【文章內(nèi)容簡介】 想克服創(chuàng)新過程中產(chǎn)生的困難，或者是你和公司的其他人意識到是深刻改變公司創(chuàng)新途徑的時候了。不管你閱讀本書的目的是什么，我們建議你繼續(xù)閱讀以獲得問題的答案。下面介紹一下本書后續(xù)章節(jié)的主要內(nèi)容。在這本書的第一部分，我們將驗證組織內(nèi)部創(chuàng)新發(fā)生的3種先決條件。我們同時也會展示如何系統(tǒng)建立組織的創(chuàng)新戰(zhàn)略，這是實現(xiàn)規(guī)則顛覆性創(chuàng)新的“原材料”。在第二部分，我們會提供擴大和加強組織創(chuàng)新體系的一系列規(guī)則。我們會和你一起分享經(jīng)過市場檢驗的方法，這些方法能從各個方面提高公司的思維能力和創(chuàng)新能力。在第三部分，我們評價了在合適的時間提出合適的問題所能帶來的潛在增長機會。然后，我們將具體描述如何在一個公司中建立一個創(chuàng)新的體系結構，這個結構能夠使你在公司的戰(zhàn)略背景下創(chuàng)造成功的機會。在第四部分，你會發(fā)現(xiàn)如何管理公司資源以實現(xiàn)創(chuàng)新的有用指引包括資金和人才兩個方面還有如何投資和降低投資風險。最后，在第五部分我們就如何衡量創(chuàng)新績效提供了一些意見。我們會列出將創(chuàng)新變成組織自身能力所需要的4種主要組織因素，并且為組織決策提供一些實際指引。我們同時也會和你分享我們和其他人認為對創(chuàng)新來說最重要的那些東西。在寫作本書的過程中，我們盡力使書中的內(nèi)容滿足實踐的需要。在本書的結尾，我們從現(xiàn)實世界中引用了大量不同的案例，列舉了許多公司也許和你的公司類似在創(chuàng)新挑戰(zhàn)中所碰到的問題以及這些問題是如何被克服的，這些問題也許以后你也會遭遇。我們會盡可能融入實踐因素，幫助你將創(chuàng)新從口號變成現(xiàn)實。這包括一些診斷性問題和每章結尾處的“創(chuàng)新挑戰(zhàn)和領導者的責任”這個專題。這些因素可以幫助你評估公司處境，啟動公司創(chuàng)新的“引擎”和促使創(chuàng)新成為公司核心能力的流程。所以，如果你想將創(chuàng)新變成組織內(nèi)部的一種核心能力，那就不要再浪費時間了，接下來的章節(jié)將告訴你如何開啟創(chuàng)新的旅程。第二章 創(chuàng)造創(chuàng)新的先決條件（1）創(chuàng)新的源泉在哪里？如何提出引人注目的有突破性的理念以至于它能從根本上改變顧客的期望，或是重構產(chǎn)業(yè)的成本結構，又或是以競爭對手不擅長的方式重新定義競爭的基礎？雖然經(jīng)歷了這么多年的實踐，但無論是有意識的創(chuàng)新還是潛意識的創(chuàng)新它們所產(chǎn)生的重大突破都還沒有被很好地理解。毫無疑問，我們有很多的方法去評估一個理念或者一個商業(yè)戰(zhàn)略。我們有一整套的標準去估計某項投資是否值得例如，我們可以知道是否會獲得高于平均水平的收益，或是否會產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，是否能以不同于競爭對手的方式滿足顧客的需求。雖然這些衡量標準很有用，但它只能幫助我們評估某個創(chuàng)新想法能否達到某一要求，卻不能從一開始就告訴我們創(chuàng)新想法源自哪里。雖然現(xiàn)在許多組織的領導者都認為實行創(chuàng)新已經(jīng)刻不容緩，但在如何創(chuàng)造和培養(yǎng)突破性創(chuàng)新所需要的文化和組織環(huán)境上存在著困境。當你詢問公司的高級管理者質(zhì)量來自何方時，他們通常能從培訓、工具、標準、價值觀、計算機系統(tǒng)和管理流程方面說很多他們知道全面質(zhì)量管理系統(tǒng)是如何運作的。然而當被問及創(chuàng)新的來源時，他們的回答仍然缺乏可信度。現(xiàn)在存在的一種觀點是：創(chuàng)新仍然是虛無縹緲和不可捉摸的。在當今這個其他商業(yè)流程都已經(jīng)趨于完美的時代中，這種情況毫無疑問是奇怪的。你能想象一家大公司的主要能力供應鏈管理、顧客響應、質(zhì)量管理是偶然事件、個體智慧和靈機一動的神秘組合嗎？這一章的開始我們會提出突破性創(chuàng)新發(fā)生的3種標準的先決條件，以此來減少這種神秘感：1. 在員工的日常工作中提供反饋、思考和實驗的時間和空間。2. 最大化創(chuàng)新所需的各種思想。3. 鼓勵員工多聯(lián)系和交流這種“復合反應”是培養(yǎng)突破性想法的基礎。這三個先決條件是回答創(chuàng)新源泉問題的一個重要部分，是培育有助于創(chuàng)新的組織文化的起始點。創(chuàng)造時空頻寬當我們詢問美國大公司的約500個中高層管理者在創(chuàng)新中所碰到的最大障礙是什么時，他們的回答幾乎都是“缺少時間”。我們正處于一個對經(jīng)營效率頂禮膜拜的商業(yè)時代，每一個公司都認為應該命令員工更加快速、努力地工作，否則他們將會輸給那些這樣做的公司。在過去的幾十年里，組織的“韁繩”越拉越緊，這導致當今的組織很少有余力去研究創(chuàng)新理念、探索創(chuàng)新可能性和驗證眾多的實驗假設。我們所處的世界也是一個注意力被分割成小碎片的世界我們不斷地被電子郵件、即時信息、移動電話、傳真、會議、快遞等打攪。這給我們的思考、反饋和創(chuàng)新能力增添了很多限制。因此，領導者的領導行為所面臨的一個根本性挑戰(zhàn)就是如何為員工在日常工作中創(chuàng)造一個創(chuàng)新所需的空間如何為員工創(chuàng)造額外的時空去進行創(chuàng)新的思考。創(chuàng)造一種企業(yè)文化，在這種文化中，員工有時間去想象、驗證和改善他們自己的想法，這是創(chuàng)新的第一條定律?；荻秩蚣矣秒娖魈峁┥桃砸环N非常系統(tǒng)化的方法來處理創(chuàng)新所帶來的挑戰(zhàn)。它將創(chuàng)新嵌入到公司核心能力中去的第一步，就是從全球3個主要區(qū)域挑選出75名員工，讓他們接受創(chuàng)新培訓，然后實際操作一個創(chuàng)新流程，這個流程稍后將接受公司內(nèi)部的評價。他們一起工作，由此形成了戰(zhàn)略意義上的市場洞察力的基礎，這促進了重大創(chuàng)新想法的出現(xiàn)，激發(fā)了新增長。他們學會了如何提出數(shù)以百計的新主意，如何將規(guī)則和標準運用到最重要的理念的選擇過程中，如何將這些增長的機會嵌入到公司的商業(yè)計劃當中去，以及如何使用這些計劃為公司獲得財務收入。第二章 創(chuàng)造創(chuàng)新的先決條件（2）雖然這些員工離開他們的常規(guī)工作有9個月了，但他們不是沒人想要的“多余員工”。根據(jù)南希?斯奈德惠而浦公司的創(chuàng)新副總裁所說：“這些人當中，有些是公司的優(yōu)秀人才，一旦某個項目需要他們，他們就會被從業(yè)務角色中抽調(diào)出來”。①這是惠而浦公司第一次抽調(diào)75名員工專門參加一項戰(zhàn)略創(chuàng)新計劃，這本身就是一個公司重視戰(zhàn)略創(chuàng)新的信號。當時，公司內(nèi)部對耗費如此多的精力在戰(zhàn)略創(chuàng)新上的不滿聲日益高漲。但公司高層認為，如果想培養(yǎng)出一大批精于創(chuàng)新的員工并為公司建立一種創(chuàng)新的戰(zhàn)略視角，必須在一開始就投入大量的人力和物力。與其他大公司內(nèi)部一樣，公司也有許多除創(chuàng)新外要優(yōu)先考慮的事情，因此，創(chuàng)新在惠而浦公司內(nèi)部也遇到了很多阻力。如果沒有最初大投入所產(chǎn)生的推動力，高層是不可能使公司朝著創(chuàng)新的方向前進的。在惠而浦的創(chuàng)新團隊待了9個月之后，大約1/3的員工（25個）回到他們原來的工作崗位去傳播創(chuàng)新的“信仰”；另外1/3的員工則成為了全職新顧問，負責向其他員工傳授他們新學到的創(chuàng)新技能；最后1/3的員工繼續(xù)負責在他們參加創(chuàng)新戰(zhàn)略計劃培訓時所產(chǎn)生的新項目，其中的一些項目后來被證明是成功的探索。湯姆?阿倫特創(chuàng)新戰(zhàn)略計劃小組成員之一是角斗士車庫產(chǎn)品（Gladiator Garage Works）的創(chuàng)始人，這是一個功能強大的庫存系統(tǒng)，能隨時為公司提供所需的各種物件。現(xiàn)在阿倫特是這個高收益業(yè)務的總經(jīng)理，這個業(yè)務在惠而浦公司內(nèi)部是一個全新且日益成長的品牌。今天，數(shù)以千計的惠而浦員工都或多或少參加過最初75個員工所參加的那種培訓。早期在公司層面推行創(chuàng)新戰(zhàn)略計劃的時候，惠而浦公司成立了創(chuàng)新委員會，由3個地區(qū)北美、拉丁美洲和歐洲地區(qū)的高級管理者組成，這就在區(qū)域水平上進行了創(chuàng)新活動的合理分工。創(chuàng)新委員會的成員每個月至少要花半個或者一個工作日的時間坐到一起討論公司將創(chuàng)新融入到核心能力的進展情況，并總結評估公司正在進行的創(chuàng)新項目。南希?斯奈德說：“這種普通工作日為創(chuàng)新開辟了一條新道路，在這個會議上，以前關注日常工作的一部分精力也被轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新上來了?！币虼耍瑒?chuàng)新委員會變成了一個將高層管理者的時間和注意力集中在創(chuàng)新上的重要工具。今天，惠而浦管理者的日程表上都有專門的創(chuàng)新委員會例會，這變成了企業(yè)文化中根深蒂固的一部分。作為戰(zhàn)略創(chuàng)新計劃的一部分，高層管理者被要求擠出一定的時間既為他們自己也為他們的工作團體去推進創(chuàng)新項目和支持正在進行的將創(chuàng)新嵌入公司核心能力的流程。人們不光指望這些高級管理者系統(tǒng)化地培養(yǎng)“時時創(chuàng)新、處處創(chuàng)新”理念，還要求他們幫助創(chuàng)新者從常規(guī)工作中抽出時間去追求他們的新理念。公司沒有具體要求為創(chuàng)新分配多少的常規(guī)工作時間，但一般可以達到10%~15%。通過為員工創(chuàng)造額外工作時空頻寬用于關注新理念，惠而浦的領導者將整個公司員工的思想釋放出來，產(chǎn)生了大量的創(chuàng)新機會。通常，創(chuàng)新過程開始的時候并不正式，員工自己花費少量的時間去“擺弄”他們的新想法。一段時間之后，如果這個想法被認為是可行的，則會獲得可觀的資金支持，管理者則負責為員工提供更多的時間進一步研究。最后，如果公司打算實施這個新想法，這些員工可能會被分配到這個創(chuàng)新想法的項目當中去，全權負責整個項目的實施。第二章 創(chuàng)造創(chuàng)新的先決條件（3）西邁克斯公司采用了相似的方法。公司成立了多功能“創(chuàng)新平臺團隊”（由10~12個來自公司不同部門的員工組成）圍繞公司平臺或者主要議題探索創(chuàng)新解決方案，例如如何向承包商出售“解決方案”而不僅僅是出售建筑材料。這些被邀請加入的員工都是第一次接受創(chuàng)新方面的專門培訓。接著他們1周至少1天并且連續(xù)3或4個月接受創(chuàng)新挑戰(zhàn)，在整個“競技臺”上自由地提出新想法或者有重大突破的提議。他們的目標是開發(fā)8~10個圍繞指定平臺主題的戰(zhàn)略“實驗”。經(jīng)過10~12周的培訓，每一個團隊都會被新的團隊所取代，所有的步驟又重新來一遍。其他公司也在如何將創(chuàng)新變成員工的議事日程上有所發(fā)展，例如允許員工自主劃定時間用于產(chǎn)生新想法。3M公司有一條著名的“15%的慣例”，這條慣例允許員工在他們自己的想法上花費15%~20%的工作時間，而且可以使用公司的資源。在另一家精通創(chuàng)新的公司戈爾公司，每一個員工有10%的時間去“涉足”公司獨一無二的“原料”的新應用。舉例來說，戴夫?邁爾斯供職于戈爾公司位于亞利桑那州弗拉戈斯塔夫的一家生產(chǎn)醫(yī)用產(chǎn)品的工廠，負責開發(fā)新種類的塑料移植心臟。他在那10%用于激發(fā)新想法的時間里做了些什么呢？邁爾斯胡亂擺弄了一下他的山地自行車上的齒輪，最后在自行車的變速器上涂上了一層塑料讓變速器能更平滑地工作。這一實驗促成了戈爾公司著名的產(chǎn)品“RideOn bike cables”的推出。經(jīng)歷了這次的巨大成功之后，邁爾斯又對在吉他弦上涂上塑料會帶來什么樣的變化產(chǎn)生了興趣，結果導致了“Elixir”的出現(xiàn)現(xiàn)在是最受歡迎的聲樂吉他弦，在一個曾被認為不需要創(chuàng)新的市場中占據(jù)了35%的市場份額。谷歌創(chuàng)造時空頻寬的途徑是“70/20/10”程式：員工70%的時間致力于公司的主要業(yè)務，20%的時間致力于公司的新戰(zhàn)略項目（比如說谷歌新聞、谷歌地球、谷歌書籍搜索引擎、谷歌測試和谷歌應用程序），最后10%的時間員工任意支配可用在任何員工個人感興趣的事物上。后者很有可能登上“最受員工喜愛的前100個”，這是由創(chuàng)始人拉里?佩奇和瑟奇?布林發(fā)起的一項活動，也是現(xiàn)在谷歌公司提供的許多服務的基礎。如果你客觀地評價你的公司，你會說你真的給予了公司雇員足夠的時間和空間去鍛煉他們創(chuàng)新的“臂膀”嗎？自我詢問我的公司是否為員工提供了合法和公認的機制，通過這個機制員工可以在創(chuàng)新項目上自由支配一定量的時間？各個層次上負責員工創(chuàng)新的領導者是否能從這個機制中受益？公司的高層管理者是否專門留出了參加會議的時間，這個會議的主要議題就是討論公司增長和創(chuàng)新，思考新的戰(zhàn)略視角和理念，跟蹤調(diào)查創(chuàng)新項目，設定事情的優(yōu)先順序和分配公司資源？我們的公司是否有足夠多的員工他們不屬于研發(fā)部門和產(chǎn)品開發(fā)部全職或兼職負責公司成長和創(chuàng)新？我們的公司是否具有正式的程序，可能是公司范圍內(nèi)的，通過像推廣六西格瑪一樣的途徑告訴員工創(chuàng)新所需的法則、技能和工具？我們公司的大部分員工是否會說創(chuàng)新已經(jīng)成為他們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠郑?我們的議事日程上是否有創(chuàng)新？在過去的6個月我是否抽出了專門的時間從事創(chuàng)新和幫助我的公司/商業(yè)單位/團隊提高創(chuàng)新能力？第二章 創(chuàng)造創(chuàng)新的先決條件（4）我是否真正抽出了一部分管理時間去引導創(chuàng)新？如果對上述問題的大部分答案都是否定的，那么你的公司可能需要好好考慮如何在組織層面上釋放更多的時間、精力和智慧到創(chuàng)新上去。把多元化思想最大化最近一段時間，企業(yè)界有關種族、人種和性別等員工多樣性的討論很多。如果在你的公司或者地理區(qū)域還沒有出現(xiàn)這種情況，那么我相信這很快就會發(fā)生。遵循政府的法規(guī)和政策并不是員工多樣性的唯一推動力量，員工多樣性在很大程度上還和商業(yè)全球化有關，并且與快速變化的顧客多元化、市場和員工多元化有關。盧克?維斯康提《多元化公司》雜志的創(chuàng)立者和合伙人說：“如果你想?yún)⑴c全球競爭，你得明白地球上有80%的人不是白種人，有50%的人不是男性?！雹龠@就是為什么許多公司從百事到寶潔公司到通用電氣制定了一個以建立多樣化和全球化領導團隊為優(yōu)先戰(zhàn)略目標的原因。例如，一些美國的大公司雖然有一半業(yè)務是在國外開展的，但他們?nèi)匀蛔龅煤芎茫麄兊母邔宇I導團隊中至少有一半人不是美國人是有道理的。走進這些公司的任意一家產(chǎn)品開發(fā)部或者市場部，你會發(fā)現(xiàn)他們的員工與以前相比，有更多的女性、更多的膚色和更多的國籍。這種情況帶來的好處就是這些多樣化的員工能在顧客國際化的基礎上搭建通往不同地區(qū)、不同民族和不同國家的橋梁，進而給組織帶來競爭優(yōu)勢。但是，在組建創(chuàng)新團隊中真正重要的不僅僅是連接不同性別、種族、文化和人種的能力，而是連接擁有不同技能、能力和視角的員工的能力。當公司想組建一個提升創(chuàng)新洞察力和獲得新機會的團隊時，我們有一個甄選機制，通過這個機制可以使我們獲得一個思維最具多樣化的團隊。下面列出的是我們實際使用的評判標準，我們尤為關注以下幾個特征：趨異思考的員工，趨同思考的員工。善于分析的員工，善于創(chuàng)造的員工?？拷偣竟ぷ鞯膯T工，遠離總公司工作的員工。年輕的員工，年老的員工。富有經(jīng)驗的員工，富有想象力的員工。了解技術的員工，了解人性的員工。來自公司內(nèi)部的員工，來自公司外部的員工。在眾多公司中，你很少能發(fā)現(xiàn)其中任何一個團隊具有這種多樣性，尤其在領導者的層次上。讓我們承認這種現(xiàn)實：如果你畫一個組織的金字塔結構圖，高層領導者位于圖的上層，這種結構的哪一個層次最缺少多樣性？答案是結構的上層。具有諷刺意味的是，位于結構哪個層次的管理者對組織的戰(zhàn)略創(chuàng)新負責？答案也是最高層（參看圖21）。這就是為什么許多公司的理念像洗盤水一樣無味的原因之一決定公司未來的所有權力都掌控在一小部同質(zhì)的管理者手里，但通常突破性想法和規(guī)則顛覆性創(chuàng)新都產(chǎn)生于不同質(zhì)的人群，這是當今大公司陷入的一個主要困境。圖21?資料