【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 感覺沒怎樣。他想想，包括買車的人，％的人買寶馬，那也是不得了，誰不看好這個(gè)市場(chǎng)吶，就是因?yàn)檫@個(gè)事情，市場(chǎng)太大。 我今天簡(jiǎn)單花這么點(diǎn)時(shí)間，把這個(gè)意義再和大家說一下，為什么做零售？我希望我們大家從上到下，發(fā)自內(nèi)心的，自覺地去做零售，而不是迫于指標(biāo)考核、指標(biāo)壓力去做零售，那樣我們沒有創(chuàng)造力。唐行長(zhǎng)經(jīng)常說一句名言：“你想做好一件事情，你有一百個(gè)理由；你不想做一個(gè)事情，你也有一百個(gè)理由?！倍际沁@個(gè)道理，這是唐行長(zhǎng)的一個(gè)名言，真的是這樣。所以我希望大家只要認(rèn)識(shí)到了，想去做了，我們零售就一定能做好。這是講的第一個(gè)問題。 第二個(gè)問題，我們現(xiàn)在零售銀行到底存在哪些問題，我們需要做哪些改進(jìn)？這些我就不多說了，原來有時(shí)間跟大家講講零售銀行的規(guī)律特點(diǎn)，這個(gè)地方我要重點(diǎn)講一下。思考零售銀行有沒有競(jìng)爭(zhēng)力，從哪個(gè)角度來看？其實(shí)一家零售銀行有沒有競(jìng)爭(zhēng)力，從客戶端、從外面來看，其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是你的產(chǎn)品好不好？你的服務(wù)好好不好？老百姓評(píng)價(jià)銀行好壞，不就這兩個(gè)要素嗎？說哪家銀行好？招行什么好？服務(wù)好，很多產(chǎn)品，琳瑯滿目，就是這些東西。我們平常說外資銀行好，也是服務(wù)好、產(chǎn)品好。在外面看來，所有銀行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)：就是產(chǎn)品和服務(wù)兩個(gè)要素。但是我們思考一個(gè)問題，為什么好的銀行會(huì)有好的產(chǎn)品和好的服務(wù)吶？為什么不好的銀行，他的產(chǎn)品不好，他的服務(wù)不好吶？這是背后的道道，我們做銀行的人，我們不是老百姓，我們要看背后的東西，所以背后實(shí)質(zhì)的問題，是有若干的因素組合作用生成的一種競(jìng)爭(zhēng)能力。哪些因素？我們?cè)賮砜矗@是我自己畫的，根據(jù)我這些年做的零售的理解，我自己畫的競(jìng)爭(zhēng)力的模型，希望大家好好思考這個(gè)問題。零售銀行競(jìng)爭(zhēng)力模型分為兩個(gè)部分，在前端要打出我們綜合競(jìng)爭(zhēng)能力來，在前端，主要是你綜合的客戶服務(wù)經(jīng)營(yíng)能力，注意看，我不是客戶服務(wù)能力，是客戶服務(wù)經(jīng)營(yíng)能力，大家往往一說服務(wù)客戶能力，就是伺候客戶，不是，是經(jīng)營(yíng)他，能不能把他經(jīng)營(yíng)出來，能不能把他利潤(rùn)挖出來，這是你的經(jīng)營(yíng)能力。這個(gè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵很多，包括你對(duì)客戶的洞察能力，這是你的經(jīng)營(yíng)能力，經(jīng)營(yíng)能力包括很多，包括你了不了解你的客戶，了解完之后，產(chǎn)品的匹配、適配能力，能不能給客戶匹配他所需要的產(chǎn)品，在前端，主要是這個(gè)，這個(gè)里面，在綜合客戶服務(wù)經(jīng)營(yíng)能力，有這些要素起作用 第一個(gè)渠道，所謂渠道，就是網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)是最重要的渠道，大家說，網(wǎng)點(diǎn)不是銀行嗎？對(duì)，是銀行，但是作為一種經(jīng)營(yíng)來講，網(wǎng)點(diǎn)是銷售的渠道，是和客戶接觸的渠道。第二個(gè)網(wǎng)上銀行，第三個(gè)電話銀行，第四個(gè)手機(jī)銀行等等。我們現(xiàn)在招商銀行渠道最全，大家說渠道有區(qū)別嗎？有區(qū)別。大家知道，有什么區(qū)別？好的渠道管理，渠道的效率非常高，盈利能力非常強(qiáng)，一個(gè)渠道是一個(gè)盈利的地方。大家知道，我們?yōu)槭裁赐凭W(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)盈？網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)盈最突出的目的，最主要的目標(biāo)，就是要把網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)成最有效率的地方，提高銷售效率，讓它變得賺錢。過去我們營(yíng)業(yè)廳是不賺錢的，你仔細(xì)想想，營(yíng)業(yè)廳有收入嗎？沒有收入。營(yíng)業(yè)廳的收入是間接地體現(xiàn)在你提供這樣一些服務(wù)，賺了一些存款，這是他的服務(wù)。但是當(dāng)我們提出一個(gè)口號(hào)：“從交易中心向銷售中心”轉(zhuǎn)變的過程中，我們開始銷售的時(shí)候，同志們，我們營(yíng)業(yè)廳產(chǎn)生效益了，產(chǎn)生利潤(rùn)了，我們賣保險(xiǎn)，賣一百萬就是一百萬的收入，賣理財(cái)，就是一百萬的收入，這叫直接產(chǎn)生效益，叫做由成本中心向利潤(rùn)中心過渡，這就是你渠道的能力。如果你的渠道很弱，也就是你的渠道管理很差，那么你的銷售能力很低，你的盈利能力非常非常差，同時(shí)也關(guān)系到你客戶的經(jīng)營(yíng)能力很弱，你挖掘不出客戶的價(jià)值來，你無法挖掘。所以說我經(jīng)常在說，當(dāng)時(shí)我們開動(dòng)員會(huì)，大家也聽了，我當(dāng)時(shí)不斷地在說，我們營(yíng)業(yè)廳最終極的目標(biāo)，就是加大我們差異化的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)成為我們創(chuàng)造效益的最主要的場(chǎng)合。過去我們提供交易服務(wù)，我們只給客戶存存取取，過去我們營(yíng)業(yè)廳起了個(gè)ATM機(jī)的作用，只是做交易，做交易是不直接產(chǎn)生效益的，所以渠道非常重要。好，本著這個(gè)原則，我跟大家講，我們現(xiàn)在就把網(wǎng)上銀行，我們網(wǎng)上銀行也是個(gè)渠道，但是大家想想，它是個(gè)交易渠道，過去我們一直把網(wǎng)上銀行作為一個(gè)交易渠道對(duì)待，現(xiàn)在我開始把它作為一個(gè)銷售渠道，我們開發(fā)了一個(gè)新的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)年底上線，我們會(huì)在網(wǎng)上利用網(wǎng)絡(luò)的平臺(tái)，讓客戶不到招行來開戶，開完戶以后，直接在網(wǎng)上做理財(cái)、做銷售，我們正在建這個(gè)，隊(duì)伍也在建之中，等于你的終端客戶，我不要你管了，你也沒精力管，你能管金葵花客戶就不錯(cuò)，你也沒那么多人力，總行利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)把你的金卡客戶給你管起來，一個(gè)后臺(tái)員工人到一萬、兩萬，他可以從網(wǎng)上交流溝通做理財(cái)，這樣客戶很滿意，他覺得招商銀行對(duì)他有管理，對(duì)金卡客戶也有管理，我們本著這樣的原則，提高我們網(wǎng)上交易渠道的能力。電話銀行現(xiàn)在逐漸在擴(kuò)大，做銷售等等，所有東西都在做，渠道的能力要挖掘到極致，銷售能力要提高到最大的限度，我們就實(shí)現(xiàn)了一半，這是成功的能力，所以我經(jīng)常說，我們的網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)盈其實(shí)是打造我們營(yíng)業(yè)廳核心能力的問題。 第二個(gè)員工，員工的素質(zhì)決定了你有沒有競(jìng)爭(zhēng)力。你說員工服務(wù)不得體，這都是員工素質(zhì)問題，特別是財(cái)富管理時(shí)代到來的時(shí)候，我們能不能給客戶做一個(gè)很好的財(cái)富管理方案，這都是員工素質(zhì)的問題，這些問題都決定著你的勝敗。員工在一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)就是我們IT的系統(tǒng)，因?yàn)榱闶坫y行發(fā)展到一定階段，它一定要依靠強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，我跟大家說這個(gè)IT系統(tǒng)，大家不要以為我們招行的IT系統(tǒng)不是很好了嗎？是，很好了，但是經(jīng)過一個(gè)階段，就不是一個(gè)產(chǎn)品的創(chuàng)新，一個(gè)工具的創(chuàng)新的問題，是個(gè)什么問題？是個(gè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)整合的問題。因?yàn)楫?dāng)你客戶足夠大的時(shí)候，你一定要有數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)管理的方式去分析你的客戶，你只有這樣，你才能找到你需要的客戶。我們做零售銀行，經(jīng)常說一句話，檢驗(yàn)一家零售銀行好壞，其中很重要一追能力，就是你能不能找到你要的客戶。我舉個(gè)例子說，現(xiàn)在賣基金不好賣，但是是不是所有12億中國(guó)人都不買基金吶？肯定不是，問題是你有沒有能力找到買基金的人，像唐行長(zhǎng)，我們肯定認(rèn)為現(xiàn)在就買，我們現(xiàn)在就在不斷地買，我們臺(tái)灣團(tuán)隊(duì)，我有幾個(gè)臺(tái)灣的同胞，他們現(xiàn)在每個(gè)月發(fā)了工資就買，他們認(rèn)為現(xiàn)在是購(gòu)買的大好時(shí)機(jī)，不可能再有這樣的時(shí)機(jī)了，再過兩三年之后，這個(gè)時(shí)機(jī)不可能再來了，998點(diǎn)的時(shí)候，大家誰也沒有買，轉(zhuǎn)瞬這個(gè)時(shí)間過去了，大家就哀嘆，說998成為歷史了，一去不復(fù)返了，不會(huì)再來了，同志們，現(xiàn)在比998更低的估值來了，沒有人動(dòng)，肯定有人出手，相對(duì)來講，相當(dāng)多的人不出手，所以臺(tái)灣的同胞，包括我們還有香港的顧問，他們每個(gè)月發(fā)了工資不斷地在買，他說五年以后肯定是這樣。我們也做了一個(gè)模型分析，大家也不怎么看我們發(fā)給大家的投資分析，我們做了一個(gè)東西，問大家，六千點(diǎn)什么時(shí)候到來？有人說五年，有人說十年，有人說二十年，他們做了個(gè)假設(shè)，做了一個(gè)測(cè)算，如果五年到來，買指數(shù)基金，單獨(dú)每個(gè)股（指）數(shù)不好說，最簡(jiǎn)單地，買指數(shù)基金，每年的收益率是百分之三十幾；如果十年，收益率是百分之十二，如果是十五年，大概每年百分之六七，大概到了二十年，是百分之五幾，也還比定存高了，二十年回到六千點(diǎn)的話，大家相信，你們判斷，哪年能回到六千點(diǎn)？五年以后能不能回到，我估計(jì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)五年回到六千點(diǎn)問題不大。 我對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)比較樂觀，我始終認(rèn)為中國(guó)的今天不是過去的今天，我經(jīng)常和基金公司老總，我說你們不能老拿過去的東西來看，第一個(gè)，中國(guó)現(xiàn)在的財(cái)政很強(qiáng)大，十年以前，亞洲金融危機(jī)的時(shí)候，中國(guó)財(cái)政還比較弱小，那個(gè)時(shí)候財(cái)政積極政策，所做的事有限。現(xiàn)在中國(guó)的財(cái)政稅收這么厲害，你要加強(qiáng)財(cái)政調(diào)控，那是很可以做一件事情的，很容易拉動(dòng)的。中國(guó)不像西方，不像倫敦辦一個(gè)奧運(yùn)會(huì)多困難啊，他沒有那么多的社會(huì)資源可以集中使用，中央政府想做一個(gè)事情，想建個(gè)什么東西，三千億也敢做，中國(guó)沒什么問題。我就覺得，只要咱們上層領(lǐng)導(dǎo)不傻，有點(diǎn)起碼的經(jīng)濟(jì)學(xué)常識(shí)，聽聽話，我覺得沒什么大問題，中國(guó)的財(cái)政有很大的調(diào)控能力。 第二個(gè)，他們沒有注意到，中國(guó)今天老百姓手里有將近十八九億的儲(chǔ)蓄，這一輪下來，是消費(fèi)不會(huì)大幅度下來的基礎(chǔ)。98年的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候我們儲(chǔ)蓄只有四萬億，能一樣嗎？大家說完了，中國(guó)又進(jìn)入衰退了，好象又一個(gè)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)會(huì)衰退，但不會(huì)大衰退，這是我和他們不同的一個(gè)觀點(diǎn)。 第三個(gè)，中國(guó)人和美國(guó)人不一樣的地方，美國(guó)人經(jīng)濟(jì)一不好，馬上消費(fèi)就巨額下降，為啥？大量美國(guó)人是借錢消費(fèi)的，所以他才出現(xiàn)次按危機(jī)，不一樣。最近美國(guó)的沃爾瑪，沃爾瑪股價(jià)扶搖直上，就因?yàn)槊绹?guó)經(jīng)濟(jì)一衰退，美國(guó)人就不敢消費(fèi)高檔東西了，就開始進(jìn)入沃爾瑪，沃爾瑪是低端產(chǎn)品的代表，所以去沃爾瑪開始買便宜東西了。像雷曼兄弟一倒之后，大家沒辦法都去淘便宜東西去了，美國(guó)人一有錢就開始高檔消費(fèi)。中國(guó)人不是這樣，中國(guó)人不管有錢沒錢，你看我們的消費(fèi)，你看酒店，有因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景氣大家不吃飯啦！我今天剛看一個(gè)資料，我們住宿和餐飲跟同期相比增長(zhǎng)26％，然后提高了多少吶？加快了六個(gè)百分點(diǎn)，就住宿和餐飲。 大家看，你不用大驚小怪，不用那么擔(dān)心，中國(guó)的消費(fèi)會(huì)受影響，比如購(gòu)車，因?yàn)楣墒刑濆X了，買車會(huì)推遲一點(diǎn)，住房會(huì)推遲一點(diǎn)，但是總體的消費(fèi)不會(huì)出現(xiàn)大幅度滑坡，這是中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最重要的發(fā)動(dòng)機(jī)。投資我剛才講了，投資很簡(jiǎn)單，財(cái)政一加大，貨幣政策一放松，很快就起來，中國(guó)創(chuàng)富心理那么重，一旦拿到錢以后，誰不想創(chuàng)業(yè)發(fā)財(cái)??！所以這個(gè)動(dòng)機(jī)絕對(duì)很快地起來，所以對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)過分地?fù)?dān)憂，我認(rèn)為都是不必要的，我是這么樂觀地講。這是一個(gè)，咱們信心很重要。 再一個(gè)就是產(chǎn)品，你有好的產(chǎn)品，能制造出很好的產(chǎn)品。前端這些東西，你做好了，然后你的客戶綜合服務(wù)經(jīng)營(yíng)能力就提高上來了，你在前端的競(jìng)爭(zhēng)能力就很強(qiáng)。前端管的是什么？管的是吸引客戶、留住客戶、挖掘客戶，前端你做好這些事情，你就能吸引客戶來，不但能夠吸引他，而且還能留住他，源源不斷地創(chuàng)造價(jià)值。再一個(gè)，能夠不讓他流失，能夠不斷地耕耘，這是在前端。 但是僅僅有前端，也是不夠的，你如果沒有很好的后臺(tái)成本控制，你的盈利能力不行，你的盈利能力不行，就影響定價(jià)，你營(yíng)運(yùn)成本過高的時(shí)候，你對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)定價(jià)必然就高，你不高就虧損。就像賣彩電一樣，彩電價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，有的企業(yè)敢打，有的企業(yè)打不起，就倒掉了，為什么吶？你成本控制能力不行，人家賣1500塊錢一臺(tái)，人家賺500塊錢，但是你成本控制能力不行，你賣只賺100塊錢，你很快抗不住了，成本控制能力最終也決定你的競(jìng)爭(zhēng)能力，所以你的營(yíng)運(yùn)成本要降下來，降到什么地方？降到人力成本。 說到人力成本，我覺得很有意思，辦零售銀行，大家一定要樹立一個(gè)觀念，過去我們總在人人均創(chuàng)利，這個(gè)概念是不對(duì)的，人均創(chuàng)利的概念衡量經(jīng)營(yíng)績(jī)效是不對(duì)的，大家不同意？肯定是不對(duì)，為什么？因?yàn)楹芏喙ぷ鞑⒉皇前慈藬?shù)去算的，應(yīng)該按人均工資的產(chǎn)出，不叫人均，叫單位工資的產(chǎn)出，明白意思嗎？比如說一個(gè)人，我雇你一個(gè)人做一個(gè)活要30萬的年薪，但是我可以把這30萬分雇3個(gè)人，變成每個(gè)人10萬，我工資并沒有增加，但是我用人數(shù)增加了，這是非常重要的概念。 零售銀行有一個(gè)非常重要的規(guī)律，叫做通過流程切割，降低用人總成本，但是會(huì)增加用人的人數(shù)，什么意思吶？就是我把一個(gè)流程，本來是一個(gè)人做的，這一個(gè)人我做20萬雇他，他做三四樣事，也做了，但是效率慢，你要知道，一個(gè)人做好幾樣事，肯定做不好，你看大企業(yè)生產(chǎn)線流水作業(yè)，大家看到?jīng)]有？分割非常清楚。比如說廣東的廣東仔、打工妹，他并不知道電腦怎么回事？也不知道電路板設(shè)計(jì)怎么回事？但是他能組裝電腦，他干了什么事？培訓(xùn)了三天，就告訴你，你就上這五個(gè)螺絲，到了你這個(gè)流程，你找對(duì)位置，擰這五個(gè)螺絲就行了，擰完以后，下一個(gè)，他再上板子，大企業(yè)的設(shè)備化生產(chǎn)給零售銀行很大的啟發(fā)，他把流程切割了，他并沒有讓一個(gè)工人做所有的事。 咱們?cè)倩叵胍幌?，中?guó)長(zhǎng)春汽車，當(dāng)時(shí)就是少數(shù)幾個(gè)人做一部汽車，從發(fā)動(dòng)機(jī)到汽車頂，到什么蓋，他都要做，甚至連縫座位的事他都要做，但是現(xiàn)代的汽車工業(yè)一定是全分割了。我去參觀天津豐田，汽車工人大部分學(xué)歷都不高，沒有什么很高的知識(shí)，但是培訓(xùn)的時(shí)候告訴他，你就擰這幾個(gè)螺絲，你就裝這個(gè)配件，你不管他干什么，到你這，把這個(gè)配件裝好就行了，你要是擰不到位，我就處罰你，擰到什么力度就行了，把所有的流程進(jìn)行很詳細(xì)地切割，然后變成專業(yè)化，一個(gè)人總做一件事情，他一定能做得非常好。 大家還記得賣油翁的故事嗎？為什么賣油翁那個(gè)人就把油漏子提起來漏下去，那個(gè)銅板沾不上油吶？就是因?yàn)樗?jīng)年累月就做一件事，他就是漏油，所以他漏得非常準(zhǔn)，就出現(xiàn)絕技、絕活，絕活就是這么練出來的，不干別的，經(jīng)年累月就干這一件事情。很多人只要你開發(fā)，你經(jīng)年累月做做一件事情，都能形成獨(dú)門絕活，這就是為什么現(xiàn)代化社會(huì)大生產(chǎn)，都要采取這種方式，通過流程的切割，把一項(xiàng)項(xiàng)復(fù)雜的工作變成簡(jiǎn)單的工作，然后用一些簡(jiǎn)單的勞動(dòng)力去做。同志們，這有什么好處嗎？大家想一想，有好處，你不會(huì)人才過渡地依賴。我們現(xiàn)在招人多費(fèi)勁啊！要求研究生以上學(xué)歷，要求經(jīng)驗(yàn)多少多少，否則我們就不要，其實(shí)我把很多流程切割開以后，同志們想一下，我就找一些本科生找過來，我告訴你，培訓(xùn)一個(gè)星期，就可以上崗，走了，他不干，我又抓一個(gè)人培訓(xùn)上崗，沒什么了不起的。什么叫核心人才？核心人才是掌握規(guī)則、掌握流程，設(shè)計(jì)流程，設(shè)計(jì)規(guī)范的人叫做核心人才，我只要把這些人留住，給予高薪，剩下那些操作性人無所謂，他走也行，留也行，我就可以把總得用人成本節(jié)省下來，這就是流程銀行未來發(fā)展的趨勢(shì)，所以我們不能拿人看這個(gè)問題。在人力成本控制上一定要有個(gè)新鮮的觀念，就是人力數(shù)沒有關(guān)系，但是用人成本要控制，不是控制你的人力數(shù)，我們也不再用人均創(chuàng)利去比較，那個(gè)沒有什么價(jià)值，應(yīng)該用單位工資創(chuàng)造的效益去比較。另外我剛才說的營(yíng)運(yùn)成本，你流程科學(xué)了，你營(yíng)運(yùn)成本就低，不但不科學(xué)，費(fèi)時(shí)，客戶不滿意，你流程還很長(zhǎng)，這一定是這樣一個(gè)道理。在前端是這樣，在后端也要很好的成本控制能力。當(dāng)然貫穿在其中的，我剛才講了，一個(gè)是流程，一個(gè)是技術(shù)，在這里面，流程和技術(shù)起了非常重要的作用，一家好的零售銀行有好的流程，我剛才也說了，進(jìn)行切割，組合得非常好，效率非常高。同時(shí)你要有非常好的技術(shù)，特別是數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的技術(shù)，你要支撐對(duì)各類客戶進(jìn)行管理職責(zé)的要求，我想找到什么樣的客戶，我通過數(shù)據(jù)庫(kù)就能找到，這是一些基本的要求，所以我就做了核心競(jìng)爭(zhēng)力的模型，這是我們共同為之奮斗的幾個(gè)方向。前端的同志們，渠道由你們?cè)谧魑还芎?，效率能不能管好，服?wù)品質(zhì)能不能上來，你們要管好。員工要提得更專業(yè)化，特別貴賓理財(cái)經(jīng)理，這些人的專業(yè)能力一定要提升，系統(tǒng)產(chǎn)品