pmc-工程項目管理承包(編輯修改稿)
2025-07-26 11:10 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 及法律費用等）和利息成本兩個主要組成部分。融資的前期費用與項目的規(guī)模有直接關系，％－2％左右，項目規(guī)模越小，前期費用所占融資總額的比例就越大；％－％，其增加幅度與貸款銀行在融資結(jié)構(gòu)中承擔的風險以及對項目的投資者（即借款人）的追索程度是密切相關的，然而，這也不是絕對的，國外的一些案例表明，如果在一個項目中有幾個投資者共同組織項目融資的情況下，合理的融資結(jié)構(gòu)和較強合作伙伴在管理、技術或市場等方面的強勢可以提高項目的經(jīng)濟強度，從而降低較弱合作伙伴的相對融資成本?！ №椖咳谫Y的這一特點限制了其使用范圍。在實際運作中，除了需要分析項目融資的優(yōu)勢之外，也必須考慮到項目融資的規(guī)模經(jīng)濟效益問題?！ 〕陨狭鶄€主要的特點之外，追求充分利用稅務優(yōu)勢降低融資成本，提高項目的綜合收益率和償債能力也是國際上項目融資的一個重要特點。這一問題在國外有關的論著中經(jīng)常被強調(diào)，貫穿于項目融資的各個階段、各個組成部分的設計之中。所謂充分利用稅務優(yōu)勢，是指在項目所在國法律允許的范圍內(nèi)，通過精心設計的投資結(jié)構(gòu)、融資模式，將所在國政府對投資的稅務鼓勵政策在項目參與各方中最大限度地加以分配和利用，以此降低籌資成本、提高項目的償債能力。這些稅務政策隨國家不同而變化，通常包括加速折舊、利息成本、投資優(yōu)惠以及其它費用的抵稅法規(guī)等?！ 〉诙_認哪些機構(gòu)能最好地管理或化解特殊風險，同時商談合適的合同機制和條款以便有效地轉(zhuǎn)移已商議過的風險。任何未明確分擔的風險都是主辦人的風險。 第三，所有機構(gòu)必須十分清楚所分擔的風險，避免在合同中對責任和義務有任何漏洞。避免造成任何機構(gòu)間的潛在爭端?！ 〉谒?，通過簽訂一系列協(xié)議來完成風險的轉(zhuǎn)移。例如操作與維護合同，它的目的是得到一個公認的“專家”，通常是共同主辦人來進行操作和維護，并由運作公司接受操作風險，從而實現(xiàn)減少主辦人操作風險的目的。這一系列的協(xié)議主要包括：產(chǎn)品銷售協(xié)議；重要原材料協(xié)議；EPC合同；操作與維護合同；風險管理和保險合同；政治風險政策（如適用）；貸方信用協(xié)議；合資方／股東協(xié)議等。PMC—項目管理模式隨著國外知名建筑企業(yè)登陸中國，一些國際流行的建設管理模式也被陸續(xù)引進，“項目管理模式（Project Management Contract，簡稱PMC）”便是其中之一。該模式是指項目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商（Project Management Contractor，也簡稱為PMC）”。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔?！ ∫?、PMC的工作內(nèi)容 根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為三種類型：一是代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設施的設計/采購/施工（以下簡稱總承包模式/EPC）工作，這種工作方式對PMC來說，風險高，相應的利潤、回報也較高。二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作。這種PMC模式相應的風險和回報都較上一類低。三是作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風險最低，接近于零，但回報也低。 根據(jù)國際上普遍流行的項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段（又稱定義階段、FEL或FEED）和實施階段（又稱EPC階段，即設計/采購/施工階段）。前期階段指詳細設計開始之前的階段，前期階段包含了詳細設計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設計工作量的20%25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達70%90%，因此該階段對整個項目十分重要。在項目前期階段，PMC的任務是代表業(yè)主對項目進行管理。主要負責以下工作：項目建設方案的優(yōu)化；對項目風險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風險；提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；審查專利商提供的工藝包設計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關審批工作；提出設備、材料供貨廠商的名單、提出進口設備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC（或EP）招標文件，對EPC（或EP）投標商進行資格預審，完成招標、評標。 在項目實施階段，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成，主要負責以下工作：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設計管理、協(xié)調(diào)技術條件，負責項目總體中某些部分的詳細設計；采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務；同業(yè)主配合進行生產(chǎn)準備、組織裝置考核、驗收；向業(yè)主移交項目全部資料?！ 《?、PMC模式的優(yōu)勢 通過項目設計優(yōu)化以，實現(xiàn)項目壽命期成本最低。PMC會根據(jù)項目所在地的實際條件，運用自身的技術優(yōu)勢，對整個項目進行全方位的技術經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設計進行優(yōu)化?！ ≡谕瓿苫A設計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標。首先需要把項目分解成若干個工作包，分包時應遵循如下原則：由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個包內(nèi)）；減少及簡化接口；每個包限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風險。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，此外其他還有固定單價合同（包括服務合同）、租賃合同等合同形式。PMC會根據(jù)不同工作包設計深度、技術復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資?！ ⊥ㄟ^PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資。多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設備/材料）與制造
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