【文章內容簡介】 方面所要達到的目標，然后把它們轉化成可以測量的指標。例如，ECI的高級經(jīng)理們確定了針對顧客績效的總體目標：要使標準化產(chǎn)品盡快走向市場，縮短顧客收貨時間，通過與顧客建立伙伴關系，向其提供多種選擇，并開發(fā)適應顧客需要的創(chuàng)新性產(chǎn)品。經(jīng)理們把這些總體目標轉化為四個具體目標，并為每一個目標確定了適當?shù)臏y評指標：顧客角度目標測評指標新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售所占比例供貨反應靈敏按時交貨率（由顧客評價）優(yōu)先供貨商重要客戶的購買份額顧客伙伴關系合作性項目活動的數(shù)量：ECI的顧客視圖 業(yè)務流程角度：我們必須擅長什么?以顧客為基礎的測評指標十分重要，但它們必須轉化為公司內部做什么才可以實現(xiàn)顧客預期的測評指標。因為優(yōu)異的顧客績效來自組織中發(fā)生的程序、決策和行為。經(jīng)理們需要關注這些讓他們能滿足顧客需要的關鍵的內部活動。平衡計分表的內部流程測評指標應當來自于那些對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務程序，以及影響訂單周期、產(chǎn)品質量、員工技能和生產(chǎn)率的各種因素。企業(yè)還應該努力確定和測量自己的核心能力，即為保證持久的市場領先地位所需的關鍵技術。公司應當清楚自己必須擅長那些程序和能力，并一一具體規(guī)定測評指標。ECI的經(jīng)理們斷定，亞微米技術能力對公司的市場地位至關重要。他們還認為，必須把力量集中在制造工藝的卓越、設計能力和新產(chǎn)品的引入上。公司為著四個內部業(yè)務目標一一規(guī)定了績效測評指標。內部業(yè)務角度目標測評指標技術能力相對于競爭對手供貨反應靈敏按時交貨率（由顧客評價）優(yōu)先供貨商重要客戶的購買份額顧客伙伴關系合作性項目活動的數(shù)量：ECI的內部流程視圖 學習與創(chuàng)新：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？平衡計分表中，以客戶和內部流程為基礎的測評指標確定了公司面對競爭最為重要的參數(shù)。不過，成功的指標是不斷變化的。激烈的全球競爭，要求公司不斷地改進現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，并擁有強大的引入新產(chǎn)品的能力。公司學習與創(chuàng)新的能力，是與公司的價值直接關連的。也就是說，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多的價值和提高經(jīng)營效率，公司才能打開新市場，增加收入和毛利，并不斷發(fā)展壯大，進而增加股東的價值。ECI的學習與創(chuàng)新指標主要度量公司迅速開發(fā)和引入新產(chǎn)品、也就是那些未來會占有公司大部分銷售額的產(chǎn)品的能力上，他們把新產(chǎn)品占銷售額的百分比作為學習與創(chuàng)新的測評指標之一。學習與創(chuàng)新角度目標測評指標技術領先性開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時間制造過程中的學習產(chǎn)品成熟所需的時間產(chǎn)品重心占銷售額8%以上產(chǎn)品所占的百分比產(chǎn)品上市時間相對于競爭的新產(chǎn)品引入：ECI的學習與創(chuàng)新視圖 財務角度：我們怎樣滿足股東？財務測評指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。典型的財務指標涉及盈利、增長和股東價值。ECI將其財務目標簡單表示：生存、成功和繁榮。生存用現(xiàn)金流量來衡量；成功用各分部的季度銷售增長額和經(jīng)營收入來衡量；繁榮則用細分市場市場份額的增加和股權報酬率來衡量。盡管平衡計分表的產(chǎn)生與克服傳統(tǒng)的、以財務指標為中心的評價體系密切相關，但一味地否定財務測評指標也是不正確的。因為一個精心設計的財務控制系統(tǒng)，確實能夠增強而不是阻礙組織總體的發(fā)展。同時，經(jīng)營績效的改善和財務上的成功雖然存在著聯(lián)系，但這種聯(lián)系十分的薄弱和不確定，也就是說，經(jīng)營績效的改善并不見得總能帶來財務指標的好轉，在這種情況下，經(jīng)理們就有必要檢查自己對戰(zhàn)略和使命的假設，以確認它們是否正確無誤。財務角度目標測評指標生存現(xiàn)金流成功各部門季度的銷售增長率和經(jīng)營收入繁榮市場份額的增加額和權益報酬率：ECI的財務視圖 平衡計分表的優(yōu)勢平衡計分表作為是一種全方位的管理理念，它既注重公司過去的業(yè)績，同時又關注公司的未來的發(fā)展，在以下幾個方面體現(xiàn)了傳統(tǒng)評估方法所不能起的平衡作用： 外部評價和內部評價之間的平衡平衡計分表將評價的視野由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內部評價，擴大到了企業(yè)外部，包括了股東和顧客；同時以全新的眼光重新審視企業(yè)內部，將以往只注重看財務結果的作法，轉化為既看結果同時又注意考察內部流程、學習與創(chuàng)新能力這些對財務結果有影響作用的因素。平衡計分表還把企業(yè)員工的學習與創(chuàng)新能力視為決定公司發(fā)展的一個重要條件。 評價結果與驅動因素之間的平衡平衡計分表的特點之一就是能夠幫助企業(yè)找出它的績效結果（如財務指標）與那些產(chǎn)生這些結果的驅動因素（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓練、信息更新等）之間的因果關系。通過運用平衡計分表，就會更加了解企業(yè)內部各要素之間的相互關系，避免孤立地看待問題，并快速地擬定提高績效的措施。 定量評價和定性評價之間的平衡定量指標（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數(shù)）的特點是比較準確，具有內在的客觀性，這也正是它們在傳統(tǒng)業(yè)績評價中得以應用的一個主要原因。但定量數(shù)據(jù)大多是基于過去的事件而產(chǎn)生的，與它直接相聯(lián)系的都是過去發(fā)生的事實。因此，定量數(shù)據(jù)的分析需要以“趨勢可預測”為前提條件。但目前企業(yè)所面臨的環(huán)境越來越具有不確定性，使得對未來的預測越來越困難，這就使得這些數(shù)據(jù)的作用受到了影響；定性指標由于具有相當?shù)闹饔^性，甚至是外部性，所以無法做到象數(shù)量指標那樣精確，因此在傳統(tǒng)的應用中受到的重視不夠。但是，定性指標往往能揭示事物之間的一些相關性，因此它們也是我們績效評價中所需要的。平衡計分表提出的目的之一就是要引入定性的指標以彌補定量指標的缺陷，使得評價體系具有新的應用價值。 短期目標和長期目標之間的平衡傳統(tǒng)的、以財務為核心的評價方法往往使人們關注在一些短期的指標上，如年度的業(yè)務增長率、利潤等，而忽視了那些維持企業(yè)長遠發(fā)展因素。隨著信息時代的到來，企業(yè)發(fā)展的速度也越來越快，現(xiàn)實已迫使企業(yè)不但要注意短期目標，而且還要看得更長遠一些，通過制定長期的目標（如顧客滿意度、員工訓練成本與次數(shù)）來保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。平衡計分表以企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略為核心，并把它們與企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營聯(lián)系起來，從而使它成為一個將長遠目標轉化為現(xiàn)實行動的良好工具。由于平衡計分表所具備的這些優(yōu)點，它在企業(yè)績效評估和戰(zhàn)略管理中都得到了廣泛運用。截止到1998年，《財富》1000家大企業(yè)中的60%，及世界最大的300家銀行中的約60%都已經(jīng)采用了這種管理辦法。 使用平衡計分表的一般步驟根據(jù)人們在使用平衡計分表過程中所積累的經(jīng)驗，利用平衡計分表進行績效評估的典型過程應該包含以下步驟：? 確立企業(yè)遠景和戰(zhàn)略。平衡計分表的設計人員通過多輪由高層經(jīng)理、董事會成員以及中層經(jīng)理參加的面談，確立該企業(yè)未來發(fā)展的遠景、目標和戰(zhàn)略；? 制定目標。圍繞已確立好的遠景和戰(zhàn)略，制定在顧客、財務、內部流程及創(chuàng)新與學習四個方面所要達到的具體目標；? 選擇指標。根據(jù)設定的目標來選擇使用哪些關鍵指標來衡量和監(jiān)控該目標的實施情況；? 考察。當平衡計分表投入使用后，應定期對所確定的目標和關鍵指標進行分析和評價，發(fā)現(xiàn)造成問題的關鍵和實質性原因并在管理中予以調整；? 持續(xù)地調整平衡計分表。企業(yè)必須不斷地審視自身的戰(zhàn)略，如果發(fā)生了戰(zhàn)略上的調整也要相應地對平衡計分表的目標和指標進行調整。 使用平衡計分表應遵循的一些主要原則人們在過去十多年使用平衡計分表過程中也總結出了一些保證該方法有效實施的原則：? 要有明確的使用目的。也就是說必須要清楚自己建立的平衡計分表究竟要用來做什么。在CROSSHOUSE實施平衡計分表的經(jīng)驗表明（Gavin Lawrie, Ian Cobbold, 2001），明確的使用目的有助于選擇正確的方法和工具來設計平衡計分表，還可以幫助它組織在整個企業(yè)內開發(fā)和運用該工具所需要的計劃；? 制定的戰(zhàn)略和目標應該清晰且有可操作性。應該盡力避免那些籠統(tǒng)和模糊的描述，比如象“提高管理水平”這種泛泛的提法就不應該被用作目標之一。事實上，企業(yè)力圖為平衡計分表找出其戰(zhàn)略和目標的過程本身，就是一個更加清楚地認識或反省自己長遠規(guī)劃的管理過程。對這個問題認識得越徹底，那么為平衡計分表制定的評估目標就會越清晰，并使后續(xù)的步驟如關鍵指標的選擇等越簡單；? 關鍵指標的選擇應該注意相互間的聯(lián)系。平衡計分表各個視圖中的指標并非是相互孤立的，它們應該有一定的因果聯(lián)系。比如，在某個公司建立的平衡計分表中員工士氣是創(chuàng)新與學習方面的測評指標，而顧客滿意度則是客戶方面的一個重要指標。公司發(fā)現(xiàn)這二者之間存在著明顯的正相關性。另一方面，客戶的付款也與顧客滿意度呈現(xiàn)出正相關性，而前者直接影響著應收帳款數(shù)量的多少。公司通過這種相關性分析，進而把員工士氣與應收帳款聯(lián)系起來，通過提高員工士氣而減少了應收帳款，從而提高了資本的報酬率。這個事例使我們認識到，了解這些指標在企業(yè)內部的正確關系并把它們維護到同一個評估框架內，對于評估的效果和發(fā)現(xiàn)問題的真實原因都會大有好處；? 控制指標的數(shù)量。選擇指標時還應注意，指標的數(shù)量并不是越多越好，過多的指標會造成信息過載，反而容易使人喪失注意力。設計平衡計分表時應該只關注對目標來說最重要的幾個關鍵指標，這樣才能保證有的放矢，不致淹沒在信息的海洋。經(jīng)驗證明，對一個平衡計分表而言，1520個關鍵指標（平均每個視圖45個）是較為適宜的（, ，1999，第140頁）；? 企業(yè)高層的支持。平衡計分表的成功實施有賴于企業(yè)高層的持續(xù)推動（Gavin Lawrie, Ian Cobbold, 2001），這其中包含了一定程度的放權和減少控制的要求，允許經(jīng)理們表達他們認為正確的事，并擁有在其職責范圍內實施他們自己計劃的自由度。如果做不到這一點那么平衡計分表的運用就會大打折扣。? 平衡計分表的使用是一個動態(tài)的管理過程。由于企業(yè)的內外部環(huán)境總在發(fā)生變化，企業(yè)必須相應調整自己的戰(zhàn)略和內部結構，原先設計好的平衡計分表也需要能夠因應這種變化，企業(yè)必須在“識別戰(zhàn)略和目標174。制訂指標體系174。評價結果174。執(zhí)行調整”這個過程中不斷往復循環(huán)，持續(xù)地改進它基于平衡計分表的評價體系。第五章 平衡計分表在ERP績效評估中的運用盡管平衡計分表最初是為評價整個企業(yè)或部門的經(jīng)營績效而設計的，但近年來一些學者也試圖將該方法運用到信息系統(tǒng)的評估中。由澳大利亞昆士蘭工業(yè)大學的幾位教授合作的一篇論文對近年來將平衡計分表用于信息系統(tǒng)評估方面的研究作了一個總結，（Darshana Sedera, Guy Gable, Michael Rosemann,2001）：研究背景初始的平衡記分表視圖研究者建議的附加視圖FICULEamp。INPRBeeckmann,Gemini，1999ITTTTTBrogli, 1999IT/FI163。TTT業(yè)務貢獻(Business Contribution)Bruggeman,1999ITTTTTCartney,1999ESTT163。163。運作,人力資源Durrani et al.,2000ITTTT163。Greasley,2000業(yè)務流程模擬TTTTCordon et al.,1997ITTTTTKrauth, 1999ITTTTTEFQM, ISO9000Martinson et al.,1999IT163。T163。T商業(yè)價值,未來準備Reo,1999ITTTTTEFQM, 全面質量管理Rosemann, Wiese,1999ESTTTT項目Thorp, 1999IT163。T163。T信息技術,組織文化,商業(yè)戰(zhàn)略Van Der Zee,1999aITTTTTVan Listenburg,1999ESTTTTVan Der Zee,1999bITTTTTWalton,1999IT163。T163。T信息技術使命,技術,人/組織 關于平衡計分表在信息系統(tǒng)評估中的研究(FI財務。CU客戶。LEamp。IN創(chuàng)新與學習 PR內部業(yè)務。 IT信息技術。ES企業(yè)管理系統(tǒng))從表中我們可以看到多數(shù)學者仍沿襲了傳統(tǒng)的四個評價視圖，但某些情況下也會加入一些新的視圖或刪除一兩個標準視圖。特別地，在Michael Rosemann與Jens Wiese合著的另一篇論文名為《Measuring the Performance of ERP Software–a Balanced Scorecard Approach》的論文中(Michael Rosemann, Jens Wiese，1999)，他們對如何將平衡計分表運用在ERP績效評估中進行了比較深入地闡述：他們認為與ERP相關的事務可以分為兩大類，即ERP的實施和ERP的運用，平衡計分表可以分別用在這兩個方面。對于實施而言，平衡計分表傳統(tǒng)的四個視圖已不能滿足要求，因此需要加入第五個視圖即“項目”視圖；對于ERP運用的評估則可以繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的四個視圖。由于該論文是迄今為止我們所見到過的、關于如何將平衡計分表運用到ERP評估方面最為完整和系統(tǒng)的資料，同時它也是我們以后進一步研究的基礎，下面我們簡單地介紹一下它的主要觀點。 將平衡計分表引入到ERP運用控制中為了將平衡計分表引入到ERP運用控制中，該研究認為有必要對平衡計分表四個標準的視圖進行調整以針對ERP系統(tǒng)的特定要求。在ERP系統(tǒng)中財務和客戶視圖在本質上是一致的，因為企業(yè)既是ERP系統(tǒng)的投資者又是ERP系統(tǒng)的使用者。這就要求在兩個方面予以區(qū)分：首先是投入方面，它關注系統(tǒng)的成本或者說是財務視圖；另一方面則是整個的產(chǎn)出，由客戶、內部流程和學習與創(chuàng)新視圖來代表。也就是說，需要針對這四個方面問問下面這些問題。 Michael Roseman針對四個視圖所提出的問題從這些問題中我們可以看到客戶視圖是所有其他視圖