【文章內容簡介】 于減少固定資產折舊費、修理費及其他相關費用等產生重要影響。(三) 財務費用的規(guī)劃與控制應當著眼于營運規(guī)模及其質量結構的有效性、投資或9 / 32資產占用期限結構對資本結構的要求以及資金來源渠道、種類的合理選擇來進行。二、成本動因分析北興特鋼生產工藝相對先進，企業(yè)生產管理人員缺乏實際運營經驗，并且大多數實際成本并未發(fā)生，部分相關職能部門尚未成立，經過我們的調查，多數生產管理人員對生產成本的成本動因并不能準確把握，我咨詢公司無法對成本動因作出準確的分析判斷，這種困難限制了我們成本控制方案的進一步細化。三、敏感性分析根據我咨詢公司對市場狀況的調查結果和行業(yè)領先者的調查分析，我們以 GCr15 為例，作成本對毛利的敏感性分析。項目 數量 單價 金額 對毛利的敏感系數銷售收入 1 2820 2820 廢鋼 生鐵 1 1合金 輔材 耐火材料 原輔料合計 動力消耗 工資及附加 制造費用 生產總成本 毛利 根據以上分析可看出，廢鋼、生鐵、動力消耗三個成本項目的敏感性系數均在 1 以上，10 / 32制造費用的敏感性系數為 ，以上四項為成本控制的關鍵項目。北興特鋼成本控制的重點應當是對原材料采購價格、原材料單耗、動力單耗水平的控制。工資費用敏感性系數較小，體現了鋼鐵行業(yè)資本密集型這一特點。在成本控制過程中，在提高工資能夠達到強有力的激勵效果時，可以通過適度提高工資水平（或其他物質獎勵措施）來強化其他成本控制環(huán)節(jié)尤其是原材料、動力消耗的嚴格控制。四、結論北興特鋼采取成本領先戰(zhàn)略，公司的成本控制將成為公司財務控制甚至是公司管理控制的最重要內容。需要我們嚴格制訂和實施成本控制。成本控制方法較多，核心內容是目標成本控制、責任成本管理、標準成本制度以及與成本控制相關的激勵機制。目標成本是實現為目標利潤所需的、有必要作為長遠工作目標的成本。目標成本控制的核心是建立縱橫交錯、責任分明，相互銜接和制約為目的的目標成本控制體系。責任成本管理既是企業(yè)成本管理的重要內容，也是責任會計的重要組成部分。責任成本是以成本責任中心為主體所匯集的，隸屬于該主體經營權限范圍，并負有相應經濟責任的可控成本。標準成本制度是以標準成本為目標，運用標準成本差異分析方法，結合成本核算制度與賬務處理體系對生產過程中的資金耗費實施監(jiān)督與控制的一種成本控制制度。標準成本是標準成本制度所建立的控制目標。它是在一定的技術經濟條件下，根據產品結構和生產工藝過程，采用科學方法測算產品生產耗費限額。建立標準成本制度的關鍵是標準成本的制訂是否準確、可靠。而如前所述，在北興特鋼目前的狀態(tài)下，制訂準確、合理的標準成本是不可能的，因此，在我們的財務控制方案中，不論是成本核算還是成本控制，都沒有采用標準成本制度。在本咨詢方案中，我們根據北興特鋼生產經營特點，采取的是目標成本控制和責任成本管理相結合的成本控制體系。11 / 32 第三章 北興特鋼成本控制主體的確立根據以上敏感性分析所揭示的成本控制重點，按照波特的價值鏈理論，將北興特鋼的主價值鏈分為原材料采購、內部后勤、連鑄、連軋、外部后勤、銷售六個部分。結合組織機構設計，對應的管理組織分別為采購部、煉鋼車間、軋鋼車間和銷售部。公輔車間為生產車間提供原料和動力，可以比照生產環(huán)節(jié)管理。$$$采購 公輔煉鋼 軋鋼 銷售因此我們將成本控制劃分到五個主要的成本控制分中心，作為北興特鋼成本控制的主線。各職能部門的成本控制是北興特鋼成本控制的輔線。按照成本可控原則，進行 ABC 分析，根據各成本的成本動因，我們將五個分中心的不可控成本分別劃分到其他相關職能部門，作為該部門的責任成本。比如將機械的折舊費劃歸設備部、將采購人員的基本工資費用劃歸企管部等等。根據歸口管理原則，在各職能部門專業(yè)范圍內對生產車間或其他職能部門的與成本控制相關活動進行指導與管理，并將此項成本計入該歸口管理部門的責任成本。如將三個生產車間設備維修費列為機電裝備部的責任成本，公司整體的辦公費用為公司辦公室的責任成本。 第四章 目標成本控制——北興特鋼成本控制目標的確定一、北興特鋼成本控制目標的選擇北興特鋼成本控制目標為目標成本，即：目標成本=期望售價目標利潤。在公司生產經營初期目標成本采取標桿法確定，即采用行業(yè)領先者的成本指標作為北興特鋼的成本標桿，并采取務實的態(tài)度，循序漸進的方式逐步趕超。二、成本控制目標體系(一) 基本指標1. 五個分中心均定義為人為利潤中心 ，采取內部轉移價格方式計算各分中心的貢獻12 / 32毛益。2. 職能部門的成本控制是北興特鋼成本控制的輔線，即作為標準費用中心，以預算控制為主，采用零基預算方法，編制費用預算。標準費用中心的核心指標是成本費用降低率等指標。詳見成本控制責任評價與績效考核。(二) 輔助指標，按照各責任中心的具體情況確定，詳見成本控制責任評價與績效考核。(三) 修正指標，按照各責任中心的具體情況確定，詳見成本控制責任評價與績效考核。(四) 否決指標，按照各責任中心的具體情況確定，詳見成本控制責任評價與績效考核。第五章 目標成本控制——成本控制目標在各責任中心的分解一、目標成本分解的原則目標成本的分解，既是動員全體員工挖掘各部門、各單位降低成本潛力的過程，也是將市場機制導入企業(yè)內部管理，傳遞與分解市場競爭風險的過程。在這一過程中應當做到：(一) 堅持以人為本的管理理念，充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)的每一部門、單位和個人都明確所要達到的成本控制目標。建立激勵機制，推行民主管理，提高勞動者的參與意識，把職工的經濟利益與企業(yè)的生存和發(fā)展緊密聯系起來，培養(yǎng)一種與企業(yè)共存共榮，奮發(fā)向上的企業(yè)文化精神。(二) 以各職能部門和各生產車間的責權范圍為依據，對目標成本進行分解，目標成本分解要包括所有的成本費用構成要素，也要符合生產組織和生產工藝過程特點。分解的目標成本要與企業(yè)總體目標成本保持協調一致的關系，防止出現顧此失彼或相互推諉的現象。(三) 目標成本分解要將所涉及的各項指標細化落實到各責任中心，為目13 / 32標成本控制創(chuàng)造條件。二、成本控制目標的分解根據公司成本控制目標，為便于進行成本控制，我們將公司的成本控制目標進行了分解和轉化，將公司整體的成本控制目標分解和轉化為人為利潤中心的貢獻毛益指標和費用中心的費用指標。分解過程如下：營業(yè)利潤（稅前）=銷售收入生產成本營業(yè)費用管理費用財務費用其中：銷售收入=銷售收入軋鋼轉入銷售部價值+軋鋼轉入銷售部價值煉鋼轉入軋鋼價值+煉鋼轉入軋鋼價值公輔轉入軋鋼價值+公輔轉入軋鋼價值原材料轉入煉鋼價值+原材料轉入煉鋼價值=（銷售收入軋鋼轉入銷售部價值）+（軋鋼轉入銷售部價值煉鋼轉入軋鋼價值公輔轉入軋鋼價值）+（煉鋼轉入軋鋼價值原材料轉入煉鋼價值公輔轉入煉鋼價值）+（公輔轉入軋鋼價值+公輔轉入煉鋼價值）+原材料轉入煉鋼價值生產成本=軋鋼成本=軋鋼成本煉鋼成本+煉鋼成本公輔轉入軋鋼成本+公輔轉入軋鋼成本原材料轉入煉鋼成本+原材料轉入煉鋼成本公輔轉入煉鋼成本+公輔轉入煉鋼成本=（軋鋼成本煉鋼成本公輔轉入軋鋼成本）+（煉鋼成本原材料成本公輔轉入煉鋼成本）+原材料成本+公輔轉入軋鋼成本+公輔轉入煉鋼成本=軋鋼車間附加成本+煉鋼車間附加成本+原材料成本+公輔車間總成本因此營業(yè)利潤（稅前）=[（銷售收入軋鋼轉入銷售部價值）+（軋鋼轉入銷售部價值煉鋼轉入軋鋼價值公輔轉入軋鋼價值）+（煉鋼轉入軋鋼價值原材料轉入煉鋼價值公輔轉入煉鋼價值）+（公輔轉入軋鋼價值+公輔轉入煉鋼價值）+原材料轉入煉鋼價值][（軋鋼成本煉14 / 32鋼成本公輔轉入軋鋼成本）+（煉鋼成本原材料成本公輔轉入煉鋼成本）+原材料成本+公輔轉入軋鋼成本+公輔轉入煉鋼成本] 銷售稅金及附加營業(yè)費用管理費用財務費用=[（銷售收入軋鋼轉入銷售部價值）銷售稅金及附加營業(yè)費用]+[ （軋鋼轉入銷售部價值煉鋼轉入軋鋼價值公輔轉入軋鋼價值）軋鋼車間附加成本]+[ （煉鋼轉入軋鋼價值原材料轉入煉鋼價值公輔轉入煉鋼價值）煉鋼車間附加成本]+[ （公輔轉入軋鋼價值+公輔轉入煉鋼價值）公輔車間總成本]+[ 原材料轉入煉鋼價值原材料成本]管理費用財務費用=銷售部貢獻毛益+軋鋼車間貢獻毛益+煉鋼車間貢獻毛益+公輔車間貢獻毛益+采購部貢獻毛益管理費用財務費用其中，銷售部貢貢獻毛益=（銷售收入軋鋼轉入銷售部價值）銷售稅金及附加營業(yè)費用；軋鋼車間貢獻毛益=（軋鋼轉入銷售部價值煉鋼轉入軋鋼價值公輔轉入軋鋼價值）軋鋼車間附加成本；煉鋼車間貢獻毛益=（煉鋼轉入軋鋼價值原材料轉入煉鋼價值公輔轉入煉鋼價值）煉鋼車間附加成本；公輔車間貢獻毛益=（公輔轉入軋鋼價值+公輔轉入煉鋼價值）公輔車間總成本；采購部貢獻毛益=原材料轉入煉鋼價值原材料成本在一個正常的發(fā)展良好的企業(yè)中，企業(yè)的各類存貨數量相對穩(wěn)定，從長期動態(tài)的觀點來看，可以認為企業(yè)的所有資金投入均能夠得到合理補償，所有產出都能夠轉化為銷售收入，因此從控制的角度可以認為上式成立。因此，對公司稅前營業(yè)利潤的控制可以轉化為對五個主要運營環(huán)節(jié)以及公司管理費用和財務費用的控制。在設計各部門貢獻毛益指標時，為強化控制重點，滿足公司成本控制要求，在各部門的指標中同時作出相應修正，如在采購部的指標中加了資金占用費指標。同時，在每個會計年度結