3第二章pace：產(chǎn)品及周期優(yōu)化法的融合過程(編輯修改稿)
2025-07-26 07:48 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 里定義開發(fā)過程，然后把手冊散發(fā)出去，天真地期待著每個人都會遵守它。結(jié)果當(dāng)然是他們并不遵守，多數(shù)情況下，他們不遵守反而好一點(diǎn)。項(xiàng)目小組又各自將自己的那一套流程搬了出來。對于第三種情況來說，開發(fā)過程已得到明確和遵守，可惜這個過程天生就效率低下。令人吃驚的是，許多公司在規(guī)范過程時，只是簡單地將他們的現(xiàn)有做法寫成文件，哪怕這個過程效果差。結(jié)果是把問題制度化了。在評審開發(fā)過程時，我們發(fā)現(xiàn)普遍存在著下列缺陷：無章可循的開發(fā)活動導(dǎo)致產(chǎn)品不斷更改。由于對必須完成什么樣的開發(fā)活動及何時完成有誤解，因而造成項(xiàng)項(xiàng)目計6 / 12劃不周、及準(zhǔn)備不足。缺乏通用術(shù)語以及由此引起的理解問題，導(dǎo)致開發(fā)工作不理想。產(chǎn)品開發(fā)定義過于詳細(xì)，尤其是缺乏結(jié)構(gòu)的定義，使得開發(fā)效率不高。每一步都有多個簽字蓋章的官僚過程延緩了開發(fā)工作。缺乏并行工程，因?yàn)樗鼪]有被設(shè)計到結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程里。缺乏開發(fā)活動的周期時間指導(dǎo)，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度不準(zhǔn)確，由于沒有將責(zé)任落實(shí)下來，導(dǎo)致未能不斷地改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程。在 PACE 范圍內(nèi)，核心小組用結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程開發(fā)產(chǎn)品，這將確保一致性并避免各小組創(chuàng)立各自的過程。一個通用的結(jié)構(gòu)化過程也可以使用通用的周期時間指南并為持續(xù)改進(jìn)打下基礎(chǔ)。按照 PACE 的方法，一個結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程包括幾個等級。在階段評審過程所提供的框架中，一般有 15 到 20 個主要步驟來定義一個公司的產(chǎn)品開發(fā)過程，每一步又分成 10 到 30 項(xiàng)任務(wù)，規(guī)定每一步如何在公司里得以實(shí)施。這些任務(wù)又為每一步驟定義出標(biāo)準(zhǔn)周期時間，因此可以根據(jù)這些基本步驟編制進(jìn)度表、預(yù)估資源需求、制定計劃及進(jìn)行管理。每一項(xiàng)任務(wù)還可進(jìn)一步細(xì)分成各種各樣的開發(fā)活動。根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)，每一步驟的開發(fā)活動數(shù)量從幾個到二十或四十個不等?？偟膩碚f，各步驟與任務(wù)永遠(yuǎn)適用于各種項(xiàng)目，但開發(fā)活動則因項(xiàng)目不同而不同。. 開發(fā)工具與技術(shù)各種設(shè)計技術(shù)，例如質(zhì)量功能布置（QFD） 、裝配設(shè)計（ DFA）和可制造性設(shè)計（DFM） ，能促進(jìn)產(chǎn)品成功并達(dá)到相應(yīng)的運(yùn)作效率。然而，這些技術(shù)中沒有哪一個能單獨(dú)地解決產(chǎn)品開發(fā)的所有問題。舉例來說，一個規(guī)模宏大、部門眾多的高科技公司選擇 QFD 作為其最終的解決方案。公司投入巨資來培訓(xùn)全公司人員的設(shè)計技術(shù)。內(nèi)部 QFD 專家和顧問也培養(yǎng)出來傳播其好處。九個月后，產(chǎn)品開發(fā)仍不見起色，項(xiàng)目小組也就解散了。QFD 技術(shù)受到不公正的指責(zé)，因?yàn)槿藗兤谕幸豁?xiàng)技術(shù)能彌補(bǔ)所缺乏的整體綜合方法。在過去的五年至十年中，許多新型自動設(shè)計工具己被開發(fā)出來，可以極大地輔助產(chǎn)品開發(fā)過程。這些工具包括計算機(jī)輔助工程（CAE） 、面向?qū)ο蟮能浖_發(fā)工具、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、模擬工具、以及用于項(xiàng)目計劃、進(jìn)度和決策的工具。同樣，也沒有單獨(dú)一種工具能提供一個完整解決辦法。每種工具可以更大地提高工作過程生產(chǎn)率，但全部都需一個結(jié)構(gòu)化的過程，這是一個先決條件。至于這些技術(shù)和工具的使用，我們發(fā)現(xiàn)，許多公司犯有這樣或那樣的錯誤：要7 / 12么是沒有使用正確的方法或工具，要么是使用效率不高，因?yàn)樗鼈儧]有整體產(chǎn)品開發(fā)過程。特別是下列問題比較普遍：設(shè)計技術(shù)效率低下，因?yàn)椴荒芘c清晰的產(chǎn)品開發(fā)過程配合；人們期望某一種設(shè)計技術(shù)，如 QFD，能解決所有產(chǎn)品開發(fā)問題；因?yàn)闆]有使用恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計技術(shù)，造成新型產(chǎn)品不可制造或不耐用；因?yàn)闆]有使用自動化工具，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)時間較之應(yīng)花的時間要長；因?yàn)楫a(chǎn)品定義不斷變更，導(dǎo)致自動開發(fā)工具沒有產(chǎn)生預(yù)期效果。PACE 過程沒有給新技術(shù)或新工具下定義。PACE 關(guān)注的焦點(diǎn)是在整體產(chǎn)品開發(fā)過程這個環(huán)境中，適時地運(yùn)用合適的技術(shù)或工具。PACE 概述了一系列技術(shù)設(shè)計和自動開發(fā)工具，以及它們是怎樣適用于該過程的。. 產(chǎn)品戰(zhàn)略過程產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的起點(diǎn)。通過產(chǎn)品戰(zhàn)略，公司得以定義要開發(fā)產(chǎn)品的類型，如何區(qū)分自己與競爭對手的產(chǎn)品、如何能將新技術(shù)引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序是什么。選擇開發(fā)的產(chǎn)品應(yīng)與整個產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致，但情況往往不是這樣。產(chǎn)品戰(zhàn)略常常沒有被定義或表述清楚，甚至在公司內(nèi)部也沒有組織任何非正式的討論。如果沒有一個清楚的產(chǎn)品戰(zhàn)略，開發(fā)人員在提議新產(chǎn)品及執(zhí)行開發(fā)項(xiàng)目時就必須進(jìn)行猜測，他們往往是通過反復(fù)試驗(yàn)才得知哪些合適，哪些不合適。 （試錯法）有時產(chǎn)品戰(zhàn)略與開發(fā)項(xiàng)目相離太遠(yuǎn)，以致于前者是一紙厚望，對于實(shí)際選擇的項(xiàng)目卻沒有任何作用。有一家公司，壓倒一切的戰(zhàn)略目標(biāo)就是去開發(fā)多種新產(chǎn)品。當(dāng)再無其它指導(dǎo)，或在缺乏產(chǎn)品思想的評估框架和優(yōu)先順序的設(shè)立框架的情況下，許多項(xiàng)目是根據(jù)開發(fā)人員個人或其經(jīng)理們的提議同步增長啟動的。盡管有的取得了技術(shù)上的成功，這些項(xiàng)目中的大多數(shù)永遠(yuǎn)不可能完成，或永遠(yuǎn)不能商品化。該公司的 CEO 告訴我們說， “如果我早知道他們都在做些什么，我會盡早制止他們。他們的大多數(shù)項(xiàng)目與我們的戰(zhàn)略并不一致。 ”我們的經(jīng)驗(yàn)表明，產(chǎn)品戰(zhàn)略制定和交流的常見不足之處如下：公司將眼光過分集中于個體產(chǎn)品，而對產(chǎn)品平臺的重視不夠。公司里沒有人明確負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略。既然產(chǎn)品戰(zhàn)略沒有一個正式過程，它往往成為年度預(yù)算過程中的一項(xiàng)表面工作。由于公司不能有效地評估其產(chǎn)品戰(zhàn)略機(jī)遇，開發(fā)出了平庸的產(chǎn)品。產(chǎn)品戰(zhàn)略過時，原因是將眼光集中在當(dāng)前而非將來顧客的需要和市場潮流8 / 12上。由于產(chǎn)品戰(zhàn)略是內(nèi)部驅(qū)動而非客戶驅(qū)動，因而造成產(chǎn)品不具競爭力；競爭性分析膚淺，競爭定位不明確。由于沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略眼光指導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)工作人員，所以實(shí)際產(chǎn)品開發(fā)與初衷不符。
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