【正文】 分銷(xiāo)商的積極性,也能夠在實(shí)施激勵(lì)的過(guò)程中使分銷(xiāo)商更充分地理解企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)意圖、目標(biāo)、策略等,有利于渠道各方的融合,降低渠道沖突的機(jī)會(huì)。要減少渠道沖突,企業(yè)在進(jìn)行常規(guī)管理的同時(shí),要采取合理、有效的激勵(lì)措施,以物質(zhì)利益刺激他們求同存異。張正德，徐龍偉（2008年）在《分銷(xiāo)渠道的沖突及其解決》一文中指出，可采取激勵(lì)渠道成員的措施來(lái)解決渠道沖突，協(xié)調(diào)渠道中各方的利益關(guān)系,實(shí)現(xiàn)渠道各成員的共贏。(4)與中間商共同做產(chǎn)品宣傳廣告，委托中間商主持召開(kāi)一定范圍內(nèi)的訂貨會(huì)和展銷(xiāo)會(huì)，既提高了企業(yè)產(chǎn)品的知名度，擴(kuò)大銷(xiāo)售，同時(shí)也有助于中間商拓展業(yè)務(wù)，增加收入。(2)向中間商提供優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和優(yōu)先提供新產(chǎn)品，激勵(lì)中間商經(jīng)營(yíng)激情。在規(guī)范了渠道成員的權(quán)利與義務(wù)的基礎(chǔ)上,生產(chǎn)企業(yè)還可以制定一些針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的激勵(lì)措施:給予經(jīng)銷(xiāo)商廣告支持、資金資助、協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商搞好經(jīng)營(yíng)管理、信息共享、與經(jīng)銷(xiāo)商建立長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系等。為了減少?zèng)_突的發(fā)生,作為企業(yè),一定要制定有關(guān)政策,如在價(jià)格政策、交易條件、經(jīng)銷(xiāo)商的地區(qū)權(quán)利及對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的保證等方面制定政策,以規(guī)范渠道成員的權(quán)利和義務(wù)。企業(yè)在制定專(zhuān)營(yíng)政策時(shí)，要對(duì)跨區(qū)域銷(xiāo)售作出明確的規(guī)定，制定相應(yīng)的政策來(lái)約束相應(yīng)的行為，并使其在法律上生效，產(chǎn)生法律效力。④制定完善的專(zhuān)營(yíng)政策。企業(yè)在制定促銷(xiāo)政策時(shí)，應(yīng)注意政策的持續(xù)激勵(lì)作用，防止一促銷(xiāo)就竄貨，停止促銷(xiāo)就銷(xiāo)不動(dòng)的局面發(fā)生。在確保銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)中各個(gè)層次各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)銷(xiāo)商都能獲得相應(yīng)利潤(rùn)的前提下，根據(jù)經(jīng)銷(xiāo)商的出貨對(duì)象，規(guī)定嚴(yán)格的價(jià)格，控制好每一層級(jí)的利潤(rùn)空間，以防止經(jīng)銷(xiāo)商跨越其中的某些環(huán)節(jié)，進(jìn)行竄貨活動(dòng)。在不同的區(qū)域市場(chǎng)上，相同的產(chǎn)品采取不同的外包裝形式，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品不同外包裝的識(shí)別，可以在一定程度上控制竄貨。所以,分銷(xiāo)渠道的控制對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售起著重要作用，主要包括渠道長(zhǎng)度控制、成本控制、人員控制、區(qū)域控制、價(jià)格控制、物流控制等葉敏（2006年）在《分銷(xiāo)渠道沖突的成因與規(guī)避》中針對(duì)竄貨問(wèn)題給出可采取的策略，即從各個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)渠道的管理。分銷(xiāo)渠道的控制可以解決企業(yè)產(chǎn)品上市初期渠道不暢、銷(xiāo)售費(fèi)用過(guò)大等困難,同時(shí)也可解決需要密集分銷(xiāo)的產(chǎn)品在市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中的不足等問(wèn)題。的確，業(yè)務(wù)人員素質(zhì)的高低、待遇的平等與否以及能否以較高的積極性參加工作，這些都直接關(guān)系到企業(yè)分銷(xiāo)渠道的效率和運(yùn)作情況，因此有必要組建有能力的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，提高業(yè)務(wù)人員的綜合素質(zhì)。業(yè)務(wù)人員有其工作流動(dòng)的特性，所以一方面需要培養(yǎng)自我約束、自我管理的意識(shí)。在組建時(shí)遵循尊重人性，起點(diǎn)平等，按勞取酬的原則，初期對(duì)每個(gè)個(gè)體投入相等的基礎(chǔ)資源，以后則按能力和貢獻(xiàn)來(lái)配給資源。劉素芹，徐明川在2006年同樣表達(dá)了類(lèi)似的觀點(diǎn)，認(rèn)為中間商的選擇對(duì)于分銷(xiāo)渠道的效率和完整性至關(guān)重要。不同中間商的層次、水平及信用等不盡相同，在選擇中間商時(shí)往往注重對(duì)中間商的位置、行業(yè)位置應(yīng)接近產(chǎn)品所要達(dá)到的目標(biāo)市場(chǎng)，地理位置應(yīng)有利于產(chǎn)品的運(yùn)輸、財(cái)力、經(jīng)營(yíng)管理能力、儲(chǔ)運(yùn)能力、顧客反映、合同履約、財(cái)務(wù)支付及結(jié)算等方面情況良好.楊貴娟（2005年）在《構(gòu)建伙伴型分銷(xiāo)渠道體系，消減渠道沖突》一文中提出構(gòu)建伙伴型分銷(xiāo)渠道要做好以下工作：對(duì)中間商的評(píng)價(jià)、對(duì)中間商的選擇、明確相互的權(quán)利與義務(wù)、建立共享機(jī)制、制定相關(guān)程序。最主要的形式有價(jià)格約束、地理約束和專(zhuān)賣(mài)限制，這些形式能有效地阻止竄貨的發(fā)生。契約型垂直一體化分銷(xiāo)渠道體系。這是由某家規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)出面組織起來(lái)的，由這家企業(yè)對(duì)產(chǎn)品從生產(chǎn)到流通全過(guò)程進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理。 如1997年格力公司在湖北成立第一家湖北格力銷(xiāo)售公司。 主要有三種形式：公司型垂直一體化分銷(xiāo)渠道體系。葉敏（2006年）在《分銷(xiāo)渠道沖突的成因與規(guī)避》提出可采取垂直一體化分銷(xiāo)渠道策略來(lái)規(guī)避分銷(xiāo)渠道中渠道沖突帶來(lái)的影響。不過(guò)，縱向營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)也會(huì)帶來(lái)一些成本的增加。使規(guī)模經(jīng)濟(jì)得以發(fā)展。通常，縱向營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)是通過(guò)與上游或下游的整合來(lái)實(shí)現(xiàn)這一合作的。劉素芹，徐明川（2006年）在《我國(guó)企業(yè)分銷(xiāo)渠道管理策略探析》提出了分銷(xiāo)渠道合作的觀點(diǎn)，只有當(dāng)所有成員之間彼此協(xié)調(diào)以實(shí)現(xiàn)最佳的工作效率的時(shí)候，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)渠道才能運(yùn)轉(zhuǎn)通暢。而伙伴型渠道體系，將生產(chǎn)企業(yè)與中間商從過(guò)去的利益矛盾體，轉(zhuǎn)變?yōu)槔婀餐w，使渠道的控制權(quán)在渠道成員之間相對(duì)均衡地分布，由這些成員共同實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道的控制。在傳統(tǒng)的渠道中，對(duì)渠道的控制權(quán)取決于各成員實(shí)力，的大小，相對(duì)實(shí)力大的一方控制渠道，因而，對(duì)渠道的控制權(quán)在成員之間的分布呈非均衡狀態(tài)。這是一種介于集權(quán)與分權(quán)之間、意欲集兩者優(yōu)勢(shì)于一體并剔除各自劣勢(shì)的營(yíng)銷(xiāo)模式?；锇樾头咒N(xiāo)渠道是一個(gè)既明確分工又密切配合的體系，通過(guò)信息共享機(jī)制，既能實(shí)現(xiàn)有效的溝通，避免認(rèn)知的錯(cuò)誤，又能使渠道中的商品流、資金流、所有權(quán)流等得到明顯的改善，使渠道成員充分地行使各自的功能，為整個(gè)渠道體系帶來(lái)更多的價(jià)值。也保證了中間商的貨源，降低了缺貨風(fēng)險(xiǎn)與損失。生產(chǎn)企業(yè)與獨(dú)立的中間商的合作，可以大量節(jié)省用于渠道建設(shè)的投資和渠道的維護(hù)費(fèi)用?；锇樾颓狸P(guān)系具有以下優(yōu)勢(shì)：首先，節(jié)省成本與降低風(fēng)險(xiǎn)。雙方通過(guò)發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，協(xié)調(diào)合作，合理分工，增加了渠道價(jià)值鏈的利益，實(shí)現(xiàn)了雙贏。為了在市場(chǎng)上鞏固競(jìng)爭(zhēng)地位，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得競(jìng)爭(zhēng)收益，作為渠道價(jià)值鏈重要環(huán)節(jié)的廠家和商家必須實(shí)行戰(zhàn)略協(xié)同，進(jìn)行合理分工，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)。周奕，劉鳳軍 （2003年）在《構(gòu)建以市場(chǎng)為導(dǎo)向分銷(xiāo)渠道的思考》一文中指出，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的分銷(xiāo)渠道要求渠道成員之間基于渠道價(jià)值鏈基礎(chǔ)之上的協(xié)調(diào)、合作的渠道關(guān)系。3. 2分銷(xiāo)渠道的應(yīng)對(duì)策略分銷(xiāo)渠道策略決策的重要一方面就是加強(qiáng)對(duì)分銷(xiāo)渠道的管理，即通過(guò)有效的分銷(xiāo)渠道管理來(lái)減少分銷(xiāo)渠道的沖突，發(fā)展并保持營(yíng)銷(xiāo)商與營(yíng)銷(xiāo)渠道中的營(yíng)銷(xiāo)中介的良好合作關(guān)系。而這樣做的結(jié)果一方面影響了渠道企業(yè)自身的穩(wěn)定性，另一方面降低了企業(yè)分銷(xiāo)和服務(wù)方面的集中投入。胡小兵，張婷婷（2001年）在《我國(guó)分銷(xiāo)渠道管理中存在的問(wèn)題分析》中寫(xiě)到，在我國(guó)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的形成至今也不過(guò)20多年，所以無(wú)論是渠道理論、渠道體系，還是渠道規(guī)模和專(zhuān)業(yè)化深度，都還缺乏整體性，專(zhuān)業(yè)化渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性，渠道企業(yè)自身沒(méi)有明確的職能定位和一體化發(fā)展的理念。溝通困難是指渠道成員間信息傳播不通暢或傳播緩慢，直接導(dǎo)致了成員之間配合不默契，產(chǎn)生了感知差異。此外，當(dāng)角色發(fā)生改變時(shí)，也很容易引發(fā)成員間的沖突與矛盾。當(dāng)渠道成員的行為超出其扮演角色的范圍，沖突便會(huì)產(chǎn)生。比如，在蘇寧家電連鎖大賣(mài)場(chǎng)中，美的空調(diào)的目標(biāo)是使其空調(diào)的銷(xiāo)售量或是利潤(rùn)最大化，但蘇寧由于經(jīng)營(yíng)著各種品牌的空調(diào)，而它所追求的目標(biāo)是整個(gè)賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)量或利潤(rùn)最大化，這便構(gòu)成了沖突的導(dǎo)火線。張正德，徐龍偉（2008年）在《分銷(xiāo)渠道的沖突及其解決》中按照西方渠道行為理論的方法將渠道沖突的成因歸結(jié)為三類(lèi)：目標(biāo)差異、角色錯(cuò)位、溝通困難。吳朝輝 （2007年）在《分銷(xiāo)渠道的沖突與管理》中指出渠道沖突主要分為三大類(lèi)：縱向渠道沖突、橫向渠道沖突、多渠道沖突，表現(xiàn)在以下方面，包括價(jià)格方面、存貨水平、資金占有方面、大客戶因素、促銷(xiāo)策略、技術(shù)咨詢與服務(wù)障礙、竄貨問(wèn)題、分銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品等。渠道沖突是指企業(yè)在同一市場(chǎng)建立了兩條或兩條以上的渠道而產(chǎn)生的沖突，其本質(zhì)是幾種分銷(xiāo)渠道在同一個(gè)市場(chǎng)內(nèi)爭(zhēng)奪同一客戶群而引起的利益沖突。高水平的沖突對(duì)渠道的運(yùn)行是一種無(wú)謂的內(nèi)耗，會(huì)對(duì)渠道效率產(chǎn)生負(fù)面的影響。葉敏（2006年）在《分銷(xiāo)渠道沖突的成因與規(guī)避》中認(rèn)為渠道沖突可以如下定義：相互依賴(lài)的渠道成員之間，一個(gè)渠道成員察覺(jué)到其他某個(gè)或某些渠道成員正在阻止或妨礙自己完成目標(biāo)，從而引起壓力和矛盾的過(guò)程。其次無(wú)法獲得最終市場(chǎng)的反饋信息。首先中間商掌控下游資源，容易造成企業(yè)過(guò)度依賴(lài)某一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)中間商，容易受中間商控制。這種模式存在著很大問(wèn)題：容易受中間商控制，并且無(wú)法獲得最終市場(chǎng)的反饋信息。過(guò)低的利潤(rùn)，使中間商失去了合作的積極性，甚至不愿經(jīng)銷(xiāo)。另一方面，很少有企業(yè)能將渠道激勵(lì)貫徹得當(dāng)，企業(yè)價(jià)格體系不健全、不合理或者對(duì)分銷(xiāo)商的獎(jiǎng)勵(lì)方法方式不適當(dāng)，都使得中間商利潤(rùn)過(guò)高或過(guò)低。. 2企業(yè)過(guò)分依賴(lài)中間商胡小兵，張婷婷（2001年）在《我國(guó)分銷(xiāo)渠道管理中存在的問(wèn)題分析》中指出分銷(xiāo)商的低素質(zhì)已成為我國(guó)企業(yè)分銷(xiāo)渠道建設(shè)的瓶頸，而分銷(xiāo)渠道中過(guò)分依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商，導(dǎo)致企業(yè)自身對(duì)市場(chǎng)情況不能準(zhǔn)確把握，缺乏市場(chǎng)資料用于制定分銷(xiāo)戰(zhàn)略，并降低了公司對(duì)渠道的控制力。創(chuàng)新渠道的基本模式包括：“訂貨制造銷(xiāo)售”一體化模式、整合渠道營(yíng)銷(xiāo)模式和無(wú)縫隙渠道分銷(xiāo)模式，它們都具有很高的開(kāi)發(fā)價(jià)值。這是一種全方位的、以運(yùn)用現(xiàn)代技術(shù)成果和管理知識(shí)為標(biāo)志的、帶根本性的分銷(xiāo)渠道的創(chuàng)新，使分銷(xiāo)渠道能更加有效地適應(yīng)當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)行為。這種一級(jí)壓一級(jí)的分銷(xiāo)模式雖有極強(qiáng)的市場(chǎng)輻射力，但卻使廠家對(duì)渠道的了解與管理處于非常被動(dòng)的地位，難以進(jìn)行主動(dòng)的調(diào)控，或者調(diào)控能力有限，從而導(dǎo)致分銷(xiāo)效率較低。劉素芹，徐明川（2006）在《我國(guó)企業(yè)分銷(xiāo)渠道管理策略探析》中指出：我國(guó)缺少有組織的、集中的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)代化運(yùn)輸和儲(chǔ)存設(shè)備也較少，落后的公共交通設(shè)施和有限的車(chē)量使運(yùn)輸?shù)貌坏接行ПＷC，加大了儲(chǔ)存壓力，對(duì)中間商支持不足，關(guān)系松懈，各自為政，出現(xiàn)問(wèn)題互相推誘等，這些都導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)的分銷(xiāo)渠道缺乏效率。一些企業(yè)常常不得不與幾百、甚至幾千個(gè)批發(fā)商直接打交道。連鎖企業(yè)由于盲目擴(kuò)張也存在許多問(wèn)題，如未形成合理有序的整體布局、管理混亂、缺乏特色、資金緊張等。胡小兵，張婷婷（2001年）在《我國(guó)分銷(xiāo)渠道管理中存在的問(wèn)題分析》中指出，分銷(xiāo)渠道缺乏效率主要由以下原因促成：對(duì)中間商支持不足，關(guān)系松懈、分銷(xiāo)隊(duì)伍大多龐大而效率欠佳、過(guò)分片面關(guān)注分銷(xiāo)渠道的分銷(xiāo)能力，嚴(yán)重忽視了分銷(xiāo)費(fèi)用管理，在促銷(xiāo)成本費(fèi)用不斷加大的同時(shí)，促銷(xiāo)效果不明顯。因而如何根據(jù)產(chǎn)品及市場(chǎng)的特點(diǎn)設(shè)計(jì)良好的分銷(xiāo)渠道,在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中顯得非常重要。劉京文,鄧西錄,黃尼亞（2009年）在《我國(guó)飲料企業(yè)分銷(xiāo)渠道的構(gòu)建———以娃哈哈集團(tuán)為例》一文中指出，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,產(chǎn)品、價(jià)格和促銷(xiāo)策略極易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿,而分銷(xiāo)渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由于各企業(yè)的特點(diǎn)不同而難以被簡(jiǎn)單地模仿。 劉素芹，徐明川（2006）在《我國(guó)企業(yè)分銷(xiāo)渠道管理策略探析》中也指出了分校渠道的重要性，認(rèn)為分銷(xiāo)渠道是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的四個(gè)基本要素中最基本最重要的要素，構(gòu)成現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理論的主干。楊貴娟（2005年）在《構(gòu)建伙伴型分銷(xiāo)渠道體系，消減渠道沖突》一文中指出，作為聯(lián)系生產(chǎn)者與消費(fèi)者關(guān)系的市場(chǎng)分銷(xiāo)渠道，則好比是“產(chǎn)銷(xiāo)鴻溝”上的一座橋梁，既承載著產(chǎn)品實(shí)體的配送與貯存功能也承載著信息流動(dòng)、融資、促銷(xiāo)、服務(wù)、分散風(fēng)險(xiǎn)等多種功能。劉靈芝，吳風(fēng)迅（2004年）在《分銷(xiāo)渠道選擇及管理的應(yīng)用研究》一文中指出，分銷(xiāo)渠道是市場(chǎng)營(yíng)梢的重要環(huán)節(jié)之一，對(duì)分摘梁道的選擇直接影響著商品實(shí)體和商品所有權(quán)從生產(chǎn)領(lǐng)城向消資領(lǐng)城轉(zhuǎn)移過(guò)程中所耗費(fèi)的流通成本的大小。郗亞坤（2003年）在《淺析企業(yè)如何獲取分銷(xiāo)渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一文中寫(xiě)道，在買(mǎi)方市場(chǎng)條件下,企業(yè)所擁有的分銷(xiāo)渠道已經(jīng)成為企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵資源。周奕，劉鳳軍（2003年）在《構(gòu)建以市場(chǎng)為導(dǎo)向分銷(xiāo)渠道的思考》中也提出了分銷(xiāo)渠道的重要性并指出，在新經(jīng)濟(jì)的背景下，在分銷(xiāo)渠道價(jià)值鏈中分銷(xiāo)商和零售商逐漸居于主導(dǎo)地位，分銷(xiāo)商和零售商的主要任務(wù)是按照消費(fèi)者的要求提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)，制造商為分銷(xiāo)商和零售商服務(wù)。曹益堂（2001年）在《經(jīng)營(yíng)分銷(xiāo)渠道,贏得中國(guó)市場(chǎng)》中指出，在激烈的商戰(zhàn)中,分銷(xiāo)渠道日益發(fā)揮著重要作用,在整條價(jià)值鏈中,分銷(xiāo)渠道增值占15%41%，其中汽車(chē)行業(yè)為15%，軟件行業(yè)為25%，傳真機(jī)行業(yè)為30%，包裝食品為41%。分銷(xiāo)渠道作為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組合因素之一,是企業(yè)能否成功地將產(chǎn)品打入市場(chǎng)、擴(kuò)大銷(xiāo)售、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一個(gè)重要手段?？傮w而言，國(guó)內(nèi)理論界比較關(guān)注分銷(xiāo)渠道的實(shí)務(wù)和操作層面，在這些方面的研究對(duì)企業(yè)的實(shí)際操作具有一定的指導(dǎo)意義。也有一些學(xué)者研究了分銷(xiāo)渠道創(chuàng)新管理等。一些學(xué)者在對(duì)跨國(guó)公司成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的基礎(chǔ)上研究了分銷(xiāo)渠道設(shè)計(jì)創(chuàng)新。莊貴軍、席酉民(2004)實(shí)證性地探討了在中國(guó)的分銷(xiāo)渠道私人關(guān)系對(duì)權(quán)力使用的影響，得出供應(yīng)商代表與分銷(xiāo)商相關(guān)人員的私人關(guān)系對(duì)分銷(xiāo)商使用非強(qiáng)制性權(quán)力無(wú)顯著影響，而這種關(guān)系在對(duì)分銷(xiāo)商使用強(qiáng)制性權(quán)力時(shí)發(fā)揮顯著的負(fù)向的影響。付慧珊(2003)等提出了渠道沖突管理的六個(gè)步驟:分銷(xiāo)渠道沖突的識(shí)別、分銷(xiāo)沖突的分析、分銷(xiāo)渠道沖突管理策略的選擇、渠道沖突管理杠桿的選取、解決渠道沖突的方法的選擇、監(jiān)控反饋(3)關(guān)于分銷(xiāo)渠道關(guān)系的研究陳潔、陳粵(2004)研究了企業(yè)分銷(xiāo)渠道關(guān)系多元整合模式理論，提出可以嘗試將權(quán)變理論運(yùn)用到渠道關(guān)系模式理論中。渠道重組策略。組織變革策略。目標(biāo)調(diào)和策略。王朝輝提出應(yīng)發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)的協(xié)調(diào)作用。關(guān)于分銷(xiāo)渠道沖突的解決辦法，丙明杰 (2001)認(rèn)為可通過(guò)通路合作來(lái)解決，并認(rèn)為制造商與分銷(xiāo)商應(yīng)在聯(lián)合促銷(xiāo)計(jì)劃、聯(lián)合庫(kù)存管理、提供專(zhuān)門(mén)產(chǎn)品、信息共享、提供培訓(xùn)以及經(jīng)銷(xiāo)區(qū)域保護(hù)等方面和領(lǐng)域進(jìn)行合作?；谇佬б娴奶岣?，很多研究者研究了各種分銷(xiāo)渠道模式。、伙伴目標(biāo)和聯(lián)盟結(jié)構(gòu)三個(gè)因素影響了聯(lián)盟的形成、發(fā)展。斯特恩(2001)等認(rèn)為雙向溝通是建認(rèn)忠誠(chéng)的重要因素。斯特恩(2001)等認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)選擇具有互補(bǔ)能力的企業(yè)作為建立聯(lián)盟的對(duì)象。關(guān)于聯(lián)盟伙伴的選擇，古拉體(1998)認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)與其熟悉的企業(yè)拓展商業(yè)往來(lái)，增加社會(huì)資本。尼爾斯特恩(2001)等認(rèn)為渠道聯(lián)盟的實(shí)質(zhì)是承諾和信任。國(guó)外對(duì)渠道聯(lián)盟的研究主要集中在聯(lián)盟的實(shí)質(zhì)、績(jī)效、聯(lián)盟伙伴的選擇、影響因素及鞏固。渠道關(guān)系是指渠道內(nèi)部具有法人資格的組織間的關(guān)系。主要研究渠道成員如何建立和利用權(quán)力，如何處理沖突，如何通過(guò)合作獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(2)權(quán)力和沖突為重心的分銷(xiāo)渠道理論西方對(duì)權(quán)力和沖突的分析最早起源于哲學(xué)和社會(huì)學(xué)，其后這兩個(gè)學(xué)科關(guān)于沖突分析的成果為管理學(xué)界所采用并加以發(fā)展形成了現(xiàn)在組織行為理論中的沖突理論。巴克林(1965)著重研究了延期和投機(jī)的概念，認(rèn)為綜合延期和投機(jī)可以分析在分銷(xiāo)渠道中的存貨階段。麥克馬蒙(1965)認(rèn)為由于分銷(xiāo)過(guò)程日益復(fù)雜，協(xié)調(diào)分銷(xiāo)體系的潛在經(jīng)濟(jì)效益日益明顯。奧德遜(1954) 通過(guò)研究渠道設(shè)計(jì)，認(rèn)為經(jīng)濟(jì)效率標(biāo)準(zhǔn)是影響渠道設(shè)計(jì)和演進(jìn)的主要因素。康弗斯、胡基(1940)研究了分銷(xiāo)縱向一體化的潛在優(yōu)勢(shì)，即分銷(xiāo)費(fèi)用的降低、原材料或商品銷(xiāo)路的確定性，同時(shí)也指出了