之時，伴隨著上班一族的匆匆離去，這條街也逐漸空落下來。 發(fā)展至今天，金鼎公司面臨著新的轉型挑戰(zhàn)，見圖41。 通過實際分析，顧問團隊將得出這一空洞戰(zhàn)略的原因歸納為三點：1. 戰(zhàn)略的提出是政府的指導因素、自身的經(jīng)驗和一時的感覺這三個方面，缺乏科學的論證過程和評估標準；2. 金鼎公司總部缺乏強有力的參謀團隊，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的機制；3. 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通，很難得到來自基