【文章內(nèi)容簡介】 S） ，嚴(yán)格控制焊接工藝參數(shù)。第七，采用通電式焊條保溫桶保存焊條，使焊條一直處于 100℃左右，保證了焊條的干燥。通過“七步法” ，整條焊縫焊接完成后對(duì)斜插管 45176。角進(jìn)行測量，偏差控制在公差允許范圍177。176。之內(nèi)。整條焊縫焊接完成后進(jìn)行 100%UT 探傷，整條焊縫一次性達(dá)到了 100%的合格率。此次技術(shù)攻關(guān)的成功保證了產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度，得到了用戶及監(jiān)理的充分肯定，為公司贏得了信譽(yù)，通過技術(shù)攻關(guān)，焊接成本、管孔加工等費(fèi)用節(jié)約 萬元，也為后續(xù)氣化爐產(chǎn)品的順利開工提供堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)。? 精益生產(chǎn)持續(xù)改進(jìn)案例之二：西子優(yōu)邁科技公司 SMT快速換線項(xiàng)目快速換線是另一個(gè)精益改善的例子。在西子優(yōu)邁科技公司的 SMT（表面組裝技術(shù)，Surface Mounted Technology 的縮寫）生產(chǎn)線中，每日生產(chǎn)不同的PCBA（PCBA=Printed Circuit Board Assembly ，也就是說 PCB 空板經(jīng)過 SMT上件,再經(jīng)過 DIP 插件的整個(gè)制程）有數(shù)十種之多，每個(gè)品種的批量需求大到幾百片，小到幾片。生產(chǎn)線排產(chǎn)越來越復(fù)雜，為了順利合理整理產(chǎn)能和提高我們生產(chǎn)效率。為了提升效率，解決 2022 年產(chǎn)能不足問題，2022 年 10 月份啟動(dòng)了 SMT 快速換線項(xiàng)目(SMED)*，旨在通過縮短換線時(shí)間，提升有效作業(yè)時(shí)間，提高設(shè)備實(shí)際產(chǎn)出，滿足客戶需求。SMED(Single Minutes Exchange of Die)是在 50 年代初期日本豐田汽車公司摸索的一套應(yīng)對(duì)多批少量、降低庫存、提高生產(chǎn)系統(tǒng)快速反映能力的有用技術(shù)。這種快速換型方法被冠名為“單位分鐘快速切換” 。 顧名思義，其目的旨在縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換的時(shí)間，而其關(guān)鍵點(diǎn)又在于劃定內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換和外部作業(yè)轉(zhuǎn)換，并將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換盡可能地變?yōu)橥獠孔鳂I(yè)轉(zhuǎn)換，然后盡可能地縮短內(nèi)、外部作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間。根據(jù)實(shí)際幾種方案的投入產(chǎn)出比較分析，我們選擇投入：快速換線輔助設(shè)備約 25 萬；無需增加人力與能耗,提高有效產(chǎn)出效率 80%，SMT 線設(shè)備運(yùn)行時(shí)間仍為 40H/D，但有效作業(yè)時(shí)間提升，滿足客戶的需求。. . . . .學(xué)習(xí)參考為了更快的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和長期鞏固成果，將快速換線小組成員和換線過程中具體負(fù)責(zé)的相應(yīng)工作固化。所以成立了由工程、品質(zhì)和生產(chǎn)共同組成的 5 人SMT 快速換線小組，打破流程和部門間的明確分工，實(shí)現(xiàn)無間隙的高效合作。2022 年 1 月份，快速換線小組合作試運(yùn)行了一個(gè)月，效果很理想，平均換線時(shí)間已經(jīng)從 48 分鐘已經(jīng)達(dá)到第一階段目標(biāo)的 18 分鐘以下，目前我們?cè)O(shè)定了 1318 分鐘快速換線的目標(biāo)，遠(yuǎn)高于行業(yè)的平均指標(biāo) 20 分鐘，未來如果實(shí)現(xiàn)將極大提升公司的核心競爭力。表 1 快速換線的改善效果　單次換線時(shí)間換線次數(shù)每天換線耗時(shí) 備注改進(jìn)前 48 分鐘/次 5 次/天 240 分鐘/天以 2022 年 7 到 9月統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)改進(jìn)后 18 分鐘/次 5 次/天 90 分鐘/天 　節(jié)約時(shí)間 30 分鐘/次 5 次/天 150 分鐘/天 　年度節(jié)約金額（150/60）小時(shí)/天*244 天/年*367 元/小時(shí)=223,870 元/年靈活共贏的營銷管理1997 年美國奧的斯與西子聯(lián)合合作，很大程度上是看中了西子聯(lián)合在本土的強(qiáng)大營銷能力和系統(tǒng)。西子奧的斯在國內(nèi)擁有 16 家區(qū)域分公司和 260 多個(gè)產(chǎn)品代理商；在國外，西子通過奧的斯龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)開展它的海外之旅。以往奧的斯全球工廠采取“直銷”方式，在省會(huì)城市或中心城市設(shè)立銷售公司，配備營銷人員，因?yàn)槌杀究紤]，不太涉及二、三線城市，甚至偏遠(yuǎn)縣市，一來人生地不熟，二來單靠自己培養(yǎng)的營銷人員拓寬銷售渠道方面能力有限。與西子聯(lián)合合作后，就改變了這種營銷方式，在省會(huì)城市或中心城市設(shè)立區(qū)域公司，配備的不是營銷人員，而是銷售管理人員，管理著眾多區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品代理商，比如以往奧的斯自己的銷售員一年可以賣出 50 臺(tái)電梯，現(xiàn)在一個(gè)產(chǎn). . . . .學(xué)習(xí)參考品代理商配備 5 個(gè)銷售員，每個(gè)銷售員依舊可以賣出 50 臺(tái)電梯，由于當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品代理商掌握著強(qiáng)大的市場資源、人脈資源等，雖然企業(yè)讓出了一部分利潤給產(chǎn)品代理商，假設(shè)每個(gè)區(qū)域管理著 10 個(gè)產(chǎn)品代理商，一年的銷售量將會(huì)是原來的 50 倍，甚至更多，這是雙贏的結(jié)果。這樣，不僅減少因?yàn)榕鋫浯罅繝I銷人員帶來的成本壓力，更是培養(yǎng)了一批銷售管理的高級(jí)人才，然后充實(shí)到新的區(qū)域公司，進(jìn)一步拓寬區(qū)域市場。故此，西子聯(lián)合在電梯部件、余熱鍋爐等方面的營銷特點(diǎn)是：（1）長期戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。西子聯(lián)合最有效的營銷手段，就是尋找“長期戰(zhàn)略合作聯(lián)盟” ，減少了交易成本。（2）全面解決方案。對(duì)于西子聯(lián)合來說，給用戶提供的不僅是電梯、鍋爐產(chǎn)品，更重要的是為客戶提供“一攬子”解決方案， “交鑰匙”服務(wù)。（3） “實(shí)業(yè)”服務(wù)者。電梯的營銷價(jià)值最終是靠服務(wù)來實(shí)現(xiàn)。西子奧的斯的主要利潤來源，在于電梯的價(jià)值鏈即維保、舊電梯改造和零配件生產(chǎn)，而西子聯(lián)合也是全國最大、品種最全的電梯零部件廠商。合理科學(xué)的財(cái)務(wù)管控西子聯(lián)合是以財(cái)務(wù)主導(dǎo)型管理，旗下的西子奧的斯電梯有限公司創(chuàng)造了年現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)率從最初的 次到 2022 年的 52 次的飛躍，同時(shí)外方人員也為西子聯(lián)合提供更為合理科學(xué)的財(cái)務(wù)管控制度。而這種財(cái)務(wù)管控制度也體現(xiàn)了精益續(xù)改進(jìn)的理念。（1）垂直財(cái)務(wù)管理。原來西子聯(lián)合的財(cái)務(wù)跟國內(nèi)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)沒什么兩樣，簡單的財(cái)務(wù)報(bào)表，機(jī)械的財(cái)務(wù)分析，與奧的斯合資后，財(cái)務(wù)主管們得觀念、思想進(jìn)行了很大轉(zhuǎn)變，從朦朦朧朧認(rèn)識(shí)精益管理，后來慢慢把西子文化和外方文化融合溝通。現(xiàn)在西子聯(lián)合下屬子公司的每一級(jí)別的財(cái)務(wù)人員，都由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門直接管理。委派的財(cái)務(wù)人員不僅在財(cái)務(wù)領(lǐng)域?qū)ψ庸具M(jìn)行監(jiān)督控制，還全面介入子公司的企業(yè)管理。另外，西子聯(lián)合還邀請(qǐng)普華永道制定財(cái)務(wù)政策。一般下屬公司每隔一兩年，會(huì)更換財(cái)務(wù)人員。另外設(shè)立內(nèi)審機(jī)構(gòu)，作為第三方監(jiān)督。內(nèi)審是西子聯(lián)合董事下面的獨(dú)立機(jī)構(gòu)，其人員主要是財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力資源管理者。比如說銷售合同，財(cái)務(wù)會(huì)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的合同給銷售，這個(gè)標(biāo). . . . .學(xué)習(xí)參考準(zhǔn)本是法務(wù)、財(cái)務(wù)和銷售管理人員共同制定的。如果銷售價(jià)格低于標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，就需要財(cái)務(wù)來評(píng)審、同意，這樣有助于平衡現(xiàn)金流。（2）穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。西子聯(lián)合采購付款有一個(gè)嚴(yán)格的規(guī)定流程，不能提前也不能延期支付。長此以往，形成了穩(wěn)定的供應(yīng)商鏈條，而且價(jià)格低廉，交易成本少。這也使得西子聯(lián)合在市場上口碑很好，講誠信。（3）充裕的現(xiàn)金流。西子聯(lián)合在與美方合資后，逐步在財(cái)務(wù)部門完善對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的分析、風(fēng)險(xiǎn)控制，完全介入式管理——建立了“核算、管理、經(jīng)營”三個(gè)層次共同構(gòu)成財(cái)務(wù)管控體系的格局。西子聯(lián)合財(cái)務(wù)管控中，一個(gè)很鮮明的且又基本的指標(biāo)考核要點(diǎn)就是現(xiàn)金流考核，這也是西子聯(lián)合擁有充?，F(xiàn)金流的保證。每年 9 月份，西子聯(lián)合的財(cái)務(wù)部門將對(duì)各子公司總經(jīng)理進(jìn)行考核?？偨?jīng)理要提供三個(gè)數(shù)據(jù)：第二年的訂單、銷售收入和利潤，財(cái)務(wù)部門再根據(jù)上年的實(shí)際情況和未來的市場預(yù)測來評(píng)估，做一個(gè)非常詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃。比如，訂單的分類、市場的分布、毛利率、應(yīng)收賬款，然后根據(jù)詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，每月、每季度，總經(jīng)理都需要向財(cái)務(wù)部門提供管理報(bào)告，報(bào)告涉及關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如銷售、訂單、利潤、毛利、應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)，與計(jì)劃相比差異是多少，和上一年比差異是多少，是什么因素，是計(jì)劃還是管理問題，然后如何進(jìn)行分析調(diào)整等等。正是保證了現(xiàn)金流，西子聯(lián)合在 2022 年金融危機(jī)到來的時(shí)候，可以從容應(yīng)對(duì)，主營業(yè)務(wù)不僅未受影響，反而有了較快地增長。追求卓越品質(zhì)的質(zhì)量管理“品質(zhì)為我們贏得尊嚴(yán)，是全體西子人的信仰與責(zé)任。 ”西子聯(lián)合董事長王水福這么認(rèn)為。西子聯(lián)合堅(jiān)持最嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，遵循科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋z驗(yàn)程序，確保每一件產(chǎn)品都達(dá)到行業(yè)最高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過多年努力，西子聯(lián)合的品質(zhì)管理一直處于行業(yè)領(lǐng)先水平，達(dá)到并超過了包括奧的斯在內(nèi)的眾多國際公司的全球最高采購標(biāo)準(zhǔn)。2022 年，西子聯(lián)合進(jìn)入航空制造領(lǐng)域以來，吸引與借鑒航空品質(zhì)管理標(biāo)準(zhǔn)等先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并將其在裝備制造領(lǐng)域推廣深化，提出了實(shí)現(xiàn)“航空品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)”的更高追求。目前，西子聯(lián)合品質(zhì)管理由質(zhì)量管理委員會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，通過在品質(zhì)管理領(lǐng)域加大投資，持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量，始終追求卓越。. . . . .學(xué)習(xí)參考但這之前，西子聯(lián)合也跟傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)質(zhì)量管理體制一樣，因受到業(yè)務(wù)發(fā)展和短期財(cái)務(wù)績效的影響，容易致使實(shí)際質(zhì)量管理過程偏離預(yù)期的要求，主要表現(xiàn)在以下幾方面：（1）總經(jīng)理把質(zhì)量管理職能直接下放或授權(quán)給質(zhì)量團(tuán)隊(duì)。以前子公司總經(jīng)理把質(zhì)量管理職能直接下放或授權(quán)給質(zhì)量團(tuán)隊(duì)，由質(zhì)量團(tuán)隊(duì)“托管”整個(gè)公司的質(zhì)量，雖然偶爾也會(huì)在大小例會(huì)上宣講質(zhì)量的重要性、如何要做好質(zhì)量工作等等，但幾乎都停留在口頭上，并沒有在質(zhì)量管理方面組織提出切實(shí)的計(jì)劃、方案或舉措，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題就抱怨，卻鮮有改變質(zhì)量現(xiàn)狀的建設(shè)性舉措。（2）質(zhì)量團(tuán)隊(duì)承擔(dān)起了全公司質(zhì)量管理的職能，反而團(tuán)隊(duì)作用被忽視。其它部門都有明確的職責(zé)和績效指標(biāo)，但似乎都與質(zhì)量不占邊。質(zhì)量指標(biāo)，包括質(zhì)量損失、一次合格率等，都直接考核質(zhì)量團(tuán)隊(duì)，企業(yè)外部出現(xiàn)顧客抱怨、反饋，內(nèi)部出現(xiàn)產(chǎn)品返工、報(bào)廢等大小質(zhì)量問題，包括總經(jīng)理在內(nèi)的其他人，都一致認(rèn)為是質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的工作沒有做好，或質(zhì)量團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)擔(dān)負(fù)起整改責(zé)任。（3）全員參與。西子聯(lián)合以前講“全員參與” ，但大多數(shù)停留在口頭上，沒有將質(zhì)量職能在企業(yè)各部門、各層次上進(jìn)行分解和監(jiān)控。另一方面， “參與”被很多人誤解為配合，配合就是不用負(fù)責(zé)任。（4）企業(yè)同時(shí)扮演多重質(zhì)量角色。企業(yè)既是質(zhì)量規(guī)范的制定者，又是這些質(zhì)量規(guī)范的執(zhí)行者、監(jiān)督檢查者。企業(yè)在制訂產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，既是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的制定者，又是這些產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行者、監(jiān)督檢查者。自己監(jiān)督自己，質(zhì)量的效果難以達(dá)到。西子聯(lián)合意識(shí)到質(zhì)量的重要性，特別是向高端裝備制造業(yè)轉(zhuǎn)型，是極其關(guān)鍵的。具體做法：（1）明確目標(biāo)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)西子聯(lián)合董事會(huì)將 2022 年作為“品質(zhì)提升年” ，目標(biāo)是“把產(chǎn)品賣到日本去” 。目的就是把日本市場作為“試金石” ，用最苛刻的客戶要求檢驗(yàn)西子聯(lián)合的能力，尋找差距，全面地提升自己產(chǎn)品的品質(zhì)，避免陷入產(chǎn)能過剩、同質(zhì)化競爭的格局。2022 年，公司提出“品質(zhì)改變命運(yùn)” ，號(hào)召管理層和全體員工繼續(xù)將品質(zhì)工作作為重中之重。更是在 2022 年新年致辭中提出：“質(zhì)量是和平占. . . . .學(xué)習(xí)參考領(lǐng)市場最有效的武器” ，同時(shí)成立了質(zhì)量委員會(huì)，出臺(tái)《品質(zhì)十二五規(guī)劃》 ，把品質(zhì)提升提到戰(zhàn)略層面。（2）建立以總質(zhì)量師為首的第三方監(jiān)管體制西子聯(lián)合在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個(gè)由總質(zhì)量師領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量監(jiān)管團(tuán)隊(duì)，這只團(tuán)隊(duì)受董事長或集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，代表顧客行使質(zhì)量監(jiān)管權(quán)利，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品制造和服務(wù)等全部環(huán)節(jié)實(shí)施監(jiān)督管理，并享有充分的質(zhì)量否決權(quán)利。可以說，建立以總質(zhì)量師為首的第三方質(zhì)量監(jiān)管體制對(duì)于西子聯(lián)合來講，是一次大的質(zhì)量管理飛躍。整個(gè)企業(yè)質(zhì)量管理特征將發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，主要表現(xiàn)在以下方面：①質(zhì)量職能由質(zhì)量團(tuán)隊(duì)前移到設(shè)計(jì)部門和制造部門。質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的規(guī)模逐漸縮小，部分質(zhì)量團(tuán)隊(duì)人員被輸送到設(shè)計(jì)部門和制造部門。設(shè)計(jì)部門完全承擔(dān)了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)質(zhì)量職能， “產(chǎn)品質(zhì)量源自于設(shè)計(jì)”的理念被所有技術(shù)人員接受，產(chǎn)品在制造和交付給顧客以后，出現(xiàn)任何的質(zhì)量問題，設(shè)計(jì)部門會(huì)主動(dòng)分析有否設(shè)計(jì)過錯(cuò)，并努力改之。制造環(huán)節(jié)的質(zhì)量職能被制造部門全部承擔(dān)起來， “產(chǎn)品是制造出來的，不是檢驗(yàn)出來的”理念深入人心。②技術(shù)、制造、質(zhì)量三大職能互相獨(dú)立。技術(shù)（包括設(shè)計(jì)、工藝）團(tuán)隊(duì)成為所有產(chǎn)品規(guī)范的立法者（包括檢驗(yàn)規(guī)范） ，制造部門成為產(chǎn)品規(guī)范的執(zhí)行者，技術(shù)、制造、質(zhì)量三大職能互相獨(dú)立。公司授予質(zhì)量團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)公司的產(chǎn)品質(zhì)量具有否決權(quán)，包括設(shè)計(jì)質(zhì)量和制造質(zhì)量。質(zhì)量團(tuán)隊(duì)除了管理產(chǎn)品質(zhì)量外，還要管理工作質(zhì)量，并致力于通過提高工作質(zhì)量來提升產(chǎn)品質(zhì)量保證能力。③全員擔(dān)當(dāng)。質(zhì)量管理不再是質(zhì)量團(tuán)隊(duì)一個(gè)部門的職責(zé)，企業(yè)全體員工都是質(zhì)量管理的第一責(zé)任人，且不是“全員參與”的層次，而是“全員擔(dān)當(dāng)” 。質(zhì)量團(tuán)隊(duì)不在獨(dú)自承擔(dān)質(zhì)量指標(biāo)，而是根據(jù)職責(zé)分解和流程需