【正文】 因為微軟的軟件是相互依賴并反向兼容的，由于產品組要努力通過連續(xù)的升級來使軟件策略銜接起來，這就導致了越來越復雜的程序問題。這造成了一個程序操作方面的大難題，而這就是微軟使用大量的程序員花費約6年的時間開發(fā)VistaWindows操作系統(tǒng)的最新版本的原因。想想谷歌通過發(fā)布在線軟件服務而不是你在電腦店購買的套裝，已經挑戰(zhàn)了微軟的基本傳統(tǒng)方式。實際上，微軟做得非常好。那就是，編寫有著上百萬行代碼的非常復雜的程序，然后將帶有授權的套裝賣給消費者。破壞微軟強勢地位的唯一方式是通過挑戰(zhàn)企業(yè)傳統(tǒng)如谷歌和Linux所做的。不要盲從領袖企業(yè)讓我們設想一下，你的公司在一個行業(yè)中競爭，而這個行業(yè)中有一個強大、地位牢固的領袖企業(yè)。如果繼續(xù)任其發(fā)展，傳統(tǒng)可能蒙蔽組織，使之看不到創(chuàng)造財富的新機會。它們開始抑制而不是促進成長。實際上，它們對于在一個分散的組織中建立共同的認識以及使團隊順利有效地一起工作是非常重要的。傳統(tǒng)趨向于植入一個公司或行業(yè)做生意的方式中，包括形成關于競爭、定價、組織、營銷和開發(fā)產品/服務的“正確”方式的主要邏輯。劇烈變革消費者期望、競爭規(guī)則或行業(yè)結構的戰(zhàn)略創(chuàng)新，通常來源于對其他人認為理所當然的信條的質疑?！奔涡爬碡數膯T工會問：“為什么產權交易需要通過高傭金的經紀人進行？為什么不在線進行交易？”西南航空公司的員工會問一系列問題不僅有關急劇降低飛行成本，而且涉及劇烈變革航空業(yè)傳統(tǒng)商業(yè)模式。他們將一些傳統(tǒng)的觀點行業(yè)中的每個人都接受的絕對正確的原理完全顛覆。本章最后，我們提供了一些特定的標準以評估洞察力的質量。我們也將探討公司的創(chuàng)新團隊能夠產生有效戰(zhàn)略洞察力的方法和技術。這是很重要的信息：建立創(chuàng)新能力和提升個人創(chuàng)造力關系不大，而通過整合具有洞察力的觀點（通過以上4種視角）激發(fā)公司突破性創(chuàng)新與建立創(chuàng)新能力關系更為密切。3. 利用能力與戰(zhàn)略資產：將公司作為一組能力和資產的組合而不是作為特定市場產品/服務的提供者。在一個接一個的案例中，我們發(fā)現創(chuàng)新者通過以下視角得出他們的見解：1. 挑戰(zhàn)傳統(tǒng)：質疑深植于公司或行業(yè)內的關于什么能帶來成功的信條。創(chuàng)新來自不同的方式看待事物：特殊的視角使創(chuàng)新者看透熟知的事物，從而發(fā)現以前未曾看到的東西。創(chuàng)新的4種視角如果一個人深入地觀察上百個企業(yè)創(chuàng)新的案例，就會發(fā)現一種有趣的模式。顯然，直覺和創(chuàng)造性才能以及偶然事件，無疑是創(chuàng)新等式中的一部分。正如加里?哈默所說的，看起來似乎這些人的創(chuàng)新和財富創(chuàng)造是很自然的事情，差不多是“反射式的”。建立或擴展外部創(chuàng)新者網絡與你的核心戰(zhàn)略相關。提供虛擬和面談的組織機制，以獲得來自組織內部或者外部的創(chuàng)意。建立對每一名員工進行創(chuàng)新培訓的計劃，并從中招募有經驗的員工作為創(chuàng)新顧問和創(chuàng)新指導者。創(chuàng)造一個能在組織內部所有水平和所有部門之間傳遞創(chuàng)新責任的組織機制（在第十一章會有更詳細的介紹）。創(chuàng)新挑戰(zhàn)和領導者的責任創(chuàng)新挑戰(zhàn)：你的組織是否到達了那種階段你的許多同事相信創(chuàng)新是他們工作的一部分？領導者的責任：保證所有的經理至少保證你領導下的那些經理具有一個明確可衡量的創(chuàng)新目標，并將此作為他們年度考核的一部分。他們必須具有新的視角，需要深掘別人忽略的事物，需要學會如何通過一種不同的“聚焦鏡”看待這個世界，看待他們的產業(yè)、顧客、公司。正如我的同事加里?哈默指出的：“通過同樣的磨坊你只能得到同樣的面粉，通過同樣的面粉你只能得到同樣的面包。事實上，你能將多樣性的員工聚集到一起，你能給予他們時間和空間，你能讓他們聯(lián)系和交流，然后希望他們能提出一些新想法，但是如果這些人一開始就持有一樣過時的數據、想法和視角，你可能永遠都不會得到非常有意義的創(chuàng)意。創(chuàng)新所需要做的就是這些嗎？創(chuàng)造時空頻寬，將多元化思想最大化，聯(lián)系和交流這些都是激發(fā)創(chuàng)新的關鍵準備工作。他們逐漸認識到每一個人都有可能成為創(chuàng)新者可能在基本理念或者令人激動的解決方案的產生中扮演重要角色，而那又有可能影響到公司的命運。自我詢問在過去的12個月里，是否本部門的每一個員工都有機會參與到與創(chuàng)新有關的活動中去？我們的公司/部門/商業(yè)單位是否經常舉行大的、面對面的活動來分享知識和激發(fā)協(xié)同的思維能力？我們最后一次邀請了成百甚至上千人參與到有關創(chuàng)新或者戰(zhàn)略制定的討論是什么時候的事情了？如今在每一個產業(yè)中從計算機到消費品到玩具，所有類型的公司都明白“聯(lián)系和交流”對于激發(fā)想法和創(chuàng)新的巨大影響。自我詢問在過去的24個月里，公司是否開展了新的公司范圍內有關創(chuàng)新的討論？我們是否通過計算機系統(tǒng)給整個公司或者公司外部分配創(chuàng)新的責任？公司的局域網是否通過激發(fā)員工的新見解和視角而推動了創(chuàng)新？是否告訴了員工如何擴展他們的思想并向他們展示了如何開始一個創(chuàng)新工程？我們能認為公司的局域網是一個將理念、資金和人力融合在一起的一個電子平臺嗎？公司的員工是否經常同公司內部/外部的創(chuàng)新顧問聯(lián)系以獲得創(chuàng)新問題的解決方法？我們是否適當使用了基于互聯(lián)網的方法測試了新想法并且獲得了顧客的直接反饋？我們是否使用了計算機系統(tǒng)去幫助“分離”的機會并且重新點燃那些看起來無路可走的項目？擠出更多的時間用于面對面的交流你的員工擁有多少機會去同他們所處的商業(yè)單位、產品類別或者地理位置以外的人交流？一家想培養(yǎng)創(chuàng)新能力的企業(yè)應該考慮提供定期的不同團隊員工面對面的機會，以共享見解和激發(fā)新想法。公司必須學會將計算機作為創(chuàng)新的全球運作系統(tǒng)來使用，涵蓋整個公司成千上萬的員工甚至上百萬的員工，全球化并且24小時關注創(chuàng)新這個主題。為了鼓勵創(chuàng)新，公司需要創(chuàng)造這樣一種氛圍公司任何層次的員工都能提出意見和想法，更進一步，只要這個想法有意義，就能迅速得到公司資金和人力的支持。組織內部的這個“免疫系統(tǒng)”將新想法視同組織外部對組織有危害的事物而實施攻擊。要使創(chuàng)新成為一種普遍現象和公司層面的能力，就要求新的組織結構，這些新結構能積極培養(yǎng)組織跨部門的相互作用，也可以在整個公司傳播一種創(chuàng)新的責任和技能。重新思考公司的組織結構圖一直以來，公司的組織結構圖所體現的都是過時的組織愿景，這些愿景不但很難實現，而且有時對公司核心能力的創(chuàng)新造成了極大的危害。4. 擠出更多的時間用于面對面的交流。2. 創(chuàng)造一個創(chuàng)意出現的自由市場。公司不光需要新聲音加入到創(chuàng)新和戰(zhàn)略制定的流程當中，也需要使用不同的交流方式。最后，公司內部的交流都是同質的人對同質的人，年復一年的刻板交流使他們喪失了交流的多樣性。但是，隨著時間的推移，大公司的溝通模式會變得越來越刻板?！庇捎诎l(fā)現有價值的事物總是同新聲音、新視角聯(lián)系在一起的，逆向投資的邏輯告訴我們，越能培育組織內部的相互聯(lián)系和交流以及和外部世界的聯(lián)系交流發(fā)現有價值事物的概率就會越大。①因此，大公司所面臨的問題就是：如何在公司水平上創(chuàng)造創(chuàng)新所需要的交流和聯(lián)系？如何加強各個商業(yè)單位、決策集團、產品集團、部門、研究實驗室之間的聯(lián)系和交流，以及同公司外部顧客、供應商、經銷商、戰(zhàn)略合作伙伴、大學和其他群體的交流聯(lián)系？讓意外新發(fā)現得以出現許多公司可能會贊同偶然出現的有價值的事物是創(chuàng)新的驅動力這種觀點，但是，從定義可以看出，這種有價值事物的出現是隨機的。相互聯(lián)系、交流和相互作用的氛圍對公司創(chuàng)新能力的形成是至關重要的。突破性創(chuàng)新都是由不太相關的想法和領域相互作用產生的，而產生相互作用的唯一途徑就是相互聯(lián)系和交流。蘋果公司對這些部件的特殊組合使得iPod獲得了巨大的成功，并向其注入了蘋果公司的傳統(tǒng)理念用戶友好界面、超炫的設計和標志性品牌還實現了和iTunes商業(yè)模式相關聯(lián)。在iPod出現之前，我們已經擁有了閃存、MP數模轉換器、鋰電池和該裝置里的任何基本部件?；蛘呦胂胩O果公司將iTunes和iPod完美結合的例子。皮埃爾?奧米迪亞看到了將那些東西集中放到一個全球化的、對等的、基于網絡拍賣平臺的商機。我們有跳蚤市場：在美國有車庫售貨，而在英國有其獨具特色的鄉(xiāng)村跳蚤市場。另一個例子就是eBay。當《星球大戰(zhàn)》1970年第一次出現在銀幕上時，喬治?盧卡斯坦率地承認這部電影是“一杯精心調制的雞尾酒”，將古老的科幻小說、海盜電影、西方探險故事、《圣經》上的史詩故事和戰(zhàn)爭片《英國戰(zhàn)爭》融合而成。第二章 創(chuàng)造創(chuàng)新的先決條件（8）安德魯?哈加頓在他的《突破是如何產生的：公司如何實現創(chuàng)新的驚奇內幕》（How Breakthroughs Happen：The Surprising Truth About How Companies Innovate）一書中指出，歷史上有許多著名的創(chuàng)新都是通過上文中所提到的方法產生的。實際上，創(chuàng)新是一種“復合反應”將已知的想法、半途而廢的觀點、能力、概念和資產用不同的方式重新組合，以產生令人感興趣的新事物或者發(fā)明出新奇的產品和服務。事實是這樣的，托馬斯?愛迪生、特德?特納、杰夫?貝索史或者史蒂夫?喬布斯，他們能提出重要的新見解是由于他們將自己置于一個極具活力的聯(lián)系和交流網絡中。還有一個奇怪的現象就是在企業(yè)界流行多年的商務書籍和雜志，其有關創(chuàng)新的論述通常是假設有一個偉大的“思想家”通常是CEO一個被描述成創(chuàng)新英雄的人：獨自坐著，眼睛盯著前方，等待“我找到創(chuàng)新了”那一時刻的到來?！雹谌诤喜煌娜藛T、理念、優(yōu)點和能力，能激發(fā)新想法和加快歷史的進程在每一個文明和每一個人類努力的領域。如果沒有“民族大熔爐”，美國現在會變成什么樣？在《全球化的自我》（The Global Me）這本書里，格雷格?扎卡里寫道：“在這個新世紀，多樣性決定一個國家的健康和財富……融合是新準則……融合能夠戰(zhàn)勝孤立?！抖鄻有灶I導創(chuàng)新》（Diversity Powers Innovation）的作者斯科特?佩奇（我們在前文引用過他的文章）認為：“硅谷通過接納來自不同學科領域和幾乎全球每一個角落的工程師，擴大了其人才種類的寬度，因此其創(chuàng)新能力超過了其他智力水平相同但多樣性相對來說差一點的群體。我們發(fā)現了難以置信的多樣性融合。想想世界上最進步的和最能引導潮流的城市產生創(chuàng)新的溫床，例如紐約、洛杉磯、圣弗朗西斯科。第二章 創(chuàng)造創(chuàng)新的先決條件（7）融合是新準則顯而易見，如果你想得到突破性的想法和規(guī)則顛覆性的創(chuàng)新，從同質且過時的高層管理者那里獲得的可能性為零。例如，一項稱為“LEAP”的專利技術來源于斯迪公司的創(chuàng)新性辦公用椅項目，后來幫助自動化控制設備提供商江森自控開發(fā)了一個具有革命性變化的新轎車坐椅。在全球辦公室設備提供巨頭斯迪公司，創(chuàng)新團隊中的成員常常會發(fā)現在他們旁邊坐著來自IBM的計算機專家、福斯特建筑事務所的建筑專家、艾歐迪公司的設計師、麻省理工的科學家，以及其他一些非斯迪的員工、非辦公室設備產業(yè)的工作者，比如生物工程學者、人文學家、環(huán)境學家、未來主義者和管理專家。通用電氣公司和寶潔公司都明白，公司下一個驚人的創(chuàng)新很有可能來自組織外部。寶潔公司的創(chuàng)新團隊由來自不同分公司和產業(yè)的成員組成，并且公司常常邀請諸如艾歐迪之類的咨詢公司在公司面對創(chuàng)新挑戰(zhàn)時為公司提供“組織外部的新視野”。最近幾年來，通用電氣的CEO杰夫?伊梅爾特在這上面花費了巨大的精力。有時候也許所有組織的想法都有點過時或者是相似。納入外部人員將一定數量新的且擁有不同意見的人員納入到創(chuàng)新過程，這些人也包括組織之外的人員。并且他補充道：“不要將他們同質化或者解雇。羅伯特?薩頓斯坦福大學的教授和《起作用的古怪想法：提升、管理和保持創(chuàng)新的111/2實踐》（Weird Ideas That Work：111/2 Practices for Promoting，Managing，and Sustaining Innovation）的作者，警告人力資源部門在招聘時注意不要招入“克隆群體”。這就使公司的創(chuàng)新團隊成為新見解和新思想的“沃土”。簡而言之，惠而浦公司組建了公司歷史上員工多樣性最大的團隊。他們?yōu)閳F隊挑選了擁有不同經驗的成員，一些是剛進入公司甚至是剛進入這個產業(yè)，而另外一些人則是惠而浦的老員工。當公司決定建立一種深層次的創(chuàng)新能力時，公司確保核心創(chuàng)新團隊的成員是來自不同組織層級的人，從車間員工到高級領導者都有。從字面上說，多樣性更能使用不同的方式思考，從而能想出新鮮而新奇的主意。從邏輯上說，在一個團隊中解決問題的視角和途徑的多樣性越大，越能得到解決問題的新想法?！雹俚诙?創(chuàng)造創(chuàng)新的先決條件（6）因此他得出結論：“創(chuàng)新……很大程度上依賴集體的異質性，即總的能力。《異質：多樣性如何造就一流的團隊、公司、學校和社會》（The Difference:How the Power of Diversity Creates Better Groups，Firms，Schools and Societies）的作者斯科特?佩奇闡述了他在加利福尼亞州技術研究所的實驗結果：“以解決問題為目的的多樣性團隊……總是產出最大的團隊。現在給這兩個團隊“保守者”隊和“冒險者”隊同樣的創(chuàng)新挑戰(zhàn)。不要忘記保持合適的男女比例。不要害怕再在這個團隊中增加一些非信教徒、悲觀者和行為怪異的人。第二個創(chuàng)新團隊包含一部分上面所提到的這類人員，但還包含一些年輕人，一兩個從其他公司或者行業(yè)招入的新員工，一些位于偏僻地區(qū)子公司的員工，再加上一些公司最酷的顧客和尖端材料的供應商。第一個創(chuàng)新團隊由清一色的經驗豐富的高級管理者，以及一些你最忠誠的、合作時間最久的顧客和供應商組成。如果我們一味等著明尼蘇達州（百思買總部）的某個員工想出這個主意，估計我們現在還在等待。在這里有許多到紐約旅游的巴西游客，這些游客通過聯(lián)系當地的旅游公司知道這個商場對他們來說是一個很好的去處。隨著時間的推移，在那個商場附近集中了大量的巴西人，這時商場經理說：“我們應該做點什么事情去吸引他們。在閱讀下文的時候，你可以自己判斷他是如何獲得這個特別的創(chuàng)新機會的：我相信一些最好的想法都是在那些遠離CEO辦公室的員工那些每天和顧客打交道的一線員工中產生的。這就不奇怪為什么要求高層管理者保持一定程度的謙虛，這就意味著高層管理者必須放棄他們過時的、精英人物為組織命運和方向負責的觀點，并且開始讓更多不同的聲音參與到繪制公司未來的流程中來。但到目前為止，這3類人通常在制定公司戰(zhàn)略和創(chuàng)新時被剝奪了發(fā)言的權力。公司的新進員工：尤其是那些以前在別的公司工作過的員工，因