【文章內(nèi)容簡介】 的目標(biāo)以內(nèi)，公司將把節(jié)約的資金作為獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)給那些努力減少損耗的職員。一般講，該店每個(gè)員工都可獲得獎(jiǎng)金。這一獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施后取得了顯著效果，因?yàn)檫@種做法在職工內(nèi)部建立起互相監(jiān)督的機(jī)制，同時(shí)也激勵(lì)了員工自愛自重，減少了失竊現(xiàn)象發(fā)生。現(xiàn)在沃爾瑪?shù)膿p耗率大約只有該行業(yè)平均水平的一半左右。第二，同業(yè)績掛鉤的年薪制。沃爾瑪公司實(shí)行管理人員與銷售、業(yè)績掛鉤的年薪制度。商店經(jīng)理的收入與該店的銷售業(yè)績掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入，區(qū)域以上的管理人員的年薪與整個(gè)公司的業(yè)績掛鉤。工作特別出色的還有獎(jiǎng)金和股權(quán)激勵(lì)。為了幫助人力資源經(jīng)理們充分利用手中資源，沃爾瑪還特意聘請(qǐng)波士頓咨詢公司開發(fā)了一套新的工具，名為“用工經(jīng)濟(jì)學(xué)”開發(fā)用工經(jīng)濟(jì)學(xué)。目的是回答有關(guān)員工業(yè)績?cè)u(píng)估方面的問題，這些問題與傳統(tǒng)的評(píng)估及控制系統(tǒng)所需要回答的關(guān)于資本業(yè)績的問題是相同的。這套用工經(jīng)濟(jì)學(xué)提供了可量化、偏重于人力的評(píng)估指標(biāo),這些指標(biāo)可以與傳統(tǒng)的控制系統(tǒng)對(duì)照起來,并在資本評(píng)估及人力資源考核之間架起一座橋梁。第三，“沃爾瑪基金”獎(jiǎng)學(xué)金。為了有序地管理沃爾瑪對(duì)公益事業(yè)的投入，1981年公司建立了“沃爾瑪基金會(huì)”，組織對(duì)全國性事業(yè)的捐助，如資助兒童醫(yī)院，贊助全國性的組織或有全國影響的大都市里的各項(xiàng)活動(dòng)。另外，公司還設(shè)有“沃爾頓基會(huì)”和“山姆與海倫基金”等沃爾頓基金主要用于教育，資助大學(xué)生獎(jiǎng)學(xué)金，稱為“沃爾頓獎(jiǎng)學(xué)金”。并且，這一基金的覆蓋面在逐步擴(kuò)大，發(fā)展為多種教育體系及社區(qū)服務(wù)的計(jì)劃。精神激勵(lì)第一，企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)精神。沃爾瑪深知員工的忠誠和勤奮對(duì)事業(yè)的成功無比重要。從一開始，沃爾瑪就善于培育和發(fā)展一種企業(yè)文化氛圍。公司中的所有員工都能具備公司所贊揚(yáng)的各種品質(zhì)。這使沃爾瑪員工具有了別的競爭企業(yè)所無可比擬的獻(xiàn)身精神及團(tuán)隊(duì)精神。公司以沃爾瑪（Wal—Man）的每個(gè)字母打頭,編了一套口號(hào)，內(nèi)容是鼓勵(lì)員工時(shí)刻爭取第一公司每星期六早的晨會(huì)也別具一格，輕松活潑，熱鬧有趣。所以這個(gè)會(huì)議也成了絕大多數(shù)公司管理人絕對(duì)不該錯(cuò)過的會(huì)議。從這可以看出沃爾瑪企業(yè)文化的輕松、隨意、團(tuán)結(jié)和高效率。在這些通俗甚至略夸張的文化活動(dòng)中，大大增強(qiáng)了管理人員的凝聚力和參與意識(shí)，改變了會(huì)議在人們心中十燥乏味的印象，這就是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化特色第二，振奮精神，振奮士氣沃爾瑪認(rèn)為員工應(yīng)該盡量放松，不要對(duì)自己過于嚴(yán)肅，這樣才能使周圍的人也會(huì)放松，充滿樂趣。當(dāng)你成功時(shí)，你該要大肆慶祝，而失敗時(shí)則不必耿耿于懷。公司一年一度的股東大會(huì)，雖然最初參加的人并不多，但后來發(fā)展為每年約1萬人出席。會(huì)上，公司向股爾簡單地報(bào)告公司成就，然后大張旗鼓地舉行頒獎(jiǎng)活動(dòng)，包括給全公司單一商品銷售成績最好的部門主管銷售冠軍獎(jiǎng)，司機(jī)安全運(yùn)貨駕駛獎(jiǎng)，分店商品展示最有創(chuàng)意獎(jiǎng)及單項(xiàng)商晶競銷獎(jiǎng)等。事業(yè)激勵(lì)第一，鼓勵(lì)參與管理。現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)。通過參與，6形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。沃爾瑪公司有一項(xiàng)制度，只要誰提出特別好的提議，都會(huì)被請(qǐng)來參加周六上午的例會(huì)，與各位經(jīng)理一起討論，并給予獎(jiǎng)勵(lì)。此外，公司給每一位員工提供平等的競爭機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)每一個(gè)人最大程度地展露才華，不少普通員工都可以發(fā)展成為分公司總經(jīng)理。沃爾瑪有一套特殊的對(duì)待員工的政策——門戶開放政策，確保無論何時(shí)何地，任何員工有關(guān)于自己或公司的建議、意見、想法、投訴等，都可以口頭或書面形式報(bào)告公司管理層，而不必?fù)?dān)心遭到打擊報(bào)復(fù)。在沃爾瑪，員工們享有高度的自治權(quán)和管理權(quán)。通過互聯(lián)網(wǎng)可以讓所有的部門經(jīng)理都準(zhǔn)確地知道所有的商品賣得怎么樣，和前一年相比形勢(shì)如何，庫存還有多少，在途的還有多少。這些詳盡、及時(shí)的數(shù)據(jù)使得每一個(gè)部門經(jīng)理都自然而然地變成了一個(gè)小小的店鋪老板，像打理一個(gè)獨(dú)立店鋪那樣經(jīng)營自己的部門，而且盡最快的速度消化他的庫存。此外，在沃爾瑪，任何一位哪怕身份最低微的商店員工，如果他發(fā)現(xiàn)其它任何地方賣的某樣?xùn)|西比沃爾瑪更便宜，他就有權(quán)把沃爾瑪?shù)耐惿唐方祪r(jià)。這種授權(quán)的意識(shí)在沃爾瑪商店以外的地方也表現(xiàn)得同樣突出。比如說， 6000名卡車司機(jī)(他們大多數(shù)都擁有沃爾瑪?shù)墓煞?來監(jiān)督檢查各個(gè)商店的庫存問題。參與直接帶來了忠誠：沃爾瑪司機(jī)的年流動(dòng)率僅僅為5%，而行業(yè)平均水平是125%。第二，鼓勵(lì)不斷創(chuàng)新。沃爾瑪每天名會(huì)想一些新的、較有趣的辦法來激勵(lì)員工。例如設(shè)置高目標(biāo)，鼓勵(lì)競爭，進(jìn)行交流以推陳出新；讓經(jīng)理們互相調(diào)換工作以保持挑戰(zhàn)性。數(shù)量生產(chǎn)項(xiàng)目比賽就是典型例子。每年沃爾瑪要在全司范圍內(nèi)舉辦一次單項(xiàng)商品銷售額比賽。在比賽中，每個(gè)部門的員工都能選擇他們?cè)敢獯黉N的商品，再以創(chuàng)新促銷的方式進(jìn)行促銷，然后看哪項(xiàng)商品創(chuàng)造全公司最高的銷售量。這個(gè)競賽不僅是刺激銷售的辦法，更是讓員工們學(xué)會(huì)如何選擇適銷商品，如何設(shè)促銷方式和采購計(jì)劃，同時(shí)，這也是一次相互的交流和學(xué)習(xí)。第三，鼓勵(lì)不斷進(jìn)取，自我實(shí)現(xiàn)。沃爾瑪有專門的培訓(xùn)部，負(fù)責(zé)對(duì)員工的全面培訓(xùn)。只要是沃爾瑪?shù)膯T工，只要你希望自己有學(xué)習(xí)和獲得提升的機(jī)會(huì)，公司就會(huì)幫你實(shí)現(xiàn)。1999年的《財(cái)富》雜忐曾經(jīng)評(píng)價(jià)沃爾瑪：“通過在培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi) 部員工的忠誠和熱情?！蔽譅柆斉嘤?xùn)突出兩點(diǎn)：(1)抓好新員培訓(xùn)，幫助新員工在頭90天里適應(yīng)公司的環(huán)境。安排老員工做他們的師傅，分別在30天 、60天、90天時(shí)間里對(duì)他們的進(jìn)步給予評(píng)估，使新員工迅速度過適應(yīng)期，融人公司事業(yè)中。(2)抓好管理人員的培訓(xùn)。沃爾瑪絕大多數(shù)經(jīng)理人員都是通過公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，從公司內(nèi)部逐級(jí)提拔上來的。這一任用和提拔的政策使沃爾瑪在迅速擴(kuò)張時(shí)期發(fā)揮了突出的作用。沃爾瑪?shù)墓芾砣藛T中有60%的人是從小時(shí)工做起的這種用人方式使沃爾瑪避免了產(chǎn)生其他零售公那樣由于大量使用兼職工、非熟練工以降低成本，而使員工流失率居高不下的現(xiàn)象。感情激勵(lì)沃爾瑪還注重培養(yǎng)與員工的感情，對(duì)員工進(jìn)行感情激勵(lì)。這主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:第一，善待員工，營造家庭氣氛。在沃爾瑪每一個(gè)員工的工作牌上，都寫著“我們的員工與眾不同”這句話。這不僅是對(duì)顧客的一種承諾，更體現(xiàn)出司對(duì)員工的尊重，正像山姆自己所說，“我們要善待每一位員工”。在山姆的倡導(dǎo)下，幾乎所有沃爾瑪?shù)慕?jīng)理人員都用上了刻有“我們關(guān)心我們的員工”字樣的紐扣。沃爾瑪竭力營造一種“大家庭”的氛圍。平時(shí)，山姆極力保持內(nèi)部管理層與員工之間的經(jīng)常交流，努力讓每一位員工感到自己是沃爾瑪家庭的一員。山姆通過傾聽員工的心聲，與員工打成一片。給員工以鼓勵(lì)和支持，讓員工分享信息和利潤，營造家庭式氣氛。正是在這種氛圍下，沃爾瑪造就了態(tài)度永遠(yuǎn)和藹7可親、微笑服務(wù)的售貨員、極富競爭力的價(jià)格、豐富多彩的商品品種、富有創(chuàng)意愉悅的促銷方式，令顧客獲得了極大的滿足。第二，良好的溝通。沃爾瑪管理制度的關(guān)鍵就是溝通。在沃爾瑪，公司的管理人員被稱為“公仆”，始終把與員工溝通放在首要位置。沃爾瑪要求各管理者實(shí)行“走動(dòng)式管理”，不能坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而應(yīng)該走出來和員工直接交流、溝通。與員工保持良好的溝通，這一點(diǎn)雖然許多大公司都很重視，但是沃爾瑪從只有幾家分店時(shí)就已懂得分享信息的重要性，并將其貫徹始終的，是非常難能可貴的。如今，沃爾瑪已成為大跨國公司，溝通對(duì)它來說更為重要。公司在電腦及衛(wèi)星通信上花費(fèi)數(shù)億美元，各位主管每周幾天乘飛機(jī)視察各店，各部門主管的周六例會(huì)，所有這一切都是為了溝通。在沃爾瑪，每家分店經(jīng)理和部門主管都知道與他們的店有關(guān)的所有數(shù)字，如果需要，也可以了解其他店的有關(guān)數(shù)字，從而始終保持信息的快速、準(zhǔn)確、及時(shí)傳遞，這是沃爾瑪制勝的法寶之一第三，業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)透明化。沃爾瑪不對(duì)員工們保密任何營運(yùn)指標(biāo)。公司給予員工分享企業(yè)經(jīng)營信息的權(quán)利的同時(shí)賦予了共同承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營的責(zé)任。公司經(jīng)營情況的所有數(shù)據(jù)都定期公布，包括所有分店的利潤、購貨總量、銷售額和折扣幅度等，這樣做雖然有可能使內(nèi)部的信息外泄，但是員工只有了解公司的經(jīng)營狀況和自己的業(yè)績，才會(huì)更努力地工作。相比之下，這種做法還是利大于弊的。沃爾瑪把有關(guān)信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉，將數(shù)億美元投資于計(jì)算機(jī)和衛(wèi)星系統(tǒng)。正因如此，沃爾瑪商店經(jīng)理才能真正清晰地了解大多數(shù)時(shí)間內(nèi)的經(jīng)營狀況，并且將自己商店的信