【文章內容簡介】 感覺沒怎樣。他想想，包括買車的人，％的人買寶馬，那也是不得了，誰不看好這個市場吶，就是因為這個事情，市場太大。 我今天簡單花這么點時間，把這個意義再和大家說一下，為什么做零售？我希望我們大家從上到下，發(fā)自內心的，自覺地去做零售，而不是迫于指標考核、指標壓力去做零售，那樣我們沒有創(chuàng)造力。唐行長經常說一句名言：“你想做好一件事情，你有一百個理由；你不想做一個事情，你也有一百個理由?！倍际沁@個道理，這是唐行長的一個名言，真的是這樣。所以我希望大家只要認識到了，想去做了，我們零售就一定能做好。這是講的第一個問題。 第二個問題，我們現(xiàn)在零售銀行到底存在哪些問題，我們需要做哪些改進？這些我就不多說了，原來有時間跟大家講講零售銀行的規(guī)律特點，這個地方我要重點講一下。思考零售銀行有沒有競爭力，從哪個角度來看？其實一家零售銀行有沒有競爭力，從客戶端、從外面來看，其實很簡單，就是你的產品好不好？你的服務好好不好？老百姓評價銀行好壞，不就這兩個要素嗎？說哪家銀行好？招行什么好？服務好，很多產品，琳瑯滿目，就是這些東西。我們平常說外資銀行好，也是服務好、產品好。在外面看來，所有銀行評價的標準：就是產品和服務兩個要素。但是我們思考一個問題，為什么好的銀行會有好的產品和好的服務吶？為什么不好的銀行，他的產品不好，他的服務不好吶？這是背后的道道，我們做銀行的人，我們不是老百姓，我們要看背后的東西，所以背后實質的問題，是有若干的因素組合作用生成的一種競爭能力。哪些因素？我們再來看，這是我自己畫的，根據我這些年做的零售的理解，我自己畫的競爭力的模型，希望大家好好思考這個問題。零售銀行競爭力模型分為兩個部分，在前端要打出我們綜合競爭能力來，在前端，主要是你綜合的客戶服務經營能力，注意看，我不是客戶服務能力，是客戶服務經營能力，大家往往一說服務客戶能力，就是伺候客戶，不是，是經營他，能不能把他經營出來，能不能把他利潤挖出來，這是你的經營能力。這個經營內涵很多，包括你對客戶的洞察能力，這是你的經營能力，經營能力包括很多，包括你了不了解你的客戶，了解完之后，產品的匹配、適配能力，能不能給客戶匹配他所需要的產品，在前端，主要是這個，這個里面，在綜合客戶服務經營能力，有這些要素起作用 第一個渠道，所謂渠道，就是網點，網點是最重要的渠道，大家說，網點不是銀行嗎？對，是銀行，但是作為一種經營來講，網點是銷售的渠道，是和客戶接觸的渠道。第二個網上銀行，第三個電話銀行，第四個手機銀行等等。我們現(xiàn)在招商銀行渠道最全，大家說渠道有區(qū)別嗎？有區(qū)別。大家知道，有什么區(qū)別？好的渠道管理，渠道的效率非常高，盈利能力非常強，一個渠道是一個盈利的地方。大家知道，我們?yōu)槭裁赐凭W點創(chuàng)盈？網點創(chuàng)盈最突出的目的，最主要的目標，就是要把網點轉成最有效率的地方，提高銷售效率，讓它變得賺錢。過去我們營業(yè)廳是不賺錢的，你仔細想想，營業(yè)廳有收入嗎？沒有收入。營業(yè)廳的收入是間接地體現(xiàn)在你提供這樣一些服務，賺了一些存款，這是他的服務。但是當我們提出一個口號：“從交易中心向銷售中心”轉變的過程中，我們開始銷售的時候，同志們，我們營業(yè)廳產生效益了，產生利潤了，我們賣保險，賣一百萬就是一百萬的收入，賣理財，就是一百萬的收入，這叫直接產生效益，叫做由成本中心向利潤中心過渡，這就是你渠道的能力。如果你的渠道很弱，也就是你的渠道管理很差，那么你的銷售能力很低，你的盈利能力非常非常差，同時也關系到你客戶的經營能力很弱，你挖掘不出客戶的價值來，你無法挖掘。所以說我經常在說，當時我們開動員會，大家也聽了，我當時不斷地在說，我們營業(yè)廳最終極的目標，就是加大我們差異化的優(yōu)勢，同時成為我們創(chuàng)造效益的最主要的場合。過去我們提供交易服務，我們只給客戶存存取取，過去我們營業(yè)廳起了個ATM機的作用，只是做交易，做交易是不直接產生效益的，所以渠道非常重要。好，本著這個原則，我跟大家講，我們現(xiàn)在就把網上銀行，我們網上銀行也是個渠道，但是大家想想，它是個交易渠道，過去我們一直把網上銀行作為一個交易渠道對待，現(xiàn)在我開始把它作為一個銷售渠道，我們開發(fā)了一個新的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)年底上線，我們會在網上利用網絡的平臺，讓客戶不到招行來開戶，開完戶以后，直接在網上做理財、做銷售，我們正在建這個，隊伍也在建之中，等于你的終端客戶，我不要你管了，你也沒精力管，你能管金葵花客戶就不錯，你也沒那么多人力，總行利用網絡平臺把你的金卡客戶給你管起來，一個后臺員工人到一萬、兩萬，他可以從網上交流溝通做理財，這樣客戶很滿意，他覺得招商銀行對他有管理，對金卡客戶也有管理，我們本著這樣的原則，提高我們網上交易渠道的能力。電話銀行現(xiàn)在逐漸在擴大，做銷售等等，所有東西都在做，渠道的能力要挖掘到極致，銷售能力要提高到最大的限度，我們就實現(xiàn)了一半，這是成功的能力，所以我經常說，我們的網點創(chuàng)盈其實是打造我們營業(yè)廳核心能力的問題。 第二個員工，員工的素質決定了你有沒有競爭力。你說員工服務不得體，這都是員工素質問題，特別是財富管理時代到來的時候，我們能不能給客戶做一個很好的財富管理方案，這都是員工素質的問題，這些問題都決定著你的勝敗。員工在一個系統(tǒng)，系統(tǒng)就是我們IT的系統(tǒng)，因為零售銀行發(fā)展到一定階段，它一定要依靠強大的IT系統(tǒng)，我跟大家說這個IT系統(tǒng)，大家不要以為我們招行的IT系統(tǒng)不是很好了嗎？是，很好了，但是經過一個階段，就不是一個產品的創(chuàng)新，一個工具的創(chuàng)新的問題，是個什么問題？是個數據倉庫整合的問題。因為當你客戶足夠大的時候，你一定要有數據倉庫管理的方式去分析你的客戶，你只有這樣，你才能找到你需要的客戶。我們做零售銀行，經常說一句話，檢驗一家零售銀行好壞，其中很重要一追能力，就是你能不能找到你要的客戶。我舉個例子說，現(xiàn)在賣基金不好賣，但是是不是所有12億中國人都不買基金吶？肯定不是，問題是你有沒有能力找到買基金的人，像唐行長，我們肯定認為現(xiàn)在就買，我們現(xiàn)在就在不斷地買，我們臺灣團隊，我有幾個臺灣的同胞，他們現(xiàn)在每個月發(fā)了工資就買，他們認為現(xiàn)在是購買的大好時機，不可能再有這樣的時機了，再過兩三年之后，這個時機不可能再來了，998點的時候，大家誰也沒有買，轉瞬這個時間過去了，大家就哀嘆，說998成為歷史了，一去不復返了，不會再來了，同志們，現(xiàn)在比998更低的估值來了，沒有人動，肯定有人出手，相對來講，相當多的人不出手，所以臺灣的同胞，包括我們還有香港的顧問，他們每個月發(fā)了工資不斷地在買，他說五年以后肯定是這樣。我們也做了一個模型分析，大家也不怎么看我們發(fā)給大家的投資分析，我們做了一個東西，問大家，六千點什么時候到來？有人說五年，有人說十年，有人說二十年，他們做了個假設，做了一個測算，如果五年到來，買指數基金，單獨每個股（指）數不好說，最簡單地，買指數基金，每年的收益率是百分之三十幾；如果十年，收益率是百分之十二，如果是十五年，大概每年百分之六七，大概到了二十年，是百分之五幾，也還比定存高了，二十年回到六千點的話，大家相信，你們判斷，哪年能回到六千點？五年以后能不能回到，我估計中國經濟五年回到六千點問題不大。 我對中國經濟比較樂觀，我始終認為中國的今天不是過去的今天，我經常和基金公司老總，我說你們不能老拿過去的東西來看，第一個，中國現(xiàn)在的財政很強大，十年以前，亞洲金融危機的時候，中國財政還比較弱小，那個時候財政積極政策，所做的事有限。現(xiàn)在中國的財政稅收這么厲害，你要加強財政調控，那是很可以做一件事情的，很容易拉動的。中國不像西方，不像倫敦辦一個奧運會多困難啊，他沒有那么多的社會資源可以集中使用，中央政府想做一個事情，想建個什么東西，三千億也敢做，中國沒什么問題。我就覺得，只要咱們上層領導不傻，有點起碼的經濟學常識，聽聽話，我覺得沒什么大問題，中國的財政有很大的調控能力。 第二個，他們沒有注意到，中國今天老百姓手里有將近十八九億的儲蓄，這一輪下來，是消費不會大幅度下來的基礎。98年的時候，那個時候我們儲蓄只有四萬億，能一樣嗎？大家說完了，中國又進入衰退了，好象又一個經濟危機，中國經濟會衰退，但不會大衰退，這是我和他們不同的一個觀點。 第三個，中國人和美國人不一樣的地方，美國人經濟一不好，馬上消費就巨額下降，為啥？大量美國人是借錢消費的，所以他才出現(xiàn)次按危機，不一樣。最近美國的沃爾瑪，沃爾瑪股價扶搖直上，就因為美國經濟一衰退，美國人就不敢消費高檔東西了，就開始進入沃爾瑪，沃爾瑪是低端產品的代表，所以去沃爾瑪開始買便宜東西了。像雷曼兄弟一倒之后，大家沒辦法都去淘便宜東西去了，美國人一有錢就開始高檔消費。中國人不是這樣，中國人不管有錢沒錢，你看我們的消費，你看酒店，有因為經濟不景氣大家不吃飯啦！我今天剛看一個資料，我們住宿和餐飲跟同期相比增長26％，然后提高了多少吶？加快了六個百分點，就住宿和餐飲。 大家看，你不用大驚小怪，不用那么擔心，中國的消費會受影響，比如購車，因為股市虧錢了，買車會推遲一點，住房會推遲一點，但是總體的消費不會出現(xiàn)大幅度滑坡，這是中國經濟增長最重要的發(fā)動機。投資我剛才講了，投資很簡單，財政一加大，貨幣政策一放松，很快就起來，中國創(chuàng)富心理那么重，一旦拿到錢以后，誰不想創(chuàng)業(yè)發(fā)財??！所以這個動機絕對很快地起來，所以對中國經濟過分地擔憂，我認為都是不必要的，我是這么樂觀地講。這是一個，咱們信心很重要。 再一個就是產品，你有好的產品，能制造出很好的產品。前端這些東西，你做好了，然后你的客戶綜合服務經營能力就提高上來了，你在前端的競爭能力就很強。前端管的是什么？管的是吸引客戶、留住客戶、挖掘客戶，前端你做好這些事情，你就能吸引客戶來，不但能夠吸引他，而且還能留住他，源源不斷地創(chuàng)造價值。再一個，能夠不讓他流失，能夠不斷地耕耘，這是在前端。 但是僅僅有前端，也是不夠的，你如果沒有很好的后臺成本控制，你的盈利能力不行，你的盈利能力不行，就影響定價，你營運成本過高的時候，你對一個業(yè)務定價必然就高，你不高就虧損。就像賣彩電一樣，彩電價格戰(zhàn)的時候，有的企業(yè)敢打，有的企業(yè)打不起，就倒掉了，為什么吶？你成本控制能力不行，人家賣1500塊錢一臺，人家賺500塊錢，但是你成本控制能力不行，你賣只賺100塊錢，你很快抗不住了，成本控制能力最終也決定你的競爭能力，所以你的營運成本要降下來，降到什么地方？降到人力成本。 說到人力成本，我覺得很有意思，辦零售銀行，大家一定要樹立一個觀念，過去我們總在人人均創(chuàng)利，這個概念是不對的，人均創(chuàng)利的概念衡量經營績效是不對的，大家不同意？肯定是不對，為什么？因為很多工作并不是按人數去算的，應該按人均工資的產出，不叫人均，叫單位工資的產出，明白意思嗎？比如說一個人，我雇你一個人做一個活要30萬的年薪，但是我可以把這30萬分雇3個人，變成每個人10萬，我工資并沒有增加，但是我用人數增加了，這是非常重要的概念。 零售銀行有一個非常重要的規(guī)律，叫做通過流程切割，降低用人總成本，但是會增加用人的人數，什么意思吶？就是我把一個流程，本來是一個人做的，這一個人我做20萬雇他，他做三四樣事，也做了，但是效率慢，你要知道，一個人做好幾樣事，肯定做不好，你看大企業(yè)生產線流水作業(yè)，大家看到沒有？分割非常清楚。比如說廣東的廣東仔、打工妹，他并不知道電腦怎么回事？也不知道電路板設計怎么回事？但是他能組裝電腦，他干了什么事？培訓了三天，就告訴你，你就上這五個螺絲，到了你這個流程，你找對位置，擰這五個螺絲就行了，擰完以后，下一個，他再上板子，大企業(yè)的設備化生產給零售銀行很大的啟發(fā)，他把流程切割了，他并沒有讓一個工人做所有的事。 咱們再回想一下，中國長春汽車，當時就是少數幾個人做一部汽車，從發(fā)動機到汽車頂，到什么蓋，他都要做，甚至連縫座位的事他都要做，但是現(xiàn)代的汽車工業(yè)一定是全分割了。我去參觀天津豐田，汽車工人大部分學歷都不高，沒有什么很高的知識，但是培訓的時候告訴他，你就擰這幾個螺絲，你就裝這個配件，你不管他干什么，到你這，把這個配件裝好就行了，你要是擰不到位，我就處罰你，擰到什么力度就行了，把所有的流程進行很詳細地切割，然后變成專業(yè)化，一個人總做一件事情，他一定能做得非常好。 大家還記得賣油翁的故事嗎？為什么賣油翁那個人就把油漏子提起來漏下去，那個銅板沾不上油吶？就是因為他經年累月就做一件事，他就是漏油，所以他漏得非常準，就出現(xiàn)絕技、絕活，絕活就是這么練出來的，不干別的，經年累月就干這一件事情。很多人只要你開發(fā)，你經年累月做做一件事情，都能形成獨門絕活，這就是為什么現(xiàn)代化社會大生產，都要采取這種方式，通過流程的切割，把一項項復雜的工作變成簡單的工作，然后用一些簡單的勞動力去做。同志們，這有什么好處嗎？大家想一想，有好處，你不會人才過渡地依賴。我們現(xiàn)在招人多費勁??！要求研究生以上學歷，要求經驗多少多少，否則我們就不要，其實我把很多流程切割開以后，同志們想一下，我就找一些本科生找過來，我告訴你，培訓一個星期，就可以上崗，走了，他不干，我又抓一個人培訓上崗，沒什么了不起的。什么叫核心人才？核心人才是掌握規(guī)則、掌握流程，設計流程，設計規(guī)范的人叫做核心人才，我只要把這些人留住，給予高薪，剩下那些操作性人無所謂，他走也行，留也行，我就可以把總得用人成本節(jié)省下來，這就是流程銀行未來發(fā)展的趨勢，所以我們不能拿人看這個問題。在人力成本控制上一定要有個新鮮的觀念，就是人力數沒有關系，但是用人成本要控制，不是控制你的人力數，我們也不再用人均創(chuàng)利去比較，那個沒有什么價值，應該用單位工資創(chuàng)造的效益去比較。另外我剛才說的營運成本，你流程科學了，你營運成本就低，不但不科學，費時，客戶不滿意，你流程還很長，這一定是這樣一個道理。在前端是這樣，在后端也要很好的成本控制能力。當然貫穿在其中的，我剛才講了，一個是流程，一個是技術，在這里面，流程和技術起了非常重要的作用，一家好的零售銀行有好的流程，我剛才也說了，進行切割，組合得非常好，效率非常高。同時你要有非常好的技術，特別是數據倉庫的技術，你要支撐對各類客戶進行管理職責的要求，我想找到什么樣的客戶，我通過數據庫就能找到，這是一些基本的要求，所以我就做了核心競爭力的模型，這是我們共同為之奮斗的幾個方向。前端的同志們，渠道由你們在座各位管好，效率能不能管好，服務品質能不能上來，你們要管好。員工要提得更專業(yè)化，特別貴賓理財經理，這些人的專業(yè)能力一定要提升，系統(tǒng)產品