【文章內容簡介】 時了解國際市場環(huán)境、市場行情、競爭形勢、產品發(fā)展趨勢等信息，喪失了適應市場變化的能力。葉敏（2006年）在《分銷渠道沖突的成因與規(guī)避》中認為渠道沖突可以如下定義：相互依賴的渠道成員之間，一個渠道成員察覺到其他某個或某些渠道成員正在阻止或妨礙自己完成目標，從而引起壓力和矛盾的過程。她認為，渠道成員之間的合作與沖突是并存的，并且，隨著環(huán)境的激烈變化及渠道新成員和新渠道形式的出現(xiàn)，渠道沖突問題日益突出。高水平的沖突對渠道的運行是一種無謂的內耗，會對渠道效率產生負面的影響。劉素芹，徐明川（2006）在《我國企業(yè)分銷渠道管理策略探析》中指出，經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價、竄貨造成嚴重的渠道網(wǎng)絡沖突。渠道沖突是指企業(yè)在同一市場建立了兩條或兩條以上的渠道而產生的沖突，其本質是幾種分銷渠道在同一個市場內爭奪同一客戶群而引起的利益沖突。由于市場競爭的壓力與需要，企業(yè)在同一區(qū)域市場往往會使用多種分銷渠道，最大限度地覆蓋市場，這樣就不可避免地會發(fā)生幾種分銷渠道將產品銷售給同一客戶群的現(xiàn)象，這樣就容易造成渠道沖突。吳朝輝 （2007年）在《分銷渠道的沖突與管理》中指出渠道沖突主要分為三大類：縱向渠道沖突、橫向渠道沖突、多渠道沖突，表現(xiàn)在以下方面，包括價格方面、存貨水平、資金占有方面、大客戶因素、促銷策略、技術咨詢與服務障礙、竄貨問題、分銷商經(jīng)營競爭對手的產品等。 渠道中的各個成員均從自身利益最大化角度出發(fā)，從而導致其在諸多方面存在差異，如目標差異、決策領域差異、感知的差異、期望差異、傳播差異、歸屬差異，這些都是導致分銷渠道沖突的原因所在。張正德，徐龍偉（2008年）在《分銷渠道的沖突及其解決》中按照西方渠道行為理論的方法將渠道沖突的成因歸結為三類：目標差異、角色錯位、溝通困難。目標差異即渠道中各個成員目標的分歧，這可能會導致某一渠道成員的行為妨礙了其他成員目標的實現(xiàn)，從而引發(fā)沖突。比如，在蘇寧家電連鎖大賣場中，美的空調的目標是使其空調的銷售量或是利潤最大化，但蘇寧由于經(jīng)營著各種品牌的空調，而它所追求的目標是整個賣場銷量或利潤最大化，這便構成了沖突的導火線。在任何一種營銷渠道之中，不同的成員總是扮演著不一樣的角色。當渠道成員的行為超出其扮演角色的范圍，沖突便會產生。如終端的技術服務，中間商認為應該由生產商承擔，而生產商則希望由中間商承擔。此外，當角色發(fā)生改變時，也很容易引發(fā)成員間的沖突與矛盾。因此，在角色變化時，必須就各渠道成員的行為達成一致，否則，沖突還會繼續(xù)發(fā)生。溝通困難是指渠道成員間信息傳播不通暢或傳播緩慢，直接導致了成員之間配合不默契，產生了感知差異。企業(yè)的任何一項決策或行動選擇是以大量信息作為基礎的，如果渠道成員之間通過溝通所獲得的信息與了解的事實之間存在巨大的差異，那么即使對于相同的外部刺激，各方所做出的決策或行動都會產生一定的差異，從而沖突就不可避免了。胡小兵，張婷婷（2001年）在《我國分銷渠道管理中存在的問題分析》中寫到，在我國，市場經(jīng)濟的形成至今也不過20多年，所以無論是渠道理論、渠道體系，還是渠道規(guī)模和專業(yè)化深度，都還缺乏整體性，專業(yè)化渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性，渠道企業(yè)自身沒有明確的職能定位和一體化發(fā)展的理念。在這種背景下，中國專業(yè)化渠道企業(yè)的發(fā)展陷入迷茫和徘徊的境地，他們不得不在業(yè)務和融資上尋求多元化。而這樣做的結果一方面影響了渠道企業(yè)自身的穩(wěn)定性，另一方面降低了企業(yè)分銷和服務方面的集中投入。相比西方較為成熟的渠道理論和研究，我國專業(yè)化渠道企業(yè)發(fā)展還有很長的道理要走。3. 2分銷渠道的應對策略分銷渠道策略決策的重要一方面就是加強對分銷渠道的管理，即通過有效的分銷渠道管理來減少分銷渠道的沖突，發(fā)展并保持營銷商與營銷渠道中的營銷中介的良好合作關系。目前我國學者針對分銷渠道存在的諸多問題，提出了相關的對策。周奕，劉鳳軍 （2003年）在《構建以市場為導向分銷渠道的思考》一文中指出，以市場為導向的分銷渠道要求渠道成員之間基于渠道價值鏈基礎之上的協(xié)調、合作的渠道關系。傳統(tǒng)的分銷渠道關系中，渠道成員之間是一種簡單的買賣關系，交易往往具有短期性，其最大的弱點是渠道之間往往存在著一種零和博弈競爭，使強者受益弱者受損，渠道成員之間很難建立一種長期持久的互利、互信關系，不能發(fā)揮渠道價值鏈的整體競爭優(yōu)勢，影響渠道系統(tǒng)的價值創(chuàng)造。為了在市場上鞏固競爭地位，保持競爭優(yōu)勢，獲得競爭收益，作為渠道價值鏈重要環(huán)節(jié)的廠家和商家必須實行戰(zhàn)略協(xié)同，進行合理分工，發(fā)揮比較優(yōu)勢。例如，著名的生廠商寶潔公司和零售商沃爾瑪?shù)暮献魇且粋€典型的廠商合作的成功案例，寶潔主要負責分析市場需求、生產產品和建設品牌，沃爾瑪則實行低成本、快速的分銷；在利益共享上，寶潔通過品牌溢價賺錢，而沃爾瑪則通過低價進貨、批量銷售和在百貨業(yè)的專營中賺錢。雙方通過發(fā)揮比較優(yōu)勢，協(xié)調合作，合理分工，增加了渠道價值鏈的利益，實現(xiàn)了雙贏。楊貴娟（2005年）在《構建伙伴型分銷渠道體系，消減渠道沖突》中指出，構建伙伴型分銷渠道體系能消減渠道沖突，伙伴型分銷渠道關系是指生產企業(yè)與中間商在相互信任、共同且長遠目標的基礎上，建立起的一種長期、緊密的合作關系?；锇樾颓狸P系具有以下優(yōu)勢：首先，節(jié)省成本與降低風險。節(jié)省成本與降低風險這一優(yōu)勢，是伙伴型渠道體系的經(jīng)濟基礎，也是解決沖突的經(jīng)濟基礎。生產企業(yè)與獨立的中間商的合作，可以大量節(jié)省用于渠道建設的投資和渠道的維護費用。通過建立產銷之間的合作關系，使雙方成為一個利益共同體，在共同發(fā)展的基礎上實現(xiàn)“雙贏”、“多贏”，從而有效地降低了生產企業(yè)在銷售渠道上的市場風險。也保證了中間商的貨源，降低了缺貨風險與損失。其次，實現(xiàn)資源共享?；锇樾头咒N渠道是一個既明確分工又密切配合的體系，通過信息共享機制，既能實現(xiàn)有效的溝通，避免認知的錯誤，又能使渠道中的商品流、資金流、所有權流等得到明顯的改善，使渠道成員充分地行使各自的功能，為整個渠道體系帶來更多的價值。這種建立在信息共享基礎上的資源共享機制，增加了渠道價值，并公平合理地進行價值分配。這是一種介于集權與分權之間、意欲集兩者優(yōu)勢于一體并剔除各自劣勢的營銷模式。最后，相對均衡的渠道控制。在傳統(tǒng)的渠道中，對渠道的控制權取決于各成員實力，的大小，相對實力大的一方控制渠道，因而，對渠道的控制權在成員之間的分布呈非均衡狀態(tài)。對渠道的控制與反控制使沖突在所難免。而伙伴型渠道體系，將生產企業(yè)與中間商從過去的利益矛盾體，轉變?yōu)槔婀餐w，使渠道的控制權在渠道成員之間相對均衡地分布，由這些成員共同實現(xiàn)對渠道的控制。由于不存在對渠道的反控制，從而大大降低了渠道沖突。劉素芹，徐明川（2006年）在《我國企業(yè)分銷渠道管理策略探析》提出了分銷渠道合作的觀點，只有當所有成員之間彼此協(xié)調以實現(xiàn)最佳的工作效率的時候，整個營銷渠道才能運轉通暢。減少分銷渠道沖突和提高分銷渠道合作效率的努力導致了縱向營銷系統(tǒng)的發(fā)展。通常，縱向營銷系統(tǒng)是通過與上游或下游的整合來實現(xiàn)這一合作的?？v向營銷系統(tǒng)可以帶來以下幾方面的好處:增加了產品生產和銷售環(huán)節(jié)上控制和合作的機會。使規(guī)模經(jīng)濟得以發(fā)展。為生產商提供了創(chuàng)建利潤豐厚的新公司的機會。不過，縱向營銷系統(tǒng)也會帶來一些成本的增加。制造商會失去一些對市場變化的敏感性。葉敏（2006年）在《分銷渠道沖突的成因與規(guī)避》提出可采取垂直一體化分銷渠道策略來規(guī)避分銷渠道中渠道沖突帶來的影響。垂直一體化分銷渠道是一種由廠家、批發(fā)商、零售商聯(lián)合組成的一個整體，是為了分銷運作上的經(jīng)濟效益和最大的市場效益而設計的專業(yè)化管理和集中化規(guī)劃的分銷網(wǎng)絡它能有效地控制分銷渠道各成員的行為，規(guī)避因獨立的渠道各成員追求各自利益目標而導致的矛盾和沖突。 主要有三種形式：公司型垂直一體化分銷渠道體系。該體系是在單一所有權下把生產和銷售這兩個連續(xù)階段結合在一起的。 如1997年格力公司在湖北成立第一家湖北格力銷售公司。管理型垂直一體化分銷渠道體系。這是由某家規(guī)模大、實力強的企業(yè)出面組織起來的，由這家企業(yè)對產品從生產到流通全過程進行統(tǒng)一協(xié)調和管理。如沃爾瑪連鎖店可以對向它們供貨的制造商施加很大的影響。契約型垂直一體化分銷渠道體系。這是指不同生產和銷售層次的獨立企業(yè)以契約的形式結介為一體，以取得單獨經(jīng)營時所不能得到的經(jīng)濟利益或銷售效果。最主要的形式有價格約束、地理約束和專賣限制，這些形式能有效地阻止竄貨的發(fā)生。劉靈芝，吳風迅（2004年）在《分銷渠道選擇及管理的應用研究》一文中指出，企業(yè)科學選擇中間商，優(yōu)化銷售網(wǎng)絡，確保分銷渠道的完整性。不同中間商的層次、水平及信用等不盡相同，在選擇中間商時往往注重對中間商的位置、行業(yè)位置應接近產品所要達到的目標市場，地理位置應有利于產品的運輸、財力、經(jīng)營管理能力、儲運能力、顧客反映、合同履約、財務支付及結算等方面情況良好.楊貴娟（2005年）在《構建伙伴型分銷渠道體系，消減渠道沖突》一文中提出構建伙伴型分銷渠道要做好以下工作：對中間商的評價、對中間商的選擇、明確相互的權利與義務、建立共享機制、制定相關程序。指出生廠商對中間商的評價要著重以下五個方面，包括信用與財務狀況、聲譽、企業(yè)文化、管理能力及其穩(wěn)定性和銷售能力與業(yè)績，具體化到這五個方面可以清晰地看到，企業(yè)科學選擇中間商的重要性。劉素芹，徐明川在2006年同樣表達了類似的觀點，認為中間商的選擇對于分銷渠道的效率和完整性至關重要。劉素芹，徐明川（2006年）在《我國企業(yè)分銷渠道管理策略探析》提出此觀點，認為業(yè)務人員是企業(yè)對分銷渠道的直接管理者。在組建時遵循尊重人性，起點平等，按勞取酬的原則，初期對每個個體投入相等的基礎資源，以后則按能力和貢獻來配給資源。按照市場區(qū)域的大小來決定需要配置的業(yè)務人員數(shù)量。業(yè)務人員有其工作流動的特性，所以一方面需要培養(yǎng)自我約束、自我管理的意識。另一方面需要不斷增強營銷知識、提高營銷水平。的確，業(yè)務人員素質的高低、待遇的平等與否以及能否以較高的積極性參加工作，這些都直接關系到企業(yè)分銷渠道的效率和運作情況，因此有必要組建有能力的銷售業(yè)務團隊，提高業(yè)務人員的綜合素質。王三芳 （2005年）在《打造企業(yè)的分銷渠道》一文中指出，產品營銷中的渠道控制是企業(yè)構建分銷渠道系統(tǒng)的重要組成部分，企業(yè)除了在溝通、激勵、建立長期合作關系、建立產銷戰(zhàn)略聯(lián)盟這幾方面進行渠道管理之外，還可以加強分銷渠道的控制。分銷渠道的控制可以解決企業(yè)產品上市初期渠道不暢、銷售費用過大等困難,同時也可解決需要密集分銷的產品在市場網(wǎng)絡建設中的不足等問題。另外,對于分銷渠道中出現(xiàn)的沖突也能起到預先控制的作用。所以,分銷渠道的控制對于企業(yè)產品的銷售起著重要作用，主要包括渠道長度控制、成本控制、人員控制、區(qū)域控制、價格控制、物流控制等葉敏（2006年）在《分銷渠道沖突的成因與規(guī)避》中針對竄貨問題給出可采取的策略，即從各個方面加強對渠道的管理。具體措施有：①實行產品包裝區(qū)域差異化。在不同的區(qū)域市場上，相同的產品采取不同的外包裝形式，通過對產品不同外包裝的識別，可以在一定程度上控制竄貨。②制定完善、公正的價格體系。在確保銷售網(wǎng)絡中各個層次各個環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商都能獲得相應利潤的前提下，根據(jù)經(jīng)銷商的出貨對象，規(guī)定嚴格的價格，控制好每一層級的利潤空間，以防止經(jīng)銷商跨越其中的某些環(huán)節(jié)，進行竄貨活動。③制定完善的促銷政策。企業(yè)在制定促銷政策時，應注意政策的持續(xù)激勵作用，防止一促銷就竄貨，停止促銷就銷不動的局面發(fā)生。制定的促銷政策應能協(xié)調廠商與總經(jīng)銷商以及各地總經(jīng)銷商之間的關系，為各地總經(jīng)銷商創(chuàng)造平等的經(jīng)銷環(huán)境。④制定完善的專營政策。區(qū)域專營政策制定的關鍵是法律手續(xù)的完備。企業(yè)在制定專營政策時，要對跨區(qū)域銷售作出明確的規(guī)定，制定相應的政策來約束相應的行為，并使其在法律上生效，產生法律效力。王三芳 （2005年）在《打造企業(yè)的分銷渠道》一文中關于如何對中間商進行有效激勵給出了如下見解，一方面，規(guī)定渠道成員的權利和義務。為了減少沖突的發(fā)生,作為企業(yè),一定要制定有關政策,如在價格政策、交易條件、經(jīng)銷商的地區(qū)權利及對經(jīng)銷商的保證等方面制定政策,以規(guī)范渠道成員的權利和義務。另一方面，.對經(jīng)銷商的激勵。在規(guī)范了渠道成員的權利與義務的基礎上,生產企業(yè)還可以制定一些針對經(jīng)銷商的激勵措施:給予經(jīng)銷商廣告支持、資金資助、協(xié)助經(jīng)銷商搞好經(jīng)營管理、信息共享、與經(jīng)銷商建立長期的伙伴關系等。劉素芹，徐明川（2006年）在《我國企業(yè)分銷渠道管理策略探析》中提出了更為具體的激勵措施：（1）當市場形勢急劇變化且競爭加劇時，通過下調價格或增大返利對中間商的損失給予合理補償以提高其競爭力，使中間商無后顧之憂。(2)向中間商提供優(yōu)勢產品和優(yōu)先提供新產品，激勵中間商經(jīng)營激情?！?)給予中間商獨家經(jīng)營權及一些特許權利，并從費用上給予相應支持，加深相互之間的協(xié)作感情。(4)與中間商共同做產品宣傳廣告，委托中間商主持召開一定范圍內的訂貨會和展銷會，既提高了企業(yè)產品的知名度，擴大銷售，同時也有助于中間商拓展業(yè)務，增加收入。(5)設立各種獎勵、開展評優(yōu)活動、給予優(yōu)惠政策等其他激勵措施。張正德，徐龍偉（2008年）在《分銷渠道的沖突及其解決》一文中指出，可采取激勵渠道成員的措施來解決渠道沖突，協(xié)調渠道中各方的利益關系,實現(xiàn)渠道各成員的共贏。他認為，激勵實質上是渠道利益的再分配過程,它是利用渠道資源的掌握及分配,來調節(jié)渠道成員之間的關系。要減少渠道沖突,企業(yè)在進行常規(guī)管理的同時,要采取合理、有效的激勵措施,以物質利益刺激他們求同存異。如按銷售業(yè)績制定獎勵制度,對分銷商的成員進行培訓,對分銷商提供技術支持和最新市場信息,開展促銷活動等等。這樣既調動了分銷商的積極性,也能夠在實施激勵的過程中使分銷商更充分地理解企業(yè)的營銷意圖、目標、策略等,有利于渠道各方的融合,降低渠道沖突的機會。當然,企業(yè)也應注意加強對渠道成員的控制,以保證整個渠道健康、高效地運作。楊富貴（2006年）在《我國企業(yè)分銷渠道國際化的問題與對策》中對我國企業(yè)構建國際分銷渠道給出了自己的見解，他認為，作為連接企業(yè)和市場的橋梁，分銷渠道是企業(yè)最關鍵的外部資源。設計合理的國際分銷渠道，應該符合企業(yè)目標、與市場特性吻合、暢通高效、成本最低、持續(xù)運轉并能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢。企業(yè)在構建國際分銷渠道時應注意以下幾點：首先，要周密計劃，全方位展開。包括明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位、明確企業(yè)的競爭戰(zhàn)略