【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 當(dāng)勞的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是，每一個(gè)柜臺(tái)不能讓一個(gè)顧客的排隊(duì)時(shí)間超過(guò)3分鐘以上，當(dāng)營(yíng)業(yè)高峰時(shí)的排隊(duì)時(shí)間超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，麥當(dāng)勞會(huì)安排一些服務(wù)員把菜單發(fā)給排隊(duì)的顧客（并不是發(fā)給排隊(duì)的第一、二個(gè)顧客，而是從第三個(gè)顧客開(kāi)始）幫助顧客點(diǎn)餐，這樣后面的顧客就會(huì)變得比較有耐心，雖然看到前面還有好幾個(gè)人，但是他知道輪到他時(shí)一遞上去，服務(wù)很快就可以得到滿(mǎn)足。在服務(wù)的方式上，麥當(dāng)勞也作了很大轉(zhuǎn)變。當(dāng)顧客走進(jìn)麥當(dāng)勞時(shí)，在進(jìn)門(mén)口最顯著的地方有這樣的提示：“餐前請(qǐng)先洗手”。由于很多顧客聽(tīng)說(shuō)吃西餐腦海里想到的就是要用刀叉，而麥當(dāng)勞里面并沒(méi)有刀叉，是直接用手，因此麥當(dāng)勞就提醒顧客餐前要洗手。圖2－2 生產(chǎn)過(guò)程改善198。通過(guò)連鎖形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模麥當(dāng)勞另一個(gè)成功之處就是通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)的方式形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模。在原材料的供應(yīng)方面，即使是最普通的薯?xiàng)l，麥當(dāng)勞早期都是從國(guó)外進(jìn)口以保證質(zhì)量?，F(xiàn)在，這些原料在中國(guó)也能夠供應(yīng)，為此，麥當(dāng)勞必須去山東實(shí)地考察，去看土地資源、雨水或陽(yáng)光能否達(dá)到他們的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于供應(yīng)商，麥當(dāng)勞的策略是和供應(yīng)商結(jié)盟。例如面包，一家公司專(zhuān)門(mén)供應(yīng)麥當(dāng)勞，按照它的規(guī)格去設(shè)計(jì)。這家公司的面包只有一個(gè)客戶(hù)，因?yàn)橹挥幸粋€(gè)客戶(hù)，所以必須要確定該客戶(hù)是最好的，并能夠完全滿(mǎn)足他的需要。圖2－3 生產(chǎn)過(guò)程規(guī)模化4．宜家家居優(yōu)化生產(chǎn)過(guò)程在國(guó)內(nèi)主要的城市，消費(fèi)者都可以看到宜家家居（ＩＫＥＡ）。在宜家沒(méi)有進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之前，傳統(tǒng)家具在很多地方都有大賣(mài)場(chǎng)，這給各廠家提供了一個(gè)廣大的空間，各種品牌的家具全部集中在大賣(mài)場(chǎng)。宜家則與傳統(tǒng)家具企業(yè)不同，從生產(chǎn)零配件開(kāi)始，到裝配、運(yùn)輸、營(yíng)銷(xiāo)展示，家居行業(yè)形成一整套的價(jià)值鏈。傳統(tǒng)家具的零件占去了大量的成本，而ＩＫＥＡ把家具零件全部標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化，在全球范圍內(nèi)選擇地方，以最低的成本來(lái)生產(chǎn)，然后再通過(guò)裝配，把零件全部都裝在袋子里，最終的產(chǎn)品都是組合的零配件。在營(yíng)銷(xiāo)方面，顧客在家具城里看到各式各樣的是家具，各種風(fēng)格都有。而在宜家的賣(mài)場(chǎng)里面，它強(qiáng)調(diào)的完全是北歐的形象，在整個(gè)風(fēng)格上是統(tǒng)一的，從客廳到廚房、到臥室、辦公間，整個(gè)都是統(tǒng)一的形象。在產(chǎn)品展示方面，家具城里各廠家展示都需要占用上千平米的面積，而宜家利用了很多產(chǎn)品目錄，把產(chǎn)品用目錄的形式交給顧客看。當(dāng)然，宜家也有其展示樣板間，樣板間能把宜家的風(fēng)格形象地展示出來(lái)。在運(yùn)輸方面，傳統(tǒng)的家具店里大部分家具的體積都較大，顧客很難把它們運(yùn)回去，ＩＫＥＡ的家具則是組合的，體積不大，顧客買(mǎi)回去組裝就成了。宜家在價(jià)值鏈每一個(gè)環(huán)節(jié)上面都是最有效的，成本也是最有競(jìng)爭(zhēng)力的。圖2－4 宜家家居的生產(chǎn)過(guò)程合理化如何發(fā)展企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)1．競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定義競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)自身獨(dú)有的，是其它企業(yè)沒(méi)有并以此區(qū)別于其它企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以來(lái)自企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、人員、研發(fā)、財(cái)務(wù)等各方面的因素，也可來(lái)自外部顧客的價(jià)值。2．有效地運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)去，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)強(qiáng)調(diào)的則是以生產(chǎn)和產(chǎn)品為導(dǎo)向，現(xiàn)在，強(qiáng)調(diào)的是以顧客為中心。企業(yè)要做到有效發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須在行業(yè)里能夠形成有效的策略，通過(guò)策略杠桿，達(dá)到四兩撥千斤的效果。在發(fā)揮企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面，日本和歐美的企業(yè)分別沿著兩條各自不同的路線(xiàn)前進(jìn)：198。日本企業(yè)———成本，后價(jià)值日本企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的都是先降低成本、提升品質(zhì)，當(dāng)它能夠做到低成本營(yíng)運(yùn)，并打入市場(chǎng)之后，再去提升其價(jià)值。198。歐美企業(yè)——先價(jià)值，后成本歐美企業(yè)都是先看顧客要的是什么價(jià)值，將價(jià)值提升到顧客滿(mǎn)意的程度，當(dāng)價(jià)值達(dá)到某種程度時(shí)，再通過(guò)規(guī)模、連鎖的方式，把成本進(jìn)行分?jǐn)?。?jìng)爭(zhēng)力分析圖2－5 競(jìng)爭(zhēng)力分析1．顧客中心198。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查了解顧客企業(yè)與顧客之間需要溝通，企業(yè)需要去了解顧客的偏好，而企業(yè)了解顧客的重要途徑是市場(chǎng)調(diào)查。企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查能夠及時(shí)了解顧客的偏好和選購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)。198。針對(duì)顧客的利益進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分顧客有不同類(lèi)型，這種分類(lèi)并不是隨意的，而是有策略上的意義，要明確企業(yè)能夠帶給顧客的利益是什么。從顧客購(gòu)買(mǎi)的角度來(lái)看，顧客的利益不一定就是產(chǎn)品本身，有可能是在一定的產(chǎn)品組合上面。198。明確決定顧客購(gòu)買(mǎi)行為的重要因素從對(duì)顧客的調(diào)查里，企業(yè)要看到顧客最關(guān)心的究竟是什么，顧客在決定買(mǎi)、不買(mǎi)或買(mǎi)什么時(shí)考慮的是哪些因素，這些因素可能有很多，但是要抓住決定性的一兩個(gè)關(guān)鍵因素。198。從顧客的角度進(jìn)行調(diào)查從顧客的角度進(jìn)行調(diào)查，讓顧客評(píng)估和選擇哪些是重要的，哪些是屬于產(chǎn)品的屬性和服務(wù)?！景咐拷?jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查后，可口可樂(lè)公司對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分，其中年齡是飲料市場(chǎng)的主要細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)。但是對(duì)可口可樂(lè)公司來(lái)講，真正有意義的是以消費(fèi)者飲用的頻率和飲用的總量。他們把消費(fèi)者分成重級(jí)使用者、中度使用者和輕度使用者三種。重級(jí)使用者就是一星期要喝上好幾次的人，輕度使用者則可能是一個(gè)禮拜或者是一個(gè)月喝兩三次的人。所以當(dāng)可口可樂(lè)公司進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，就可以明確活動(dòng)主要是針對(duì)誰(shuí)。若是針對(duì)重級(jí)使用者，假設(shè)重級(jí)使用者只占了10%，另外90%中，中度使用者可能占到60%，輕度使用者占到30%，那么可口可樂(lè)公司的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)就是把60%的中度使用者增加5%，使之變成重度使用者。在策劃營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，可口可樂(lè)公司發(fā)現(xiàn)在麥當(dāng)勞用餐的顧客購(gòu)買(mǎi)可口可樂(lè)的機(jī)率是很大的?？煽诳蓸?lè)公司則與麥當(dāng)勞合作進(jìn)行促銷(xiāo)，凡是在麥當(dāng)勞的組合餐里面都附送一杯可口可樂(lè)。這樣，顧客若是每星期去一次麥當(dāng)勞，無(wú)形中他就已經(jīng)提升到每星期至少會(huì)喝一次可口可樂(lè)了。2．競(jìng)爭(zhēng)中心198。對(duì)比企業(yè)自身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之所以會(huì)對(duì)企業(yè)構(gòu)成威脅，其根本原因在于它們與企業(yè)爭(zhēng)奪的是同樣的目標(biāo)對(duì)象。對(duì)比企業(yè)自身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)主要從兩個(gè)方面著手：①在生產(chǎn)、銷(xiāo)售、人員、研發(fā)和財(cái)務(wù)等一系列內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行成本的比較；②在企業(yè)的資源與規(guī)模方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較。198。對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行評(píng)估產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷(xiāo)售、人員配置、新產(chǎn)品研發(fā)和財(cái)務(wù)狀況是價(jià)值鏈所有環(huán)節(jié)中最基本的元素。不同行業(yè)有不同的價(jià)值鏈，經(jīng)營(yíng)者需要通過(guò)價(jià)值評(píng)估，選出價(jià)值鏈中最核心的部分，將整個(gè)價(jià)值鏈貫穿起來(lái)以降低整體的經(jīng)營(yíng)成本。3．競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)通過(guò)對(duì)顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的評(píng)估，經(jīng)營(yíng)者可以看出企業(yè)自身的優(yōu)劣勢(shì)，把這兩個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)整合起來(lái)才是企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)力。很多企業(yè)在評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)往往都是一廂情愿，在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較分析時(shí)，只看到自己的強(qiáng)項(xiàng)而忽略了自身的弱點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)能夠同時(shí)從顧客的角度去評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力，分析顧客認(rèn)為哪些是重要的，哪些是他所關(guān)心的，并在這些關(guān)鍵點(diǎn)上分析企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差別，這樣企業(yè)才能從整體上去評(píng)價(jià)其真正的競(jìng)爭(zhēng)力。【自檢】請(qǐng)從下列選項(xiàng)中選擇出構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)方向。1．競(jìng)爭(zhēng)中心；2．價(jià)值關(guān)鍵組合與成本；3．經(jīng)營(yíng)者評(píng)價(jià)；4．顧客評(píng)價(jià)；5．生產(chǎn)優(yōu)異點(diǎn)；6．生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)力；7．顧客中心；8．顧客選購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)；9．分析強(qiáng)弱勢(shì)；10．商品重要屬性；11．商品優(yōu)異點(diǎn)；12．商品競(jìng)爭(zhēng)力。見(jiàn)參考答案2－2如何發(fā)展企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的三種途徑圖2－6 競(jìng)爭(zhēng)力提升策略198。部門(mén)重組部門(mén)重組就是為了大幅度提高組織機(jī)構(gòu)的效率，通過(guò)精簡(jiǎn)人事來(lái)幫助組織部門(mén)變得小、變得巧。198。改造作業(yè)流程隨著時(shí)代的改變，企業(yè)現(xiàn)行的營(yíng)運(yùn)方式或作業(yè)流程已不能適應(yīng)市場(chǎng)的不斷變化，企業(yè)需要對(duì)作業(yè)流程進(jìn)行改造，使作業(yè)流程變得更好、更合理化。【案例】戴爾公司是業(yè)務(wù)流程改造最明顯的受益者。戴爾公司并沒(méi)有像ＩＢＭ、ＨＰ、康柏等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣強(qiáng)大的技術(shù)能力，但是它把傳統(tǒng)的生產(chǎn)、分銷(xiāo)存貨、系統(tǒng)銷(xiāo)售這樣的作業(yè)流程進(jìn)行了徹底改造，使之變成以顧客為中心。從顧客的需要出發(fā)，讓顧客去選擇自己所需要的規(guī)格并配置后發(fā)出訂單，戴爾公司有了訂單后才開(kāi)始生產(chǎn)。相對(duì)傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)，戴爾公司沒(méi)有存貨和零配件，甚至幾乎沒(méi)有自己的生產(chǎn)工廠，它有的是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈。這樣一來(lái)，戴爾公司的存貨成本、流動(dòng)資金就可以以最快的速度運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，同時(shí)也大大地降低了經(jīng)營(yíng)成本。198。改造產(chǎn)業(yè)隨著消費(fèi)者和外部環(huán)境的不斷變化，價(jià)值也會(huì)相應(yīng)的發(fā)生變化，企業(yè)單靠部門(mén)重組和作業(yè)流程來(lái)改造是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，最重要的是看有沒(méi)有辦法改造一個(gè)產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則，也就是為一個(gè)產(chǎn)業(yè)去重新制定標(biāo)準(zhǔn)，重建競(jìng)爭(zhēng)策略。【案例】在電腦產(chǎn)業(yè)里，全球的競(jìng)爭(zhēng)力是看誰(shuí)能最快最好地做到垂直分工。在美國(guó)，很多電腦公司需要掌握的只是研發(fā)能力，其它各部分只要按規(guī)格設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，至于組裝可能是外包到臺(tái)灣，或者是在中國(guó)大陸，但是用的是他們的品牌，然后再去銷(xiāo)售。銷(xiāo)售中很重要的是要有軟件來(lái)支持，那么，如何在每一個(gè)地方去提供適應(yīng)當(dāng)?shù)厮枰能浖С帜兀侩娔X產(chǎn)業(yè)地就要重新制定游戲規(guī)則。以前電腦大都是在辦公室里使用，現(xiàn)在電腦開(kāi)始進(jìn)入千家萬(wàn)戶(hù)。傳統(tǒng)的電腦購(gòu)買(mǎi)方式是通過(guò)像中關(guān)村這樣的批發(fā)形式，顧客到中關(guān)村報(bào)出幾個(gè)主要零配件后，很快就有人幫助顧客攢機(jī)。但是現(xiàn)在家庭顧客都不是專(zhuān)家，他不知道電腦這個(gè)東西到底是怎么樣的，于是他購(gòu)買(mǎi)的是整機(jī)。例如父母給孩子們買(mǎi)電腦，很多父母都不懂電腦，這和以前都是懂電腦的人去選擇完全不一樣。因此現(xiàn)在電腦開(kāi)始進(jìn)入百貨商場(chǎng)，甚至是專(zhuān)賣(mài)店，這就是在向以顧客為中心轉(zhuǎn)型。家庭顧客與企業(yè)顧客相比有很大差異，企業(yè)有專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員在選購(gòu)，而作為顧客的父母，他們并不專(zhuān)業(yè)，因此在商場(chǎng)里銷(xiāo)售時(shí)業(yè)務(wù)員就要引導(dǎo)顧客怎么樣去挑選。這樣，業(yè)務(wù)員就變成一個(gè)專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)，向家長(zhǎng)提供電腦方面的咨詢(xún)，告訴他們購(gòu)買(mǎi)電腦的益處，并幫助家長(zhǎng)解答關(guān)于孩子使用電腦的種種疑慮。家庭選購(gòu)的開(kāi)始，使整個(gè)產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則因?yàn)橘?gòu)買(mǎi)對(duì)象的改變而發(fā)生改變。整合創(chuàng)新1．整合創(chuàng)新的必要性隨著消費(fèi)者價(jià)值的改變，企業(yè)的價(jià)值也跟著不斷改變，如果企業(yè)改變不及時(shí)，就要落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這種不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境就要求企業(yè)不斷地去創(chuàng)新?？梢哉f(shuō)，無(wú)論是部門(mén)重組還是流程再造，都是針對(duì)過(guò)去存在的問(wèn)題去提高、改善，而著眼于未來(lái)的發(fā)展，則還要靠整合創(chuàng)新的方式。2．整合創(chuàng)新的兩個(gè)方向無(wú)論是研發(fā)上的創(chuàng)新，還是管理或是制度上的創(chuàng)新，這些創(chuàng)新都存在兩個(gè)方向。198。企業(yè)內(nèi)部方向從企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈找出其核心部分并對(duì)其做突破創(chuàng)新，或是把整個(gè)價(jià)值鏈整合在一起，尋求整體價(jià)值的提升。198。企業(yè)外部方向了解顧客并對(duì)顧客進(jìn)行細(xì)分，有效發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，對(duì)顧客的價(jià)值進(jìn)行整合和分配。3．效果的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力，追求的并不只是效率，更重要的是要看效果。企業(yè)需要的不單是市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)占有率的競(jìng)爭(zhēng)只不過(guò)是效率上的競(jìng)爭(zhēng)，好的效率并不等于好的效果。而當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)力的引導(dǎo)方向是講效果，也就是把重點(diǎn)放在顧客認(rèn)為最有價(jià)值的地方。對(duì)于未來(lái)，效果的競(jìng)爭(zhēng)就是商機(jī)。市場(chǎng)上有很多機(jī)會(huì)，有很多還沒(méi)有開(kāi)發(fā)，這就要看誰(shuí)最會(huì)運(yùn)用資源去搶占那些商機(jī)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的那部分商機(jī)。很多競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是表現(xiàn)在市場(chǎng)份額上，而是進(jìn)入市場(chǎng)后，在這個(gè)市場(chǎng)上先設(shè)定自己的游戲規(guī)則，使得后來(lái)者必須遵循這個(gè)規(guī)則。小故事有兩個(gè)獵人到森林里面打獵，晚上夜宿，搭了一個(gè)帳篷。睡到半夜突然聽(tīng)到聲音，聲音聽(tīng)起來(lái)肯定是大型的動(dòng)物，當(dāng)他們兩個(gè)端起槍跑出來(lái)一看，原來(lái)是大熊，兩個(gè)人拔腿就要跑。但是有一個(gè)人跑了兩步之后，又回到帳篷里面去（帳篷更接近大熊的方向）。另外一個(gè)人說(shuō)：“熊在那邊，你還往那個(gè)方向？”他說(shuō)：“不，我要換一雙鞋子。”另一個(gè)人說(shuō)：“這個(gè)時(shí)間你還要換鞋？”他說(shuō)：“眼前最重要的不是我能不能跑得比熊快，而是要確保我跑得比你快，因?yàn)樾苤粫?huì)抓住落后的那個(gè)人。”【本講小結(jié)】本講主要從競(jìng)爭(zhēng)力的角度介紹了以顧客為中心的價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)。首先，介紹了競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)，提出商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，輸贏的根本標(biāo)準(zhǔn)是價(jià)值的創(chuàng)造力；其次，從競(jìng)爭(zhēng)和顧客兩個(gè)中心對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行了分析，引用麥當(dāng)勞和宜家家居兩個(gè)實(shí)際案例來(lái)說(shuō)明生產(chǎn)過(guò)程的改善；最后，介紹了提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的三條途徑：部門(mén)重組、作業(yè)流程再造和改造產(chǎn)業(yè)規(guī)則，用戴爾公司的實(shí)際案例說(shuō)明流程再造和產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則制定的重要作用，同時(shí)還強(qiáng)調(diào)了整合創(chuàng)新對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要性，并指出了創(chuàng)新的兩個(gè)方向?！拘牡皿w會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________