【正文】 未來(lái)三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)做強(qiáng)，以增加盈利能力為目標(biāo)，在這一領(lǐng)域中真正培育出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；隨后，借助金鼎公司目前在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實(shí)力，配合第一層面業(yè)務(wù)，在資源分配上適當(dāng)傾斜，建立以銷售收入增長(zhǎng)為主和盈利能力為輔的目標(biāo)，爭(zhēng)取在三到五年內(nèi)使新業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來(lái)源；在第三層面上，金鼎公司應(yīng)依托前兩個(gè)階段所積累的資金、儲(chǔ)備的人才對(duì)新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時(shí)機(jī)成熟時(shí)和政策許可時(shí)進(jìn)入新領(lǐng)域。一般情況下，我們總能找出足夠的理由讓企業(yè)選擇一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以此時(shí)應(yīng)該反復(fù)權(quán)衡的是，以企業(yè)目前的實(shí)力能否承受多元化戰(zhàn)略失敗的后果以及過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。這里需要特別指出的是，許多企業(yè)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略時(shí)往往僅考慮到新業(yè)務(wù)在成本上與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，如設(shè)備可以通用、原有領(lǐng)導(dǎo)班子和大量員工可以直接涉足新領(lǐng)域等等，而忽略了更重要的一點(diǎn)：客戶資源的共享性。核心競(jìng)爭(zhēng)力作為一種組織能力，是能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素。金鼎公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略的制定、新業(yè)務(wù)的選擇要受到公司現(xiàn)實(shí)資源狀況的約束。正確的價(jià)值觀可以指導(dǎo)員工的日常行為，并且改善企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào)。準(zhǔn)確的愿景可以起到鼓舞并激發(fā)員工全心全意投入工作的作用。對(duì)于這三個(gè)環(huán)節(jié)認(rèn)識(shí)的缺失，將使企業(yè)對(duì)未來(lái)的發(fā)展失去方向感。就是要使企業(yè)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變，即從“政府任務(wù)型”向“市場(chǎng)導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變和從“資源優(yōu)勢(shì)型”向“能力優(yōu)勢(shì)型”轉(zhuǎn)變。 技術(shù)創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在結(jié)果。制度創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力可以保證企業(yè)未來(lái)五年左右的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。圖44反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。 可以說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者能否對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力做出準(zhǔn)確而客觀的判斷，將從本質(zhì)上決定戰(zhàn)略的成敗。核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅能夠顯著地為客戶帶來(lái)收益或節(jié)約成本，同時(shí)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它具有難以模仿的獨(dú)特性?？傊鸲灸壳爸皇且粋€(gè)房地產(chǎn)公司，而不是一個(gè)投資控股公司。那么，如何增強(qiáng)金鼎公司在前端環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)著重考慮的關(guān)鍵。 從圖43可以看出，金鼎公司在價(jià)值鏈前端環(huán)節(jié)呈較弱狀態(tài)，價(jià)值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強(qiáng)狀態(tài)，部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險(xiǎn)，將導(dǎo)致未來(lái)總利潤(rùn)的下降。在將金鼎公司與這五大指標(biāo)及標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比過(guò)程中，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，面對(duì)強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，金鼎公司現(xiàn)有能力還沒(méi)有形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場(chǎng)；5. 體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢(shì)突出。分別是：1. 資本雄厚。圖42展示了金鼎公司制定科學(xué)戰(zhàn)略的分解過(guò)程。毫無(wú)疑問(wèn)，這句口號(hào)足以讓公司上下每個(gè)員工為之歡欣鼓舞，如果，它真的可以實(shí)現(xiàn)的話。 回顧歷史，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)對(duì)金鼎公司已經(jīng)取得的成績(jī)作了這樣的評(píng)價(jià)：利用自己的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，抓住了歷史機(jī)遇，擴(kuò)大了規(guī)模，鍛煉了隊(duì)伍，已具備較強(qiáng)的區(qū)域開(kāi)發(fā)能力，并積累了一定的品牌效應(yīng)。 人和。其控股子公司成功的上市融資，進(jìn)一步促進(jìn)了集團(tuán)公司的迅速發(fā)展。為了全面掌握情況，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的訪談內(nèi)容涉及戰(zhàn)略目標(biāo)、職能戰(zhàn)略（品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）、組織結(jié)構(gòu)等諸多方面，訪問(wèn)對(duì)象和問(wèn)題設(shè)計(jì)的廣泛和深入，均保證了顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)獲取信息的全面和準(zhǔn)確。 結(jié)果幾年下來(lái)，錢是砸進(jìn)去不少，卻始終沒(méi)有預(yù)期的財(cái)源滾滾，這些產(chǎn)業(yè)反而倒都成了雞肋，留著是累贅，扔了又可惜。這是一個(gè)典型的國(guó)有企業(yè)，企業(yè)老總是政府官員出身，80年代下海經(jīng)商，背靠強(qiáng)大的政府資源開(kāi)發(fā)了幾塊黃金寶地，其中，最重要的就是掌握了壟斷性資源——金鼎街。 金鼎街上有一家日本料理餐廳，取名為“津津”，不禁讓人聯(lián)想起津津樂(lè)道之美意，只是“津津”是如何“料理”顧客的呢？這里不但飯菜的味道差強(qiáng)人意，而且價(jià)錢更是貴得離譜。金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：背景陳述第四章 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 第一節(jié) 拯救夜幕中垂死的金鼎街——金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)?背景陳述 金鼎街是一條布滿了大公司和大部委的街道，按理說(shuō)，應(yīng)是一條日夜通明的星光大道?？删褪沁@樣一家餐廳卻日日爆滿，一個(gè)“飯點(diǎn)”翻幾次臺(tái)、換幾撥客人是太平常的事情了。在這條街上，他們連續(xù)開(kāi)發(fā)了好幾座寫字樓，雖然有些是典型的處女作——不但樓的外觀土氣，而且內(nèi)部格局也并不科學(xué)，可是照樣租售得火。另外，他們發(fā)家的主業(yè)房地產(chǎn)也逐漸顯出后勁不足、“老本”不夠的問(wèn)題。 通過(guò)對(duì)內(nèi)部訪談的結(jié)果進(jìn)行整理和歸納，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將金鼎公司的成功因素歸結(jié)為“天時(shí)、地利、人和”三大要素。 地利。這是最關(guān)鍵的。但是，作為成功經(jīng)驗(yàn)，“天時(shí)、地利、人和”在新環(huán)境下并不具備較高的繼承性。然而，如果我們仔細(xì)琢磨一下這八個(gè)字，恐怕一連串的疑問(wèn)就會(huì)讓人覺(jué)得這口號(hào)喊起來(lái)底氣不足：為什么說(shuō)M年做大？憑什么N年做強(qiáng)？怎樣叫大？怎樣算強(qiáng)？如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略？還有一層更深的顧慮是：金鼎公司畢竟是一個(gè)國(guó)有企業(yè)，畢竟還要完成很多政府和國(guó)家交予的任務(wù)，這一頂“紅帽子”下難免會(huì)承擔(dān)許多其他完全市場(chǎng)型企業(yè)不需承擔(dān)的壓力……總而言之，這是一個(gè)不切實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)。金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：總資產(chǎn)規(guī)模至少達(dá)到100億元；2. 房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)地位突出。公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽(yù)度以及一定的顧客忠誠(chéng)度。 顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)還結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，將金鼎公司的內(nèi)部運(yùn)作劃分為六大環(huán)節(jié)，即投資規(guī)劃、土地獲取、土地開(kāi)發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工管理和銷售管理。另外，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更多可復(fù)制的能力都體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)。借助對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行剝離式分析方法，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)從看似紛繁無(wú)序的現(xiàn)狀中逐漸找出了問(wèn)題的癥結(jié)。雖然在社會(huì)資源、專業(yè)人才、品牌積累等方面具備一定潛在的、形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)，但作為投資控股公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力仍待培養(yǎng)。從這個(gè)意義上說(shuō)，能否正確認(rèn)識(shí)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是制定出目標(biāo)清晰、具備可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。因此，在制定發(fā)展戰(zhàn)略之前，戰(zhàn)略管理者們必須直接回答的問(wèn)題是：企業(yè)目前是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力？如果具備，那么具體表現(xiàn)在哪些方面？如果不具備，那么有哪些潛質(zhì)是可以通過(guò)有效引導(dǎo)和培育，發(fā)展成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？另外，審視企業(yè)現(xiàn)狀，有哪些因素正在破壞或?qū)?huì)削弱其核心競(jìng)爭(zhēng)力？ 或許很多答案令人沮喪，也正因?yàn)檫@些我們不愿意面對(duì)的問(wèn)題，常常讓戰(zhàn)略的制定者們有意無(wú)意的試圖繞過(guò)“解剖自我”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而導(dǎo)致所制定的發(fā)展戰(zhàn)略缺少最現(xiàn)實(shí)的根基。 制度創(chuàng)新作為培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。 管理創(chuàng)新是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。它涉及到客戶資源的整合、市場(chǎng)的細(xì)分、新技術(shù)的研發(fā)以及新產(chǎn)品的營(yíng)銷策劃等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。圖45從治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力、管理競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力這三個(gè)層面具體闡述了兩個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程。特別是正處于轉(zhuǎn)型階段的中國(guó)企業(yè)，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景、使命和價(jià)值觀是企業(yè)統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的當(dāng)務(wù)之急。使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)（可以從客戶、產(chǎn)品、市場(chǎng)、價(jià)值、核心能力五大方面考慮）和未來(lái)想要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)的描述。表42詳細(xì)描述了三者的概念及內(nèi)容關(guān)鍵點(diǎn)。金鼎公司的資源包括人、財(cái)、物三個(gè)主要方面，如果脫離企業(yè)的現(xiàn)實(shí)資源制定多元化戰(zhàn)略，無(wú)疑是紙上談兵。金鼎公司在選擇新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，應(yīng)謹(jǐn)慎考慮主業(yè)已形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力能否最大可能地移植到這塊新的業(yè)務(wù)上。即原有的客戶是否有成為新產(chǎn)品的客戶的可能。 評(píng)估結(jié)果發(fā)現(xiàn)，金鼎公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的物業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在現(xiàn)實(shí)資源、核心能力和市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度上相關(guān)度均較大，風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度較小。 應(yīng)該說(shuō)明的是，戰(zhàn)略目標(biāo)并不單純指效益目標(biāo)，一個(gè)系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標(biāo)還應(yīng)該包括企業(yè)的成長(zhǎng)目標(biāo)和管理層的管理目標(biāo)。企業(yè)完成從政府任務(wù)型向市場(chǎng)主導(dǎo)型、由資源優(yōu)勢(shì)型向能力優(yōu)勢(shì)型的轉(zhuǎn)變。見(jiàn)圖48。 如何培養(yǎng)金鼎公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？正如前文提到的，金鼎公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在管理競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力三方面，因此，應(yīng)從提升這三種競(jìng)爭(zhēng)力入手。通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成總部對(duì)人、財(cái)、物等關(guān)鍵要素的統(tǒng)一管理。 例如針對(duì)原集團(tuán)公司“弱總部”的突出問(wèn)題，將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心集中在強(qiáng)化總部職能管理的任務(wù)上來(lái)，通過(guò)成立總經(jīng)理辦公室等舉措，將企業(yè)現(xiàn)在較弱的職能和一些涉及整個(gè)集團(tuán)系統(tǒng)的關(guān)鍵要素的管理集中在高層。咨詢就是咨詢，它永遠(yuǎn)替代不了企業(yè)自身的努力。企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是一組未來(lái)要達(dá)到的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或以企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的邏輯推理的產(chǎn)物，其制定不僅要借助理性的思維和邏輯的推理，有時(shí)候甚至需要企業(yè)戰(zhàn)略制定者長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)和準(zhǔn)確的直覺(jué)。 有企業(yè)老總?cè)缡钦f(shuō)：“企業(yè)到底怎么發(fā)展？我想了很久，也沒(méi)有一個(gè)明確的思路。經(jīng)營(yíng)全球頂尖級(jí)的通訊技術(shù)，覆蓋全球最密集的客戶人群，竭盡“通天”之能事。 不過(guò)，就是這樣一家占據(jù)業(yè)內(nèi)壟斷地位的企業(yè)，在發(fā)展的過(guò)程中也同樣遇到來(lái)自管理上的諸多問(wèn)題。 另外，天通集團(tuán)從傳統(tǒng)的超大型國(guó)有企業(yè)走出來(lái)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)豐富、管理理念先進(jìn)的國(guó)外運(yùn)營(yíng)商，應(yīng)該如何衡量自身的差距？如何參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)？如何提高核心競(jìng)爭(zhēng)力？需要哪些資源對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行支持，才能達(dá)到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目的？ 區(qū)別于普通戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目，為了解決天通集團(tuán)這樣一支“國(guó)家隊(duì)”如何面對(duì)來(lái)自世界級(jí)對(duì)手的挑戰(zhàn)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)必須將關(guān)注的范圍擴(kuò)展到全球，將分析的重點(diǎn)集中到國(guó)際級(jí)電信運(yùn)營(yíng)商。那么，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的工作就從定義“世界一流”這四個(gè)字開(kāi)始。通過(guò)與相關(guān)部門的密切合作，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)幫助天通集團(tuán)制定了中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略提出了完善的目標(biāo)體系，并從人力資源、營(yíng)銷和技術(shù)等不同方面向天通集團(tuán)提出了建設(shè)性的建議，以支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。湘輝科技的老總——朱一鳴，此項(xiàng)基因技術(shù)研究團(tuán)隊(duì)的核心人員，年方二八，留美歸來(lái)。此時(shí)此刻，他已經(jīng)不能單純地只關(guān)心他的基因技術(shù)了，千頭萬(wàn)緒的事情壓得他都有些喘不過(guò)氣來(lái)。平心而論，這樣的優(yōu)質(zhì)企業(yè)求助于管理咨詢公司，足見(jiàn)以朱一鳴為首的湘輝科技高管層已經(jīng)對(duì)咨詢有了非常到位的認(rèn)識(shí)。在分析了各個(gè)方案優(yōu)、劣勢(shì)和投資回報(bào)率的基礎(chǔ)上，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)給出了推薦方案。按照朱一鳴的話說(shuō)是：真正做到了幫助我們“立大法，明方向，定行動(dòng)，搭框架，選隊(duì)伍，建制度”。 其實(shí)也真是難為了這樣的領(lǐng)導(dǎo)班子。后來(lái)又應(yīng)政府要求，投資了許多不相干的產(chǎn)業(yè)。最關(guān)鍵的，是當(dāng)初并沒(méi)有認(rèn)真考慮如何保證這些人的利益最大化問(wèn)題，這就構(gòu)成了偌大的銀河集團(tuán)內(nèi)部是一只懶散之軍。 面對(duì)這樣扭曲的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)，銀河集團(tuán)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子并不是無(wú)能為力。 在此基礎(chǔ)上，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)與銀河集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了充分的交流溝通，協(xié)助他們突破了原有觀念的束縛，明確了誰(shuí)是主業(yè)，要加強(qiáng)誰(shuí)、培育誰(shuí)，要退出誰(shuí)，并統(tǒng)一了管理層的思想。與其他開(kāi)發(fā)區(qū)相比，這里缺乏明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從資源、服務(wù)、交通等關(guān)鍵因素上看，都明顯弱于就近的開(kāi)發(fā)區(qū)。此刻，他們面對(duì)這片空曠的開(kāi)發(fā)區(qū)土地，同樣充滿了信心！ 顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐后發(fā)現(xiàn)，這里的人雖有滿腔的熱情，可是在發(fā)展方向上，卻缺乏明確的定位。結(jié)合開(kāi)發(fā)區(qū)自身的地理特點(diǎn)及物資資源，明確了開(kāi)發(fā)區(qū)重點(diǎn)吸引的投資行業(yè)，基于此提出了開(kāi)發(fā)區(qū)鮮明的定位，并對(duì)潛在投資者的偏好進(jìn)行了系統(tǒng)的研究。同時(shí)，著手分析開(kāi)發(fā)區(qū)現(xiàn)有的投資項(xiàng)目，設(shè)計(jì)了開(kāi)發(fā)區(qū)投資項(xiàng)目處理方案及投資管理業(yè)務(wù)控制方案。發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的效果研究——新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績(jī)相關(guān)性研究”系列報(bào)告之一 從1998年開(kāi)始，國(guó)內(nèi)企業(yè)邀請(qǐng)咨詢公司幫自己制定發(fā)展戰(zhàn)略的案例逐漸增多。那么，發(fā)展戰(zhàn)略咨詢到底給企業(yè)帶來(lái)多大的效果呢？ 在研究過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，的確有相當(dāng)一部分沒(méi)有接觸過(guò)咨詢公司的上市公司高層管理人員認(rèn)為：找咨詢公司為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略是一件不可思議的事情。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒(méi)有做過(guò)咨詢的企業(yè)群對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。分別從靜態(tài)、動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)和參照組的企業(yè)構(gòu)成之間的差異，從而得出相關(guān)結(jié)論。但是這樣的結(jié)果并不足以說(shuō)明做過(guò)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群的較好表現(xiàn)是由于做發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)致的；下游企業(yè)的比例明顯比參照組要低，從圖411可見(jiàn)，%、%%。從圖413可見(jiàn)，%、%%； 從以上兩方面的分析可以看出：從1999年到2001年間發(fā)展戰(zhàn)略咨詢對(duì)上市公司起到了一定的效果，特別是改變下游企業(yè)的處境方面更加突出，無(wú)論從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率還是主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率看，還是從靜態(tài)、動(dòng)態(tài)角度看都比較顯著；而對(duì)上游企業(yè)的作用在這種分析方法中體現(xiàn)的并不十分顯著。理論上從實(shí)施咨詢方案到產(chǎn)生效果就需要兩年以上的時(shí)間，因此短期內(nèi)沒(méi)有產(chǎn)生明顯的效果在情理之中。 而對(duì)于本身處于行業(yè)下游的企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)生效果的原因有可能不僅僅是發(fā)展戰(zhàn)略咨詢本身，更多的原因可能在于管理咨詢公司在咨詢過(guò)程中給企業(yè)帶去了新的管理思想和方法，這些會(huì)讓下游企業(yè)在短期內(nèi)享受到咨詢的益處。 圖415給出了戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的框架結(jié)構(gòu)。 圖417展示了一個(gè)系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系。位于這三個(gè)層面中的企業(yè)戰(zhàn)略決策構(gòu)成了一個(gè)決策階梯。 圖419給出了一張根據(jù)決策階梯制定的戰(zhàn)略決策表。 圖421展現(xiàn)了戰(zhàn)略從制定到實(shí)施的整體流程。這是一個(gè)從詮釋戰(zhàn)略和規(guī)劃、反饋調(diào)整、建立各級(jí)規(guī)劃到交流和掛鉤的過(guò)程。對(duì)某產(chǎn)業(yè)處于哪一階段的判斷，可由圖中給出的九個(gè)條件推算出來(lái)。以風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和風(fēng)險(xiǎn)暴露概率為兩軸，可將各種風(fēng)險(xiǎn)劃歸入風(fēng)險(xiǎn)暴露區(qū)和風(fēng)險(xiǎn)控制區(qū)內(nèi)。一般而言，標(biāo)桿企業(yè)的選擇應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，從地域范圍和業(yè)務(wù)范圍兩個(gè)方面縮小選擇的范圍。雖然咨詢業(yè)自己的歲數(shù)也不大，和許多行業(yè)比起來(lái)，是絕對(duì)的小子輩，但是誰(shuí)讓它就是吃咨詢這碗飯的呢，所以咨詢公司必須兩手準(zhǔn)備。大約19世紀(jì)末期和20世紀(jì)上半葉，管理咨詢顧問(wèn)以“工程師”的角色粉墨登場(chǎng)。尤其是組織理論的出現(xiàn)，讓人們開(kāi)始關(guān)注組織和組織中的人。波特、現(xiàn)代管理學(xué)宗師彼得20世紀(jì)70至80年代，石油危機(jī)給管理學(xué)的古典假設(shè)（管理的機(jī)械論者）以致命的打擊，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)成了這場(chǎng)危機(jī)中的一大興奮點(diǎn)，顯得格外引人注目。咨詢業(yè)似乎就是在這一次次的滌蕩中，變得更加堅(jiān)不可摧