【文章內容簡介】 ：天津加酶(天津漢高)、海歐(徐州漢高)、天天(四平漢高)以及桂林(桂林漢高)一起經營。盡管在一些鄰近的區(qū)域如東北、廣西和華北地區(qū)，這些品牌在當?shù)卣加幸欢ǖ氖袌龇蓊~，但在跨區(qū)域銷售時，卻遭遇不小的挫折。難以捉摸消費者的習慣使得外地品牌一般極難打入當?shù)厥袌觥！?　　而后，漢高意識到問題的癥結后推出的“天清”洗衣粉又呈現(xiàn)缺乏具有差異化的獨特賣點，但是卻缺乏對市場的啟蒙和對消費者的培育的缺陷。 　　在跨國公司一貫擅長的高空廣告、公關造勢宣傳方面卻做的低調缺乏力度等。 所以“天清”品牌塑造全國性號召品牌的目標無疑只能擱淺。 　　但是，雖則如此，漢高缺乏全國性的號召品牌依然是漢高的一大短板，的確亟待補上這門功課。 乏高效的分銷渠道　　漢高中國市場受挫的另一個很重要的原因是在中國市場始終缺乏一套高效率的產品分銷渠道體系。 　　眾所周知，一個高效率的產品分銷體系是支持企業(yè)實現(xiàn)高效率的價值交付的印鈔機。特別是作為日用消費品企業(yè)這一點更是重中之重。 　　寶潔公司作為一家在全球日用消費品市場名列前茅的企業(yè)，在分銷體系方面的建樹的確是非常優(yōu)秀的。其在中國市場的取得的成功也的確是名非幸至。 　　寶潔公司自從1988年才進入中國大陸市場以來，為了實現(xiàn)最大化分銷，分銷體系的改革就進行了三次。 　　1988年至1992年，寶潔公司對分銷商采取的是典型的“推壓”式管理方式，但是這種體系的缺點就是碰到了回款難和市場覆蓋差的問題。 　　從1992年開始，寶潔開始“幫助”分銷商銷售自己的產品，同時對市場覆蓋進行規(guī)劃，一定程度上解決了市場覆蓋問題。 　　1999年7月，寶潔推出了“寶潔分銷商2005計劃”。“2005計劃”指明了分銷商的生意定位和發(fā)展方向，詳細介紹了寶潔公司幫助分銷商向新的生意定位和發(fā)展方向過渡的措施?！?　　在寶潔的分銷體系計劃中，分銷商扮演了三個重要的角色。首先，分銷商是向其零售和批發(fā)客戶提供寶潔產品的首要供應商，由于提供有價值的產品和服務（產品儲運、信用等），分銷商從其客戶賺取合理的利潤。未來的分銷商將具備完善的基礎設施、充足的資金、標準化的運作、高效的管理，能夠向客戶提供更新鮮、更穩(wěn)定、更及時的產品供應。 　　其次，分銷商是現(xiàn)代化的分銷儲運中心，是向生產商提供覆蓋服務的潛在供應商。分銷商為生產商提供覆蓋服務，根據(jù)覆蓋水平，相應地獲取生產商提供的覆蓋服務費。分銷商負責培訓招聘、培訓、管理覆蓋隊伍。 　　最后，分銷商同時也是向中小客戶提供管理服務的潛在供應商，通過向中小客戶提供電子商務、店鋪宣傳、品類管理、促銷管理等服務，收取相應管理服務費。 　　經過系列的渠道改革和強化，寶潔公司的系列產品得分銷以及對市場縱深的滲透能力得到了不斷的加強。因此，可以說高效率的分銷體系成就了寶潔公司登上中國日用消費品市場霸主地位的目標。 　　而漢高的分銷體系則暴露出了明顯的痼疾，過分依賴合資企業(yè)的傳統(tǒng)分銷體系；過分強化研發(fā)、生產，卻弱化了市場的推廣和銷售促進；過分注重當?shù)厥袌龊腺Y，而忽略了對各目標市場的市場屬性調查和深入的消費者研究。 　　這些痼疾都使得漢高在市場分銷體系方面愈來愈弱，不但難以抵擋寶潔、聯(lián)合利華等大企業(yè)的攻勢，就連對于雕牌、奇強等國產品牌的攻勢也顯得無可奈何。 　　因此，分銷體系的脆弱和低效，也是漢高中國市場挫敗的非常重要的原因之一。 　　與福特的錯誤近似的是，漢高在中國市場同樣是投資戰(zhàn)略模式慣性的延長線遭遇雷區(qū)，在受到初戰(zhàn)告捷的激情的感染下，認為自己一貫的投資戰(zhàn)略模式的效果已經放大，于是便盲目加快擴張步伐。其二是對于新的競爭環(huán)境的變化與自身戰(zhàn)略的匹配和融合缺乏正確的評估，結果導致一頭拼命擴張，一頭陷入泥沼的尷尬局面。 奔馳為什么？現(xiàn)在，無論你在世界的那個角落，你都很難看不到奔馳汽車的蹤影，尤其是我們在許多國家的電視新聞中看到的總統(tǒng)\總理首相們紛紛乘坐著奔馳轎車”出將入相”時，我們誰都不免會發(fā)出羨慕的驚嘆：“太氣派了”。這就是奔馳的魅力。 　　無可非議，奔馳公司在中國的市場拓展也算是做得比較成功的，和全球其他國家和地區(qū)市場一樣，奔馳轎車在中國市場也理所當然的成為了富翁顯貴們彰顯身份的首選汽車，其所倡導的“乘坐者的尊貴”更是被廣大的愛 “奔”人所推崇。 　　筆者所知道的是，許多新富階層都在積極地醞釀著購買奔馳，他們中有的甚至在計算著第一桶金要掘多少才能夠買一臺奔馳轎車的花銷。 　　許多做生意的老板，就算是把錢袋掏空一半也要買輛大奔，跟人家客戶談生意的成交率都會提高。 　　總之，奔馳汽車已經成為了權力、富有、尊貴、名望的代名詞。現(xiàn)在，即使是很多目前一文不名的人們，也時常向往著擁有奔馳轎車，可是，就在奔馳汽車　　　　 　　在中國市場如日中天，人們沉浸在向往奔馳的夢想中的時候，當中國很多新生富翁們正在計劃著購買一臺奔馳的時候，一系列令他們意想不到的事件發(fā)生了。自從武漢野生動物園砸奔事件后，深圳\西安\廣東\北京等地相繼發(fā)生因奔馳汽車出現(xiàn)質量問題，消費者采取投訴和其他多種形式的抗議的事件。 　　話說回來，本來產品出現(xiàn)質量問題，這在制造企業(yè)本來并不是少見的的事情，只要消費者和企業(yè)雙方本著坦誠的態(tài)度協(xié)商處理解決，也就不會鬧的滿城風雨了。 　　特別是作為如同奔馳這樣的大型知名跨國公司，只要方法得當，與中國消費者心平氣和的解決問題應該不是一件難事。 　　可是奔馳公司對系列事件的回應，卻令所有的維權消費者和所有關注事件的媒體和公眾大大的意外。 　　迄今為止狀告奔馳事件已發(fā)生多起，得到的答復都一樣，對這樣的訴狀，奔馳北京辦事處的答復是：“對不起，據(jù)我們理解，梅賽德斯—奔馳公司已不存在。” 　　那么既然奔馳公司既然已經不存在，那么滿街跑的奔馳轎車是否都是假冒產品呢？人們心中不禁會發(fā)出了這樣的疑問。 　　高掛著奔馳的招牌，卻沒有奔馳公司前來應訴，甚至聲稱自己不對奔馳的訴訟負有責任。 　　雖說大千世界無奇不有，但這樣的情景也算得上是咄咄怪事了。 　　在深圳、東莞、無錫等地發(fā)生的起訴奔馳事件，最終結果都是驚人地相似——奔馳公司北京代表處拒收傳票，并以送達程序為由拒不出庭。 　　人們徹底的困惑了，大家在互聯(lián)網(wǎng)上隨便鍵入奔馳的名稱就能搜索到成千上萬的網(wǎng)頁，掛著奔馳公司名頭的機構也是遍地都是，可是為什么就是這樣的一個大型公司在受到訴訟時卻沒有一家機構來應訴？ 　　透視所有的消費者投訴事件我們應該能夠清晰的看到，消費者都是在經歷了多次投訴和調解無果后才不得不走上起訴之路的，按照司法程序，案件的第一被告自然是奔馳德國總部。但德國奔馳的全稱是什么？地址在哪里？無論是經銷商還是奔馳特約維修廠都拒絕告知。而且，奔馳公司通過其特約維修廠向消費者轉交的相關函件中出現(xiàn)的也是“梅賽德斯—奔馳中國有限公司”的字樣。 　　那么，既然無人應訴，到底是誰代表德國總部在中國行使相應的權利和義務呢？ 　　就在人們遍尋奔馳公司的蹤影無果時，奔馳北京辦事處卻以奔馳公司的名義發(fā)表聲明，要追究奔馳受害者聯(lián)誼會的法律責任。 　　為什么在對消費者發(fā)出傲慢的答復函件時奔馳公司就堂而皇之的存在，而在接到法院傳票時奔馳公司就消失了?兩種情景下出現(xiàn)的兩個奔馳公司哪一個能夠代表奔馳公司履行權利和義務?又抑或兩家公司都如同他們所說真的已經不存在?那么滿街的奔馳車從何而來?于這種權利和義務的極度不對稱，讓諸多的奔馳受害者和律師氣憤不已?！　　　　　　?　　相對于奔馳惡意躲避應訴的舉動，在此我們不得不提一提同為世界知名的汽車廠商的日本豐田公司?！　　　　?　　在國內某地法院，前不久受理了一起消費者因汽車質量問題狀告日本豐田公司的案例，法院送達豐田駐中國辦事處后，豐田公司總部相當重視，立即接受傳票并派專人按時出庭解決問題。 　　我們且不論豐田應訴后解決的結果是否滿意，但是有一點是肯定的，至少豐田公司站在了坦誠，公正的立場上，積極接受中國法律的調解，這一點就是尊重中國消費者的最好表現(xiàn)。 　　同為世界知名的汽車廠商，對消費者的態(tài)度截然不同。這些現(xiàn)象說明了什么問題? 　　作為一家制造商，你所做的所有事情的目的只有一個：“讓你的顧客滿意?！薄?　　至于奔馳的做法究竟會有什么后果，在此筆者不做妄斷，是非功過自有大眾評說。 奔馳中國市場“尷尬”反思　　奔馳公司這次在他們認為增值潛力巨大的中國市場結結實實的摔了一個跟頭，敗就敗在危機公關這個常規(guī)性錯誤上。 　　筆者相信，作為像奔馳這樣的世界級大公司并非不懂得危機公關的技巧和策略，那是一種狹隘的民族思想和自高自大的傲慢在作怪。 　　也許在他們的眼里，購買奔馳的中國顧客只是一群頭腦簡單的暴發(fā)戶。而中國的消費者維權機構也是可以輕而易舉的玩弄于掌股之間的虛擬機構罷了。 　　在此筆者想善意的忠告奔馳公司:千萬不要輕視任何一個購買奔馳轎車的消費者，也不要輕視中國的任何一個哪怕是民間的機構和組織，譬如由奔馳受害消費者自發(fā)成立的“奔馳受害者聯(lián)誼會”。否則，你損害的恐怕就不光是品牌的美譽度這么簡單了。 　　到此，我想不用我們再費腦筋去分析也能清晰地看出奔馳之所以在中國市場跌的這個“跟頭”的原因是因為什么了吧。 　　簡而言之，第一，擺出世界級超級大公司的作派視中國消費者為草芥，據(jù)筆者了解，幾乎沒有幾個中國的奔馳用戶能夠受到他們的禮遇的（當然付錢買車時除外）。由此必然激起消費者的公憤。（據(jù)說目前中國的“奔馳受害者聯(lián)誼會”已經有近百位車主加盟） 　　第二，在出現(xiàn)消費者投訴和消費者強烈抗議行為時（譬如砸奔）沒有及時的采取危機公關的措施平息媒體炒作，改變公眾印象。（或者是不屑）甚至一些媒體送上門去采訪，似乎有意愿意為其操作媒體公關，不知道因何原因也被奔馳公司擋駕。結果導致國內媒體一片“落井下石”、“墻倒眾人推”的聲音。越發(fā)弄的奔馳公司不敢露面。 　　第三就是以技術替代公關、律師替代公關， 在奔馳的每次表態(tài)中，技術和律師都是主角，技術專家講一通誰也聽不懂的名詞，律師再來一通不是每個人都能懂的術語，這些話可能都沒有錯，但其負面作用是必然的。 　　其實從某個角度來講，這也間接表明了奔馳公司的一種態(tài)度，那就是你們找我，我只能給你兩個選擇，要么給你監(jiān)測一下車子，提供點技術咨詢。要么就告訴你“你可以找我打官司?。俊薄笆肓稀贝蚬偎居姓也坏降降资悄募冶捡Y公司。最后梅賽德斯——奔馳(中國)有限公司總裁麥基樂對他的失敗公關作出檢討：“與客戶溝通缺乏技巧”。 　　令筆者感到奇怪的是，既然奔馳已經認識到自己的失誤，那么為什么直到現(xiàn)在也不愿主動的站出來，依據(jù)中國的消費者法律解決問題，同時挽回自己的負面影響呢？實在是令人費解。 　　但是、如果……總之，經過兩三年來的系列奔馳事件以來，奔馳在中國的品牌美譽度肯定是大打折扣了。雖然我們還不能說他在中國市場已經完全失敗了。 　　但是有一點是肯定的，那就是奔馳汽車“完美的質量”神話已經打破，這一點可是奔馳公司賴以生存的核心競爭力??！ 　　在奔馳案例中我們看到，我們提煉出的所謂的狹隘的民族主義思想在其中體現(xiàn)的淋漓盡致。自恃世界著名公司\知名品牌的地位，對于中國消費者因為質量問題提出的正確的意見和投訴置之不理，對于按照中國消費者維權法律提起的訴訟采取避而不見的態(tài)度。 　　甚至在正常的消費者投訴以及投訴過程中采用的一些略顯過激的舉動，不惜運用言辭俱厲的外交恫嚇，凡此種種必然傷害了作為其主力購買群體的中國新富階層消費者的心，的確有點得不償失。 麥肯錫敗陣反思麥肯錫是全球最大的管理咨詢公司，在全世界的企業(yè)中享有盛譽。為全球最大的200家公司中的147家提供咨詢服務，這些公司包括120家金融服務企業(yè)中的80家，11家最大的化學制品公司中的9家和22家最大的醫(yī)療保健品企業(yè)中的15家，與全球400多家客戶擁有長達15年之久的合作。 　　為了維持公司的高速增長，1994年后，麥肯錫把“雇傭最好的顧問”放在了“客戶第一”的原則之前，并大力在亞洲和東歐擴張。 　　可是，在中國市場這家在世界各地極度權威的咨詢公司卻接連上演了一連串令中國“土人”大跌眼鏡的尷尬局面。 　　隨著一連串尷尬局面的出現(xiàn)，在中國，麥肯錫受到越來越多的質疑。一時間，關于“麥肯錫兵敗中國”的討論傳得沸沸揚揚后，麥肯錫在中國陷入了一場對其誠信和在中國進行企業(yè)咨詢操作的能力質疑的危機中。 麥肯錫敗陣反思　　縱觀麥肯錫在這些企業(yè)咨詢中的落敗，不得不引起我們的深思，我們不得不反復的追究一個問題的答案，那就是，到底是麥肯錫公司真實的咨詢功夫是否真的像傳說中的那么厲害？麥肯錫在中國市場操作的企業(yè)咨詢多以失敗告終的真實原因是什么？ 　　關于這個問題，筆者作為麥肯錫的同行——一個職業(yè)的咨詢從業(yè)者不敢說能夠給麥肯錫“雞蛋里挑骨頭”，但是同樣是出于一個職業(yè)的咨詢從業(yè)者的感觸，因此實在忍不住要說一通： 　　第一是生搬硬套，難以切合實際，在本文列舉的典型案例中，我們在很多處都能清晰的看出這一點來。 　　譬如在王府井百貨的咨詢中，在未能深入了解王府井百貨各管理環(huán)節(jié)的核心屬性時，就按照他們在歐美操作的百貨零售公司的咨詢項目的管理軟件直接克隆過來。結果造成與王府井的企情格格不入，難以實施的后果。 　　正如后來為王府井百貨改造軟件的富基董事長顏艷春所說：“JDA系統(tǒng)能做到高度集中管理，在總部控制方面具有很強的功能，但是，國內百貨商場多為綜合性百貨，與國外專業(yè)化經營有所不同?！薄?　　換句話說也就是麥肯錫對自己的客戶甚至自己所操作的項目缺乏足夠的認知，直接拿來在歐美的管理系統(tǒng)克隆過來，以至于造成與客戶的經營現(xiàn)狀格格不入的狀況?！?　　第二是戰(zhàn)略過于“理論化”，戰(zhàn)術過于“理想化”，如果毫不客氣的說，這一點是麥肯錫最致命的問題。不知道是還未解決咨詢本土化的問題還是有其他因素，麥肯錫的一些咨詢建議總能讓我們感覺到“理論化”和“理想化”的特征。 　　譬如在樂百氏的咨詢中， 這種“理論化”和“理想化”的特征就表現(xiàn)的尤其明顯。 　　“樂百氏戰(zhàn)略藍皮書”的核心觀點是“造就中國非碳酸飲料市場的領導者。 　　在麥肯錫的戰(zhàn)略方案中，通過極其詳盡和具有說服力的論證下，明確的告訴樂百氏：“只有進入非碳酸飲料市場才是正確的方向?！薄斑M入碳酸飲料市場沒有出路?！庇谑?，“今日可樂”胎死腹中。樂百氏轉而進入了“非碳酸飲料”的茶飲料。 　　而就在樂百氏大舉進軍非碳酸茶飲料市場的同時