【文章內(nèi)容簡介】 理層——總經(jīng)理室就設有一位總經(jīng)理，兩位副總經(jīng)理，一位助理總經(jīng)理，但實際上并無明確分工，都是總經(jīng)理一人說了算，一抓到底，其他人員無所事事，只是在各種接待場合亮亮相而已；而諸如總經(jīng)辦、人事培訓部、財務部、工程部、中餐部、西餐部等都設有正副職，甚至還在有些部門同時設置總監(jiān)和經(jīng)理。這就在客觀上使得一方面機構(gòu)膨脹臃腫、增加了大量的管理費用（如1995年，每月僅中層以上管理人員的工資、福利和交際等費用酒店就要支付近20萬元）；另一方面也因此形成了錯綜復雜的人事關(guān)系，造成了在工作面前躲、在責任面前推、在榮譽面前爭的不良工作風氣，在員工中也造成了極負面的影響。致使酒店上上下下都被這種不健康的企業(yè)文化所充斥著，嚴重地影響了酒店的服務質(zhì)量，即使到了1996年下半年酒店的經(jīng)營狀況開始下滑時員工也絲毫沒有危機感。而到了JY酒店經(jīng)營后期的1998年下半年，在流動資金極度緊缺的時候，管理層又開始了大規(guī)模的裁員，把希望僅僅寄托在“節(jié)流”上，而不去考慮該如何“開源”，似乎只有大量的減少員工的數(shù)量才是使這個企業(yè)起死回生的唯一法寶，采取的方法就是簡單地撤消工作崗位包括一些不該撤銷的崗位，關(guān)閉大量的服務場所，一時間員工內(nèi)心極度恐慌，人心更加渙散，紛紛尋找各自的出路。從而導致工作質(zhì)量急劇下降，服務中事故頻頻發(fā)生，客人的投訴不斷出現(xiàn)，這時實際上已與四星級的品牌相去甚遠，使客源大量流失，經(jīng)營更加困難。 員工是推動企業(yè)發(fā)展的重要力量。因此，現(xiàn)代人力資源管理已成為企業(yè)管理的重要組成部分。正如美國企管界大師史考特派瑞先生說過：“未來市場中的稀缺資源不再是資本，而是優(yōu)秀的人才?！?李蕭“中國職業(yè)經(jīng)理人差距在哪里”，《經(jīng)理人》雜志，2003年第10期 但在JY酒店配置員工時，總經(jīng)理室過分強調(diào)人才的同質(zhì)性。如在招聘員工時特別強調(diào)應聘者必須具有同級酒店工作經(jīng)驗、管理經(jīng)驗，甚至認為，酒店只需要熟練工，不需要高學歷人才，就算來了高學歷人才也不想留。即使是對一些管理人員的招聘，也只注重其以往的工作經(jīng)歷，而對其學歷及文化素質(zhì)方面考察過少，因而造成了管理層學歷過低。在JY酒店中層以上管理人員25人中，大專以上學歷僅有5人，在全酒店400多名員工中，大專以上學歷的也僅有30人左右 JY酒店1995年至1996年員工檔案。顯然這種僅看重經(jīng)歷的招聘原則，只會使得酒店在創(chuàng)新能力以及與行業(yè)外的溝通能力、拓展能力等方面與其它企業(yè)的差距拉大，不利于酒店的長期發(fā)展。而作為酒店最高領導者的總經(jīng)理不僅不能夠高瞻遠矚、運籌帷幄，反而因他陳舊的價值觀、落后的職業(yè)觀使其不能將自己的行為規(guī)范到符合酒店長遠、可持續(xù)發(fā)展的利益和目標上來；并且因其目光短淺的經(jīng)營思想、無特色的經(jīng)營理念和“店小二”式的家庭管理模式抑制了員工的進取心和創(chuàng)新能力。而作為酒店的舉辦者——珠海XG集團股份有限公司這期間既未對酒店管理層實施有效監(jiān)督，而且在酒店出現(xiàn)了經(jīng)營危機和現(xiàn)金流緊缺時亦未做出實質(zhì)性支持的舉措，這都是使JY酒店在客觀上造就了管理不善的根源。JY酒店的獎酬分為基本工資和獎金兩部分。基本工資中又含有級別工資、工齡工資以及各項補貼，每個上、下級別之間的基本工資差距僅為10元——20元，而工齡工資為每一年增加5元。因此，在基本工資部分并未因崗位、職位的不同而拉開差距。獎金則是由財務部根據(jù)每月各部門及酒店整體的營業(yè)狀況制定發(fā)放標準，然后再根據(jù)已定各級別的發(fā)放系數(shù)發(fā)放。員工的獎金分為A、B、C、D四個級別，每月級別的評定是由各個崗位的主管就每位員工當月的工作表現(xiàn)給予定級，經(jīng)部門經(jīng)理簽字批準報人事部門制表。在97年以前的幾年中，因酒店每月的經(jīng)營情況較好，每月的獎金發(fā)放標準每份均在200元以上，是以客房、中餐、西餐、康樂等營業(yè)部門各自不同的銷售業(yè)績作為相應的標準發(fā)放。然而盡管因JY酒店的獎金分有四個評定級別，但卻沒有相應明確的評定標準，同時對員工的工作量也沒有設置合理的量化標準，僅僅是由主管一人來衡量和評判員工的工作質(zhì)量，致使獎金的評定由此缺乏應有的客觀性、公正性、公平性，導致員工經(jīng)常會產(chǎn)生強烈的不公平感，挫傷了員工的工作積極性，引發(fā)內(nèi)部矛盾，造成人際關(guān)系惡化，形成不安定因素，直接影響到酒店的服務質(zhì)量及品牌形象。此外，JY酒店員工的晉升也沒有形成一個良好的競爭機制，一直沒建立以員工的個人素質(zhì)、工作能力、操作技能、工作業(yè)績、工作的責任心作為晉升的標準，而是論資排輩或是靠關(guān)系，因而不能真正選拔出適合的人才，最終使一批具有潛力的員工對酒店失去了信心，相繼離職。 由于JY酒店人力資源管理的乏力，組織結(jié)構(gòu)設置的不合理，加之重復的領導崗位設置、錯綜復雜的人際關(guān)系、裙帶關(guān)系等等應運滋生了許許多多各種各樣的非正式組織。其中有的是因為部門的管理人員設置過多，工作的責、權(quán)、利不明確，并因此產(chǎn)生了紛爭而分化成各種利益的小團體，這種利益小團體直接影響工作效率和服務質(zhì)量；有的是因為各種裙帶關(guān)系所形成，在JY酒店人員的裙帶關(guān)系是一個相當突出的現(xiàn)象（如夫妻、兄弟姐妹、親朋戚友等各種各樣的關(guān)系比比皆是。），甚至大部分的部門經(jīng)理也是這些裙帶關(guān)系中的一分子。這樣的一種狀況嚴重干擾了酒店的管理工作；還有的是一批一同從其它酒店跳槽過來的人員，這些人員一進入酒店就立刻抱成一團，造成隨時都會有集體辭職的威脅，這不僅對服務質(zhì)量有很大的影響，甚至有時還會影響到酒店的正常運作。正是這些形形色色的非正式組織的存在，JY酒店管理中的僅有的一些監(jiān)控功能也喪失怠盡。因此，諸如利用職務之便傾吞酒店財物，采購虛開發(fā)票、提高進貨物品的報價，從工程的承包商處提成，讓自己的親戚朋友免費消費等等現(xiàn)象屢見不鮮。顯然，這些非正式組織已嚴重地危害到了酒店的機體， 這也是造成JY酒店在短短的幾年內(nèi)迅速倒下的一個重要因素之一。硬件、軟件服務質(zhì)量是檢驗酒店經(jīng)營質(zhì)量的重要標志之一，它們對酒店的市場定位（即市場方向、客源群、客源層次等）提供直接支持。JY酒店現(xiàn)存資料表明從開業(yè)至破產(chǎn)清算，10年間從未進行過二期裝修改造，致使大部分硬件設備嚴重老化，能耗加大，許多設備處于帶病作業(yè)，甚至有些重要設備諸如消防系統(tǒng)及中央空調(diào)系統(tǒng)到后期已經(jīng)基本不能正常運作，嚴重影響到了酒店的正常經(jīng)營。特別時自1996年以后隨著珠海的社會的進步、經(jīng)濟的發(fā)展，JY酒店的許多營業(yè)場所的設施已不能滿足消費者的需要，顯得極為落后。例如，保齡球館，當初建造時在珠海尚屬先進，但在當時還沒有出現(xiàn)電腦記分設施，可在隨后的幾年中，不僅保齡球慢慢普及，并且出現(xiàn)了很多與之配套的先進的設施，電腦記分就是其中一項?？蒍Y酒店并沒有順應發(fā)展的需求，投資改造保齡球館，增加電腦記分設施。使得保齡球館后來形同虛設，在完全沒有客人來消費的情況下，最后不得不因節(jié)約費用，關(guān)閉了。又如中餐廳，因面積有限，沒有設置豪華舒適的包房，但隨著珠海市內(nèi)大批的高檔酒店的開業(yè)，客人對就餐環(huán)境的要求就越來越高，而在JY酒店中餐廳沒有象樣的包房顯然就不能滿足客人的要求，因而嚴重阻礙了中餐廳的經(jīng)營發(fā)展。通過財務分析也可以看出：由于JY酒店在輝煌時沒有遠憂意識，每年都未留存酒店的發(fā)展基金，至1996年開始虧損后更無錢對該更新的硬件設施進行裝修改造和更換，舉辦者也無力拔款支持，致使酒店硬件設施老化、失效。如地毯、墻紙長年使用，加上清潔劑、清潔技術(shù)差，保養(yǎng)不當，早已陳舊不堪，但卻不得不將就使用。此外為節(jié)能、節(jié)支增效，標準間放置的禮品袋、拖鞋等物品等級一降再降，低質(zhì)易耗品質(zhì)量得不到保障。顯然由于缺乏硬件質(zhì)量的有力支持，酒店住宿環(huán)境、就餐環(huán)境及休閑環(huán)境大打折扣。而正是這種環(huán)境形象的毀損及服務品牌效益的蕩然無存使原本十分有限的客源市場更加萎縮，客源層次下降，重要客戶流失，JY酒店在困境中迷失了方向。 珠海JY酒店1992年至2000年財務狀況及其分析珠海JY酒店自1992年開始營業(yè)至2001年停業(yè)進入破產(chǎn)清算程序，正式營業(yè)還不到九年。分析其財務狀況對本課題研究有極大的意義。筆者研究過程中從JY酒店資產(chǎn)清算小組獲得的1992年至2000年的資產(chǎn)負債表及損益表分別見附錄（一）、附錄（二） 資料來源：JY酒店破產(chǎn)清算小組。 單變量比率分析根據(jù)資產(chǎn)負債表（附錄一）計算得出表41表 41 JY酒店19922000年間的流動比率1992年1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年2000年 通過41表可以明顯看出，JY酒店經(jīng)營的9年中，只有1996年和1997年兩年的流動比率接近2：1，顯然JY酒店時刻處在無力清償?shù)狡趥鶆盏奈ｋU邊緣，特別是在2000年，其破產(chǎn)也就成了必然。 根據(jù)JY酒店資產(chǎn)負債表（附錄一）計算得出表42表42 JY酒店92——2000年成本利潤率1992年1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年2000年從表42中可看出，JY酒店的整體獲利能力較差，從另一個角度也反映出該酒店的能耗及管理等成本費用過高，財務控制不夠力度，財務管理水平低下。由JY酒店資產(chǎn)負債表（附錄一）、損益表（附錄二）可以計算得出表43： 表43 JY酒店1992——2000年銷售凈利率1992年1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年2000年 根據(jù)表43的數(shù)據(jù)可以看出，JY酒店的盈利能力同樣很差。每元的銷售收入最終獲取的凈利很低，而且每況愈下。“Z—得分”分析“Z—得分”模型雖然是愛德華奧爾特曼為國外的股票上市公司設計的，但通過我們的一系列研究表明，這一模型仍可適用于我國的大部分企業(yè)，包括一些沒有上市的公司。在我國，上市公司都有法人股沒有上市流通，而上市流通的僅是為數(shù)很小的一部分股本，因此，我國大陸的上市公司與非上市公司并未有太大的差異，故而均適用于“Z—得分”模型。由JY酒店資產(chǎn)負債表（附錄一）、損益表（附錄二）計算得出表4表45。從表45中可以看出JY酒店自1998年開始其財務狀況已進入了灰色區(qū)域，（雖然1992年也處于Z＜，但那時為剛開業(yè)期 ，是不能證明Z—得分本質(zhì)的。）表44 珠海JY酒店1992年至2000年“Z—得分”數(shù)據(jù)199219931994