360度績(jī)效考核概念(編輯修改稿)
2025-07-26 06:48 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 完成既定目標(biāo)和執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)的情況,根據(jù)衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。它是在整個(gè)組織實(shí)行“目標(biāo)管理”的制度下,對(duì)員工進(jìn)行的考核方法。這種方法是目標(biāo)管理原理在績(jī)效評(píng)估中的具體運(yùn)用。這種方法要求管理當(dāng)局首先根據(jù)目標(biāo)管理原理和工作責(zé)任制確定各部門及個(gè)人的工作目標(biāo),然后將員工的績(jī)效同這個(gè)預(yù)先設(shè)定的工作目標(biāo)相比較,得出員工績(jī)效超過(guò)目標(biāo)要求、達(dá)到、有距離、差距很大等結(jié)論。目標(biāo)考核法最早由彼得德魯克1954年在《管理的實(shí)踐》中提出。目標(biāo)考核法包括兩個(gè)方面的內(nèi)容:一是企業(yè)必須與每一位員工共同制定一套可衡量的工作目標(biāo)。二是考核者定期考核被考核者制定目標(biāo)的完成情況,從而確定被考核者的績(jī)效水平。目標(biāo)考核法包括了計(jì)劃、指導(dǎo)、考核和改進(jìn)四個(gè)緊密聯(lián)系的階段,分別與目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個(gè)階段相結(jié)合,不斷地激勵(lì)員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向上努力,促進(jìn)個(gè)人能力的成長(zhǎng)。目標(biāo)考核是一整套計(jì)劃和控制系統(tǒng)。只有當(dāng)企業(yè)中每位員工成功時(shí),才可能有主管人員的成功和整個(gè)企業(yè)的成功,因此目標(biāo)考核方法是激勵(lì)每一位人員都取得成功。目標(biāo)管理的前提是個(gè)人、部門和企業(yè)的目標(biāo)要協(xié)調(diào)一致。目標(biāo)考核法有多方面的優(yōu)點(diǎn):有助于提高員工工作績(jī)效從而進(jìn)一步提高企業(yè)的績(jī)效,目標(biāo)考核法根據(jù)員工的情況制定工作目標(biāo)并進(jìn)行不定期的考核,確定員工的考核水平,使員工朝著自己制定的目標(biāo)發(fā)展,盡快的完成自己的目標(biāo),確定達(dá)到考核的指標(biāo),這樣就逼迫員工不能偷懶,只有努力工作,提高工作績(jī)效。使企業(yè)的管理當(dāng)局根據(jù)迅速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)的引導(dǎo),一旦外界的環(huán)境變化了,管理者會(huì)根據(jù)環(huán)境的變化,對(duì)員工的目標(biāo)進(jìn)行重新制定以適應(yīng)變化的環(huán)境,員工也會(huì)根據(jù)實(shí)際情況去接受變化的目標(biāo)。但是目標(biāo)考核法也存在著缺陷:沒(méi)有在不同部門和不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標(biāo),難以對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行橫向比較,也不便于為薪酬調(diào)整和職務(wù)升降提供依據(jù),造成了許多員工的不滿,有可能影響員工的積極性。設(shè)計(jì)目標(biāo)管理考核體系需要花費(fèi)的物質(zhì)成本和時(shí)間成本都很高,需要根據(jù)員工的實(shí)際情況設(shè)定,而不同員工的實(shí)際情況往往不同。目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程十分困難,而設(shè)定中的管理者和員工之間的博弈行為往往造成目標(biāo)設(shè)定時(shí)脫離了現(xiàn)實(shí)的實(shí)際情況。外界環(huán)境隨時(shí)都有可能發(fā)生變化,當(dāng)在目標(biāo)設(shè)定后出現(xiàn)意外的變化時(shí),如果環(huán)境的變化有利于目標(biāo)的完成,則考核結(jié)果將有利于員工,如果環(huán)境的變化阻礙了目標(biāo)的完成,則考核結(jié)果可能會(huì)傷害員工的積極性。行為行為考核法,即以員工的行為作為衡量的基礎(chǔ),評(píng)價(jià)哪種行為是正確的或是有效的,對(duì)于錯(cuò)誤的或者無(wú)效的行為,進(jìn)行指導(dǎo)改進(jìn)。行為考核法的假設(shè)是企業(yè)的績(jī)效是由員工的行為和外界環(huán)境決定的。由于外界環(huán)境很難去界定,所以拋開(kāi)環(huán)境來(lái)說(shuō),員工好的行為必然帶來(lái)好的績(jī)效?；趩T工行為的考核法包括主觀行為評(píng)價(jià)法和客觀行為評(píng)價(jià)法。行為考核法的優(yōu)點(diǎn)是:較為客觀,考核者把關(guān)注的重點(diǎn)從難以評(píng)價(jià)的個(gè)人特征轉(zhuǎn)移到具體行為上,有較為明確的觀察目標(biāo)和評(píng)價(jià)依據(jù)?？己苏吣軌蛞龑?dǎo)被考核者實(shí)施正確的行為,考核的行為應(yīng)該是有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的,應(yīng)該是有效的,它能具體提出了員工應(yīng)該去做什么。這種方法有利于反饋,考核者可根據(jù)具體的行為向員工給出反饋,使他們知道什么行為是正確的。這種方法使用具體的行為維度,能夠提供有助于員工改進(jìn)績(jī)效的反饋信息,其結(jié)果應(yīng)用較公平。但是行為考核法在一些方面存在不足:開(kāi)發(fā)和使用耗時(shí)較多。開(kāi)發(fā)費(fèi)用較高,可能出現(xiàn)評(píng)估的偏差。對(duì)行為的判斷本身就存在很多主觀因素,與結(jié)果績(jī)效論的方法比較 ,由于缺乏科學(xué)、量化的方法,考核的公平性受到了挑戰(zhàn)。另外,由于行為和結(jié)果有時(shí)不一致,因此,行為考核法主要適用于考核客戶服務(wù)等重視“行為”的相關(guān)人員。KPI目前,KPI(Key Performance Indicator)方法是企業(yè)常用的一種考核方法。KPI不重視行為,重視結(jié)果績(jī)效,通過(guò)KPI體系可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。KPI體系有許多優(yōu)點(diǎn), KPI可以強(qiáng)化責(zé)任,公正評(píng)價(jià),提供公正待遇,改進(jìn)績(jī)效,促進(jìn)員工發(fā)展等。KPI操作簡(jiǎn)便,堅(jiān)持310項(xiàng)的考核指標(biāo)考核出80%的績(jī)效內(nèi)容。通過(guò)導(dǎo)入KPI體系,明晰了對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)的側(cè)重點(diǎn),通過(guò)關(guān)注幾個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),來(lái)幫助員工改善績(jī)效,進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效。然而KPI也有些缺點(diǎn):KPI設(shè)置方面,在正常情況下,KPI指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)按照功能分析法或流程分析法進(jìn)行分解、設(shè)置,但這兩種方法對(duì)設(shè)置人員的要求很高,設(shè)置過(guò)程難度較大,因此很多企業(yè)往往出現(xiàn)由于沒(méi)有按照流程導(dǎo)向操作而偏離結(jié)果責(zé)任導(dǎo)向。另外,有些管理型企業(yè),由于KPI指標(biāo)難于量化,因此,最后的考核流于形式。平衡計(jì)分平衡計(jì)分卡(Basic Standard Card)是美國(guó)學(xué)者開(kāi)普蘭和諾頓在1992年提出來(lái)的一種企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)工具。平衡計(jì)分卡是一種特定化的目標(biāo)考核法,其目標(biāo)定位于四個(gè)方面:財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度。它通過(guò)這四個(gè)方面的平衡來(lái)發(fā)揮作用,將企業(yè)制定的戰(zhàn)略與實(shí)際運(yùn)營(yíng)整合起來(lái)。平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向,尋找能
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