【文章內(nèi)容簡介】 一個程度后，好讓六標準差——或變異的標準偏差——能夠壓縮在顧客規(guī)格的范圍內(nèi)。對許多產(chǎn)品、服務和流程而言，這就是大幅且進退值的改善程度。六標準差通勤我們可以舉另一例來更仔細地解說變異這個概念。好比說，你想評估通勤的過程，目標設在每天保證能準時上班?！皽蕰r”表示是在8：30左右抵達。先假設（純?yōu)楹喕┠忝刻鞙?：12分離家，因此你知道“理想”通勤時間為十八分鐘。對你來說，十八分鐘剛剛好，因你可以趁這段時間進入工作狀態(tài)，并檢視今天的計劃。既然早到或是晚到兩分鐘都可以被接受，那規(guī)格限制——或顧客要求——介于十六分鐘到二十分鐘間；其間任何時刻都可被你，也就是通勤流程上的顧客所接受。接下來的問題是：上班到底要花多少時間？為了找答案，你收集資料、記錄幾個月來每天路上花掉的時間。一些人不解你為何使用計時器，但你向來得為怪異，這無所謂。當你剛開始整資料時，一切看來很叫人滿意：你平均通勤時間正好為十八分鐘，完美無瑕。但如果再深入看，卻沒那么美好。把所有資料用鐘型曲線（或是直方圖）來表現(xiàn)，你會發(fā)現(xiàn)家里到辦公室所花的時間中有很變異。有許多天超過規(guī)格限制，你早到或晚到不止兩分鐘。“難怪有時咖啡沒煮好，有幾天找不到停車位了?！蹦慊腥淮笪?！要確定你的通勤流程上有多少變異，你得計算所收集資料的標準差（只要使用計算表或統(tǒng)計軟體便可）?！簿褪潜饶闼O定的上下差兩分鐘的規(guī)格限制，還差一標準差。明顯的，這不太妙。如果你想保持早到，你必須比習慣的8：12還要早出發(fā)。當然這表示有許多天辦公室可能只有你一個人，浪費時間——而且煮咖啡的人非你莫屬。不過，在上班的途中聽了六標準差激勵人心的卡帶，你更加認定變異是敵，必須消滅。因此你采取行動改善通勤的流程：例如不抄近路，得新調(diào)整定速成控制使時速成更加精準。你嚴格要求自己不再停好車后多聽一首動聽的老歌才走進大樓。林林總總，做好了這些改善措施后，你急著想收集更多通勤時間的資料。 通勤流程變數(shù)：改進前(p63)，你的努力奏效了。平均通勤時間仍為十八分鐘，但變異大幅縮小。如果你能保持住這個范圍（有效掌控通勤流程），十六分鐘內(nèi)或超出二十分鐘才抵達辦公室的機會幾乎是零。 通勤流程變數(shù)：改進為六標準差(p64)統(tǒng)計上來說，——表示你的表現(xiàn)已由平均進升到六標準偏差（留在你規(guī)格限制的十八分鐘內(nèi)）。這稱得上是六標準差績效。企業(yè)只要能將變異減少到這個程度，效率必定大增，更別提顧客滿意度了。這么說好了，難怪六標準差是這么多企業(yè)領袖的想望目標。顧客、誤差和標準差水準在上述的個案中，我們透過減少流程的標準差——或縮小變異范圍——來解說六標準差的績效，使所有產(chǎn)出都能符合顧客的規(guī)格。當然，不是所有的問題或資料都能以鐘形曲線展示，但幸運的是，我們有一套較簡明的方式，可以解釋并計算能用于多數(shù)狀況的六標準差。摩托羅拉前品管經(jīng)理拉森與史密斯過去合作密切，史氏被公認為是發(fā)展六標準差衡量系統(tǒng)的鼻祖。在拉森認為，簡單正是這個我們即將引介途徑的最優(yōu)勢。拉森解釋：“它真的是個數(shù)學系統(tǒng)，而不是統(tǒng)計系統(tǒng)。妙處是你只要知道如何計算、如何加、如何除就夠了——不勞成為一個統(tǒng)計專家?！绷鶚藴什钪匾牡谝徊绞乔宄缍櫩托枨螅拖窳谐鲆粡埱逦男枨竺骷毐?。六標準差用語稱這些需求為高品質(zhì)的必要條件（CTQs, Critical to Quality）。有時我們稱之為流程的“關鍵效果”、“Ys”或“規(guī)格限制”接著便是計算發(fā)生誤差的次數(shù)。我們之前已使用過這個名詞，現(xiàn)在我們要賦予更明晰的界定：誤差就是任何產(chǎn)品或流程未能達到顧客要求的事件或意外。一旦我們算好了誤差，我們便能算出流程的良率（無誤差物品的比率），并以簡表決定標準差水準。標準差績效水準也可透過“每百萬次的誤差數(shù)（DPMO）”來表達——。DPMO簡明地顯示一個行動重復百萬次后會出現(xiàn)多少錯誤。做完誤差除上機會的計算后，摩托羅拉使各種不同流程績效的換算更貼近實情。我們會在第十四章介紹DPMO的計算法，現(xiàn)在你只需視它為另一種形容品質(zhì)或流程能力的方法就夠了。簡式標準差換算表如果你的良率是(%)你的DPMO是你的標準差是690000308000668006210320標準差衡量優(yōu)勢概述采用六標準差系統(tǒng)的公司發(fā)現(xiàn),以“標準差尺度”,標準差衡量:1．始于顧客。標準差衡量要求對于顧客要求要有明確的界定。能清楚界定什么才真的重要，可讓顧客和你兩獲其利。2．提供一致的標準。由于六標準差衡量法把重點放在誤差與誤差機會，因此可衡量和比較組織內(nèi)或組織間不同的流程，只要把顧客要求弄清楚，你便能界定誤差并衡量各種商業(yè)活動流程。以下只是一個小樣本：文件錯字電話中心的長時間等候延誤交貨貨運不完整藥物不符斷電系統(tǒng)故障售后維修業(yè)務花費支票帳戶不合3．結合宏大的目標。%完美的績效目標，當然能激起求好的士氣。六標準差衡量法——讓你投入一些心思和努力做好開工事宜——能創(chuàng)造衡量的共同語言，在企業(yè)各部門間通行無阻。標準差衡量：斟酌你的選擇請切記，標準差尺度并不是非用不可。首先，從沒看過標準差轉換表，也可能做到六標準差績效。同時，還有其他衡量與呈現(xiàn)流程或產(chǎn)品/服務績效的好方法；舉例來說，工廠品管人員多年來使用的不同衡量法——如控制圖、流程能力指標——同樣能讓你掌握流程品質(zhì)的狀況。你也必須留意一些支援六標準差衡量法的“后勤”工作：要在組織重實施六標準差衡量法，必先設定準則。否則計算無法一致——如果兩個團隊在不同的假設上做比較，有可能造成成不公平。舉例來說，摩托羅拉便專設一個委員會來設定計算標準差衡量的準則。標準差衡量并非靜態(tài)的。顧客要求改變，標準差績效也跟著變——通?？雌饋頃容^差。例如，顧客電話告知，他們無法再采行隔日送達的策略，他們要求所有的貨品今天就得送到，這時你的績效顯然將遭重擊。一些六標準差組織會讓計算的新法與舊規(guī)并行一段時間，讓轉換平穩(wěn)過度。就像所有的衡量，要取得整個公司流程的標準差績分真的很費時間和資源。別期望在短時間內(nèi)，取得公司各部門完整而準確的標準差績效資料。整體而言，你最好視標準差尺度衡量法為六標準差系統(tǒng)的一個選擇方案。我們知道不少企業(yè)——包括奇異旗下的幾個事業(yè)單位——都以DPMO呈現(xiàn)他們整體衡量的結果，但是偶爾會將它們轉化成標準差尺度。最后一點：成效衡量自己不會改善你的績效。缺少分析和改進方法——以及確能讓組織更有效率的資料——DPMO或標準差只不過是象征最后績分卡罷了。接下來讓我們看看能促成六標準差改進的方法。（p69）六標準差改進與管理策略顧客知識與有效的衡量是六標準差系統(tǒng)的動力。他們推進的引擎由三個部分組成（流程改進、流程管理、流程設計再設計），全都以組織的流程為重。針這三方連結一體正是六標準差所引進的最關鍵（亦最不為人知）創(chuàng)新之舉。流程改進：尋找特定的解決方案“流程改進”一詞所指的就是一個策略能制定清楚解決方案，從而除去企業(yè)績效問題的根源。其他同義詞有“持續(xù)改進”（Continuous improvment）、“逐步改進”(incremental improvment)。從本質(zhì)而言，努力改進流程是為了解決問題，同時維持工作流程基本架構不變。就六標準差用語，重點是要找到并鎖定解決方案，以修正造成問題或困擾(Ys)的少數(shù)致命因素(Xs)。因此，大多數(shù)的六標準差專案都是為了改進流程而努力。標準差海濱運輸公司想像你經(jīng)營的是水上運輸事業(yè)，你的市場利基是以小船載著乘客劃過四分之一里長的海峽。你主要的客源是那些周日野餐或周末出游的人，因此休閑式的劃船過江正合他們之意。在周一到周五的某幾天，你的客源開始增多：通勤者有意避開跨海大橋上的交通阻塞。他們對速度要求較嚴，希望盡快抵達對岸。還有，由于你一次只能載三人，兩岸的等候隊伍于是開始變長。根據(jù)你收集的資料，——周轉太慢，岸上等待顧客不斷增多。你的問題明確：你的船（流程）現(xiàn)在太慢了。在與你的管理團隊（你的妻子、孩子、有時可能是鄰居）做過腦力激蕩后，你列出一張改善船（流程）方法的清單，讓船跑快點，把產(chǎn)能提高些。一些點子如下：劃用力點(你心想：他們以為我偷懶嗎?)找兩個人，各劃一個槳找更大的槳來讓乘客腳踩劃槳掛帆刮掉船底的附著物拋掉額外的重量添購舷外發(fā)動機剛開始你不確定什么主意最好。因此你收集更多的資料，并發(fā)現(xiàn)其中兩個解決方案成本效益最高，又能解決你往返太慢的根本問題。你決定刮清船身并加快每分鐘劃船的次數(shù)，可以確定的是，你把每趟來回的時間縮短了三分鐘。數(shù)月后，你招來了更多的生意，問題又出現(xiàn)了：碼頭上又有人排隊。你下個解決辦法是購置中型的舷外發(fā)動機——多靠新增的收入，你現(xiàn)在也買得起了。發(fā)動機效果好極了，此時船只（流程）真的是忙得不可開交。你設法把雙程的時間由十五分鐘縮短到五分鐘。標準差海濱運輸公司（你替公司取的機關報名）生意興隆。顧客不亦樂乎。而你成功地執(zhí)行了兩回合的流程改進。流程設計/再設計：打造更好的生意企業(yè)領袖之所以對1980年代的品質(zhì)風潮失去耐心，原因之一在于改進成效的步調(diào)太慢。這個挫折卻也替新風潮——1990年代中期盛行的企業(yè)再造——打開大門。雖然再造運動最后也無功而返，但它確實帶來了另一個提高企業(yè)效的思考方向：逐步改進無法讓你跟上科技、顧客需求以及競爭等領域上快速變化的腳步。這也是為什么六標準差要結合流程改進與設計/再設計，并將它們整合成為維系成功的主要且互補的策略。在設計/再設計模式中，目標不在修正而是換個新流程（或部分流程）。它也結合了產(chǎn)品與服務設計——常被稱為六標準差設計——在此，企業(yè)利用六標準差原則來創(chuàng)造與顧客需求緊密相關、經(jīng)過資料與測試驗證的新產(chǎn)品和服務。在當今的企業(yè)世界，公司若不能經(jīng)常重新思考一些主要流程，是不可能長期位居龍頭。集演說家、顧問、流程和產(chǎn)品設計者、作家等角色于一身的考克斯說，或許首要的工作是“每五年便重新設計主要流程一次，因為事情是如此瞬息萬變?！奔词故瞧髽I(yè)再造大師韓默也曾指出，持續(xù)改進“與企業(yè)再造，在流程的存續(xù)中，可以長期相輔相成。首先，流程經(jīng)過強化，直到有用的生命期已過，這時由企業(yè)再造接棒。然后又著手強化，新一輪循環(huán)再度展開。”標準差海濱運輸進行重大的設計你的水上運輸公司流程改進所帶來的成效，遠超過你的想像。等在岸上的隊伍比以前更長，同時，有顧客不只要求送他們進海峽，還要求向外開進海灣——這種行程既遠，對你的小船來說也太過危險。很明顯，你的船（流程）不再符合工作要求。它面臨流程設計專家所稱的“權利”（entitlement）——當前設計的產(chǎn)能極限。當工作流程遇到瓶頸——當結構或流程的基本假設跟不上變動的需求或機會——唯一可行的辦法就是設計新的流程。換句話說：該是換艘新船的時候了。光是做這么一個簡單的決定，便能打開創(chuàng)意的全新視野，這是在你只知“修補”時絕不可能看到的一幕。流程設計或再設計——此時是添置新船——的影響非同小可。首先，新船或新流程除了是筆大投資，還有其他許多顧慮：技術。你知道如何操作大船嗎？你或是同仁必須接受培訓，說不定還要考照才能駕駛新設備和流程。有人或許會覺得自己在做意料之外的全新工作——也許他們也不想要。顧客。他們將如何看待新船。他們是否會懷念劃船的親切服務和方便。你能持續(xù)吸引新渡輪顧客？為什么你的顧客選擇你——是為了運輸還是劃船經(jīng)驗？競爭對手。大型渡輪公司或其他海運企業(yè)可能打進你的市場嗎？你能維持足夠的業(yè)務以養(yǎng)活新的大船嗎？其他流程與設施。你與少數(shù)的幫手足以應付票務、訂位和登船、下船，以及維修裝了舷外發(fā)動機的船嗎？但買了大型新船，海峽兩岸的工作流程都有得改進或再設計。盡管有這些擔心和考慮，你知道自己已別無選擇。沒有新船帶進突飛猛進的績效，你的業(yè)務勢必停滯，也可能失去當?shù)剡\輸市場的優(yōu)勢。因此你放手一搏，及進投入大筆金錢、時間和創(chuàng)意以提升你的流程，你買下嶄新三十座迷你渡輪。經(jīng)由仔細的設計、規(guī)劃和測試，這艘全新的標準差海濱渡輪成功地下水——你的績效更上一層樓。流程管理：六標準差領導的基礎建設六標準差的第三個關鍵策略最具演進特性。它涉及將功能的監(jiān)督和方向明確地改為對流程的了解和促進，改為提供價值給顧客與股東的工作流程。依成熟的流程管理方法，將六標準差的主旨與方法融入事業(yè)的經(jīng)營中：流程關尾都要建檔和管理——責任的設計是以保障重要流程有跨功能管理機制為考量。顧客需求有清楚的界定，并定期更新。對產(chǎn)出、流程活動，及投入的衡量要完整而有意義。主管與同僚（包括流程擁有人）使用衡量和流程知識，對績效作即時的評估，并采取行動解決問題。流程改進和流程設計/再設計——以六標準差改工具為主——用來持續(xù)提高公司績效、競爭力和獲利水準。我們形容流程管理為“演進的”，因為組織對此法的學習和發(fā)展通常較為緩慢。流程管理演進成為實際的作業(yè)方式，堪比六標準差擴充為完整的管理體系。標準差海濱公司納入流程管理在全面整頓業(yè)務和流程迎接新渡輪的加入后，你發(fā)誓：“絕不再容許這么大的商機擦身而過?！币虼舜蛛A段建構更主動、更以顧客和流程為重的方式來管理業(yè)務。你分派高級幕僚掌管主要的業(yè)務：促銷與銷售、顧客訂位、登陸船廠、船廠務、上岸 和下船。不以“部門”稱之，而叫它們“流程”，每一個流程都有由流程圖界定清楚，并且由主要的衡量加以追蹤。在標準差海濱渡輪上，每位主管追蹤自己的關鍵流程，與相關部門保持聯(lián)系，確保平穩(wěn)的交接（尤其是顧客），并分享有用的資料。幫你爭取顧客的流程負責人，擴大你的顧客與競爭研究的工作，因而讓你在服務績效、商機或威力方面，能掌握更好更新的資訊。因為對抵達時間、服務因素、顧客登船、船效率（如用油）都做了關鍵性的衡量，讓你在增加顧客滿意度的同進，還可獲得豐碩的獲利。你的組織不再從一個危機陷入另個危機；而成為一個精確調(diào)節(jié)器整過的機械。當你開始強化你的六標準差管理系統(tǒng)時，新進員工接受統(tǒng)一的訓練模型，該模型主導所有流程改善于或設計/再設計專案。這個模型——你稱之為DMAIC（界定——衡量——分析——改進——控制）——讓你的人員能對你這欣欣向榮的組織，做好變動與改的管理。DMAIC六標準差改進模型自從品質(zhì)運動盛行后，這些年來，各流程采用了許多“改進模型”。