金鼎公司發(fā)展戰(zhàn)略-wenkub
2023-07-08 08:42:28 本頁面
【正文】 明確的戰(zhàn)略目標(biāo)必須滿足四個標(biāo)準(zhǔn)，即：1. 涉及最重要的議題2. 精確可衡量3. 有挑戰(zhàn)性，但是可以實現(xiàn)4. 有具體的時間限制 發(fā)展至今天，金鼎公司面臨著新的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，見圖41。金鼎公司管理團(tuán)隊風(fēng)氣正，凝聚力強(qiáng)，在發(fā)展過程中又培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的年輕隊伍。金鼎公司屬于當(dāng)?shù)卣墓歉善髽I(yè)，出身“名門望族”。 天時。金鼎街還是那條金鼎街，只是歷史機(jī)遇過去了，單純靠資源、憑關(guān)系發(fā)展的時代過去了。 20年來，伴隨著中國房地產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末發(fā)展成為當(dāng)?shù)亟鹑诿芗瘏^(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)商。為什么？因為整條街只有這么一家“看上去很美”的餐廳，顧客沒有選擇?？墒敲慨?dāng)夜幕降臨，華燈初上之時，伴隨著上班一族的匆匆離去，這條街也逐漸空落下來。等到夜幕深垂的午夜時分，街道兩旁一改白天的喧鬧繁華，儼然變成了一座毫無生氣的死城。 我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，不妨叫它金鼎公司好了。在面對房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)群雄紛紛涉足網(wǎng)絡(luò)、高科技、文化、金融等行業(yè)，走上多元化經(jīng)營道路時，金鼎公司也坐不住了，跟風(fēng)似的創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等等，總之，是聽說什么賺錢他們就做什么。 提出問題 此時，金鼎公司希望管理咨詢公司回答這一系列的問題：1. 我們的核心優(yōu)勢在哪里？2. 形成什么樣的核心競爭力才能使其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)并迅速增長？3. 房地產(chǎn)主業(yè)是否應(yīng)該向其它城區(qū)或城市擴(kuò)張？4. 如何通過房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)樹立起公司品牌，并將品牌效應(yīng)向其它業(yè)務(wù)延伸？5. 金鼎公司目前的文化、金融、商業(yè)等眾多多元化業(yè)務(wù)中并未發(fā)展建設(shè)成為另一可能的長期核心業(yè)務(wù)，是否應(yīng)該選擇一個“黑馬”品種集中打造？6. 金鼎公司目前的幾十個分公司應(yīng)該如何整合，如何做加減法？7. 對于需要剝離的業(yè)務(wù)應(yīng)該采取什么樣的方案才能保證戰(zhàn)略的有序推進(jìn)？8. 公司集團(tuán)層面和各分公司層面應(yīng)該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要？金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：澄清戰(zhàn)略 顧問團(tuán)隊進(jìn)駐企業(yè)后，為了迅速了解企業(yè)，顧問團(tuán)隊訪談了金鼎集團(tuán)公司和下屬二級公司中近50名中高層管理人員。正逢房地產(chǎn)業(yè)走出低谷，寫字樓及住宅市場需求旺盛，金鼎公司抓住了市重點工程開發(fā)的契機(jī)。作為“大家閨秀”，能以較低成本獲取土地，加之良好的政府關(guān)系和社會資源使它在土地開發(fā)上運作順利，真是不愁吃、不愁穿，完全沒有生存競爭壓力。員工有強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感，公司上下一派務(wù)實敬業(yè)的工作作風(fēng)。 在這樣一個轉(zhuǎn)型的特殊歷史時期，不能否認(rèn)的是：金鼎公司對自己下一步如何發(fā)展作了非常鄭重的考慮，也提出了非常明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，概括而言，就是“M年做大，N年做強(qiáng)”。 在對金鼎公司有了較為透徹的認(rèn)識后，顧問團(tuán)隊提出了適合金鼎公司的戰(zhàn)略制定方法。通過對國內(nèi)房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的分析以及對中國所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，顧問團(tuán)隊提出了房地產(chǎn)業(yè)“做強(qiáng)”至少應(yīng)該達(dá)到的五大指標(biāo)。凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到10%；4. 不靠關(guān)系吃飯。 表41就展示了顧問團(tuán)隊將金鼎公司與某標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比后，二者間的異同。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢分析見圖43。即越靠近價值鏈前端，企業(yè)就要承擔(dān)越大的風(fēng)險，同時也會獲得越大的利潤回報。雖然金鼎公司也曾在生物、微電子等領(lǐng)域開展了多元化業(yè)務(wù)，但在這些新業(yè)務(wù)上的收入與成為第二主業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)——新業(yè)務(wù)收入占總收入的15%——還相距甚遠(yuǎn)，所以，金鼎公司目前仍沒有第二主業(yè)。核心競爭力恰好就是這個支點，它能撐起整個公司。涉及股東會、董事會和高管層的治理結(jié)構(gòu)是否合理，決定了一個企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是否具有競爭力；從員工到中層管理人員到高管層的管理模式是否科學(xué)，決定了公司管理競爭力的強(qiáng)弱；而面對來自競爭對手的挑戰(zhàn)，如何協(xié)調(diào)好客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商和合作伙伴等各個關(guān)鍵市場環(huán)節(jié)，則反映了企業(yè)的市場競爭力的強(qiáng)弱。 對中國多數(shù)企業(yè)而言，需要從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新三個層面上系統(tǒng)地
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