某特大型國有集團公司薪酬與績效項目(編輯修改稿)
2025-07-27 04:43 本頁面
【文章內容簡介】 底 “海投”式的民主測評，不是真正意義的績效考核； d) 考核結果處置不合理 ?。ǘ⒔鉀Q方案 針對集團存在的困惑和問題，在崗位設置、崗位價值確定、薪酬管理體系和績效管理體系等方面進行了如下設計和內容調整： 1．崗位設置及崗位價值體系 ?、?崗位設置解決方案的思路 a) 減少一些管理層次，明確各管理層級的職責； b) 對副職的角色重新進行定位，明確了副職作為正職的助手，在正職的授權下負責開展工作； c) 取消原副處長崗位，可保留相應的待遇，但只是作為一個具體的業(yè)務崗位； d) 確定部門副職設置職數(shù)原則，部門處室數(shù)目在三個以下(含三個)時，僅設一個部門副主任，多于三個處室可設兩個副主任； e) 依據(jù)管理流程對崗位職能的要求考慮崗位的設置，通過崗位設置工作對崗位進行了名稱確定，崗位職責明確，從而為員工更好的工作，進而為將來的崗位價值評估、績效考核、薪酬設計奠定了基礎。 ② 崗位設置方法 在集團的崗位設置工作中，綜合采用了“組織分析法”和“流程分析法”兩種常用的崗位設置方法，完成了崗位的具體設置。如圖2所示。圖2 ：集團崗位設置的方法 ③ 崗位價值體系構建的思路 通過崗位價值評估，打破了原有基于職務級別高低的薪酬激勵機制，是集團不斷向現(xiàn)代化企業(yè)轉變的又一重大突破?！ ) 對集團總部所有職位(而非在職者) 的整體價值貢獻進行重新評估，以便確定它們之間的“相對價值”； b) 采用國際大型企業(yè)通行的因素評分方法要素計點法，對集團進行崗位價值評估，該方法是目前國內外最廣泛應用的、兼顧了科學性與可操作性的一種崗位價值評估方法，使集團逐步擯棄舊的行政等級觀念，向國際先進經(jīng)驗和企業(yè)看齊，為集團未來的發(fā)展奠定良好基礎； c) 評價因
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