【文章內(nèi)容簡介】 內(nèi)容貫穿始終。以誠信作為人員的基本素質(zhì)要求，進行公平、真實地錄用、考核和獎懲，在組織的內(nèi)部管理上，要力求建立公正、公平和信任的工作環(huán)境；在企業(yè)的運作和市場的開拓上，必須樹立重合同、守信用的良好企業(yè)形象，這樣才能在激烈的市場競爭中占得先機?！　∪蕫酆椭C　　儒家文化強調(diào)“仁”、“義”，注重“人格”，將“我”的責(zé)任定位于“齊家”、“治國”，處事講究友情，經(jīng)營顧及長遠，講究勤儉持家、艱苦創(chuàng)業(yè)?！　‖F(xiàn)代人力資源管理理念，把企業(yè)的一切管理活動圍繞著調(diào)動自身員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性來進行發(fā)展。企業(yè)的終級目標(biāo)不僅是實現(xiàn)經(jīng)濟效益，還要滿足企業(yè)員工的需要。這與傳統(tǒng)的仁愛觀不謀而合?！　‖F(xiàn)代人力資源管理注重對員工的尊重和關(guān)愛，多方面滿足其物質(zhì)及精神需求，為員工提供一整套工作生活條件與激勵措施(如員工參與管理，職業(yè)發(fā)展計劃，工作再設(shè)計，內(nèi)部提升等)，營造一個良好的文化氛圍和工作環(huán)境，使員工深切體會到企業(yè)的溫暖，從而以企業(yè)為家，以企業(yè)為榮，并為企業(yè)創(chuàng)造出較好的經(jīng)濟效益?！　F結(jié)敬業(yè)　　集體主義是中國的深厚傳統(tǒng)，“大家為人人，人人為大家”，是基于共同的宏偉目標(biāo)和理想，而不單純是靠血緣關(guān)系?！　≡谄髽I(yè)人力資源管理中，一個重要的要領(lǐng)稱為“整合”，就是使員工之間和睦相處、取得群體認(rèn)同的過程，是員工與組織之間、個人認(rèn)識與組織理念、個人行為與組織規(guī)范的同化過程。在人力資源的整合中，充分利用中國人的主義思維與群體認(rèn)同觀念，可以起到事半功倍的效果。強調(diào)個人在組織中的作用，就需要使個人價值觀趨同于組織理念、個人行為服從于組織規(guī)范，從而實現(xiàn)個人與組織的共同發(fā)展?！　☆Ｖ乔趭^　　中國人的智慧和勤勞是世界公認(rèn)的。在全球高新科技領(lǐng)域，處處可以看到中國人的身影，一大批中國學(xué)子，走上了世界經(jīng)濟和技術(shù)的最高舞臺?！　‖F(xiàn)代企業(yè)員工都期望自己在工作中能充分發(fā)揮自己的潛能，提高自己的素質(zhì)和才能，得到晉升和嘉獎。面對員工在這方面的期望，組織應(yīng)當(dāng)積極做好員工的能力與素質(zhì)評估工作，合理地配置好每一名員工，使之能最大限度地發(fā)揮能力，并設(shè)法為員工提供發(fā)展與晉升的機遇，提供必要的培訓(xùn)，實行民主式的管理，為員工設(shè)計與規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展道路。 文章出處： 人民網(wǎng)市場報 文章作者： 劉嘯武返回?fù)袢巳蝿?故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能擇人而任勢?！秾O子》 沃倫?巴菲特的管理哲學(xué) 　　每一位經(jīng)營大師，都有自己的管理哲學(xué)。投資大師沃倫?巴菲特，喜歡簡樸的處世之道，盡量規(guī)避復(fù)雜。他對那些內(nèi)在邏輯合理的事物存有深深的敬意。在2003年3月份公布的伯克希爾公司年報中，他用很直白的語言，表述自己的管理哲學(xué)：“自己怎樣揮舞棒球并不重要，重要的是場上有人能將棒球揮動得恰倒好處?！?　　伯克希爾公司去年的業(yè)績卓著，公司凈資產(chǎn)增加61億美元，投資回報率為10%，整整比標(biāo)?%。在這樣一份例行公事的信息披露公告中，巴菲特用了很大篇幅講述了自己的管理團隊，意在顯示智慧的力量。今年72歲的巴菲特，深奧冷峻的智慧與鄉(xiāng)巴佬的幽默完美組合，沒有忘了先自豪一把：“教小狗學(xué)會老狗的本領(lǐng)不是一件很容易的事。” 　　巴菲特寫道，“伯克希爾的總裁們是管理藝術(shù)的天才，而且他們像經(jīng)營自己的產(chǎn)業(yè)一樣用心經(jīng)營伯克希爾。我的工作是別擋著他們的路，別妨礙他們的工作，然后就等著去分配他們所掙回來的收入。這是一件很愉快的事。 　　在管理團隊年輕化的浪潮席卷全球的時候，巴菲特憑借什么認(rèn)為“教小狗學(xué)會老狗的本領(lǐng)不是一件容易的事”？ 憑經(jīng)營管理這個行當(dāng)?shù)莫毺匦浴o論是什么行業(yè)的經(jīng)營管理，說到底都是琢磨人。左右大局的，不是什么管理技巧，而是一種價值判斷，一種人們內(nèi)心是與非的取舍和因與果的邏輯。價值判斷大多不是外力灌輸?shù)?，而必須是感同身受的東西。許多事情，經(jīng)歷不到，就體會不到。巴菲特很自豪，他領(lǐng)導(dǎo)的團隊已經(jīng)有6個總裁超過75歲，再過4年后，至少增加到8個。他確信，“老狗”比“小狗”有更多智慧的力量。 劉邦的法寶 　　巴菲特的理念，不難在中國的傳統(tǒng)智慧中找到同樣明晰的表達。 　　2200多年前，中國秦末劉邦、項羽起伏的演義，可謂典范。項羽因戰(zhàn)起家，異常驍勇，卻不善戰(zhàn)。劉邦上馬不能征戰(zhàn)，下馬不能撫民，卻最終取天下，皆因其有獨門法寶。個中原由劉邦最為清楚：“夫運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三杰，皆人杰也，能用之，皆吾所以取天下也。項羽有一范曾而不能用，此其所以為我擒也?！?　　項羽所能駕馭的，也就是一己的勇猛，不善于充分調(diào)動廣泛的資源為我所用。劉邦清醒，知道自己之所短，他人之所長，故能善于充分調(diào)動所有資源為己所用，于是建立千秋帝業(yè)。此正是善戰(zhàn)者之所為，也是“老狗”老到之所在。 　　2500多年前，《孫子兵法》對劉邦的法寶有更為經(jīng)典的概括。兵圣孫子說：“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能擇人而任勢。” 　　戰(zhàn)爭中“情勢”瞬息萬變，誰能善于制造情勢、把握情勢、駕馭情勢，誰就能統(tǒng)領(lǐng)“勝勢”。只有這樣，才能“治眾如治寡”，才會“無窮如天地，不竭如江?！薄?只怪項羽少時，學(xué)書不成，對兵法也是略知其意，不肯竟學(xué)。對兵圣孫子簡單而深刻的智慧充耳不聞，至死不明敗在哪里。 擇人任勢要義 　　劉邦的法寶與巴菲特的哲學(xué)，都是2500多年前兵圣孫子“擇人任勢”智慧的翻版。美國著名經(jīng)濟學(xué)家霍吉茲指出：《孫子兵法》“揭示的許多原理原則，迄今猶屬顛撲不破，仍有其運用價值”。古老的兵法在現(xiàn)代社會中閃耀著迷人的光彩?，F(xiàn)代高層管理者，尤其要懂得擇人任勢的要義。 　　擇人任勢，并不是簡單的放手不管。如果為了用人甩手不管，對企業(yè)運作有了隔膜，那么，他在企業(yè)中是否還有存在的價值就會被提出來了。無論以前有過什么樣的貢獻，無論現(xiàn)在發(fā)揮作用的人是經(jīng)過他怎樣辛苦調(diào)教出來的，只要他不能繼續(xù)提供企業(yè)運作的亮點，他就要被取代了。因為那是個提供亮點的位置。有“高明者”深悟此道，于是，或者從來不明確表態(tài)，遇事首先設(shè)計好自己的退路；或者盡量壟斷情報，以防別人有比自己更有效的判斷；或者看到某個同事或?qū)傧掠屑で橛心芰?，就想法設(shè)法制造一些麻煩；或者是有一種瞞天過海的本領(lǐng)，總能把出色的工作扯到自己身上，等等。這樣的運營，可能企業(yè)中會越來越離不開他，但是，毫無疑問，這樣的企業(yè)是沒有出路的。 　　經(jīng)營大師則熟諳“擇人任勢”之道。巴菲特和韋爾奇等大師，善于選擇恰當(dāng)?shù)娜松蠄鰮]棒，而同時其敏銳的神經(jīng)，經(jīng)由專一的“深潛”和廣博的視野，更能把握企業(yè)運作的情勢，把棒球交給商界最優(yōu)秀的棒球手。因而就更能成為企業(yè)卓越運營所必需。 　　研究當(dāng)今大師卓越之所在，便于領(lǐng)會孫子“擇人任勢”的要義。每個人所受教育、經(jīng)歷、心路歷程各不相同，因而就會形成不同的風(fēng)格。擇人任勢，是一種獨特的感覺，一種內(nèi)在的評價，而不是一種理論，更不是一套體系。如果硬要建立體系，就本末倒置了。 　　擇人任勢，不靠思辯去闡釋，而只能在實踐中去體悟。實踐當(dāng)實事求是。千萬不能心存僥幸，為了討好權(quán)威或保全面子而抹殺真實。商戰(zhàn)需要事實的肯定，而不需要敷衍其事。 　　事實并不就是被動的，而是參與者的一種交互關(guān)系，這種交互關(guān)系是可以塑造、駕馭的。有的人有治亂的本領(lǐng)，有的人有守成的專長，有的人有大刀闊斧的魄力，有的人有潤物細無聲的功力。什么樣的人，在什么樣的時點，適應(yīng)于哪一個崗位，都需要合于對勢的判斷。 　　企業(yè)的崗位應(yīng)該常新。一個有活力的企業(yè)，任職一定是能上能下的。一些重要的位置不能只有在現(xiàn)任犯了不可饒恕的錯誤時，才能換人。而是要在當(dāng)局者不能駕馭企業(yè)的勢向著積極方向發(fā)展時，就應(yīng)該果斷換人。崗位的合理流動，有助于保持思維的清新與鮮活。 　　思維的清新與鮮活，需要溝通通道暢通。凡能提供有價值情報的通道就是好通道。企業(yè)可以有正式組織和非正式組織兩類通道，在不同類型的通道上說話的方式可以有變化，但判斷的價值標(biāo)準(zhǔn)卻不能變異。可以有秘密通道，但不能迷信秘密通道。取舍的尺度應(yīng)該是能夠最大限度鼓勵人人參與。 　　在以客戶為本的時代，企業(yè)急需建立以客戶為本的工作程序和人人參與的管理平臺。誰能接近客戶發(fā)現(xiàn)問題，誰就是企業(yè)中責(zé)任的發(fā)起者，而不是一味的從上到下。責(zé)任發(fā)起者的轉(zhuǎn)換，標(biāo)志著企業(yè)受統(tǒng)一的價值觀的左右，而不再聽?wèi){于脫離現(xiàn)實的長官意志。 　　企業(yè)要營造“無窮如天地，不竭如江?！钡那閯?，必須要有整體的目標(biāo)導(dǎo)向，還要明確一系列行為的因果關(guān)系。這也就是要建立左右上下行為選擇的企業(yè)價值之榜。企業(yè)的價值之榜，不能只停留在精神層面，在物質(zhì)層面必須有具體的落實。不如此，任何企業(yè)文化建設(shè)都是徒勞的。 　　有多少人，就有多少種擇人任勢。擇人任勢只能夠靠實踐去豐富。 文章出處： 經(jīng)理人 文章作者： 王育琨 返回管好自己才能管好企業(yè) 經(jīng)理本人是自己最容易忘記的員工，也是經(jīng)理最需要管理好的員工。因為，這第（N＋1）個員工不是別人正是經(jīng)理自己?！　∮捎诮?jīng)理有意無意地忘記自己的職責(zé)所在，導(dǎo)致了他們工作的被動，被動地應(yīng)付許多復(fù)雜的局面，將自己拖入了事務(wù)纏身的泥潭?！　∽顬榈湫偷谋憩F(xiàn)　　等待任務(wù) 沒有計劃和目標(biāo)，一味等待上級的任務(wù)與命令。這種被動的任務(wù)驅(qū)動的思想在有些經(jīng)理頭腦中根深蒂固，他們懶得思考，更懶得行動?！　〕闪司然痍爢T經(jīng)理經(jīng)常要做救火隊員，處理一些本不應(yīng)該發(fā)生卻突然出現(xiàn)的事務(wù)，為了處理這些意外事件，不僅浪費了時間，更分散了精力?！　」芾砘靵y 經(jīng)理的惰性會導(dǎo)致員工的跟風(fēng)，于是有些人不管事，有些事無人管，彼此推諉扯皮，管理嚴(yán)重混亂。　　簽字排隊 由于經(jīng)理沒有規(guī)劃好團隊的工作，沒有有效的授權(quán)，以至出現(xiàn)了員工簽字排隊的現(xiàn)象。這也給員工一種感覺，事情難辦找領(lǐng)導(dǎo)，無形中給經(jīng)理的工作添加了壓力?！　∵@些癥狀的根本原因出在經(jīng)理沒有管理好自己的第（N＋1）個下屬。所以，經(jīng)理的首要工作不是如何管理下屬，而是先問問自己，如何行使自己的職責(zé)，如何做一個承擔(dān)責(zé)任效率高的管理者?！　」芎玫冢∟＋1）個員工　　做好經(jīng)理的職務(wù)分析 經(jīng)理必須清楚自己的職務(wù)、職責(zé)和權(quán)限，明白組織對自己的要求，就每一項職責(zé)與自己的上級溝通，獲得他們的確認(rèn)，為自己要一份科學(xué)的職務(wù)說明書，以此作為經(jīng)理工作的出發(fā)點，使自己的經(jīng)理當(dāng)?shù)酶勇殬I(yè)化，更加效率化?！　∫?guī)劃團隊的組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)經(jīng)理職務(wù)說明書的職責(zé)要求，對本團隊的組織框架做出有效的分析和規(guī)劃，將經(jīng)理的職責(zé)劃分到各個業(yè)務(wù)單位，明確業(yè)務(wù)單位的人員和職責(zé)，給他們一份職責(zé)明確的職務(wù)說明書，使員工明白自己的期待和要求，更加有方向地工作?！　∽龊檬跈?quán) 給員工以履行職責(zé)的權(quán)力，讓他們成為自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的主人，對自己的工作負(fù)責(zé)。強化他們的自我管理的意識和主人翁責(zé)任感。　　明確管理方式 經(jīng)理要告訴自己的員工自己將怎樣行使經(jīng)理的職責(zé)，將怎樣要求員工以及員工必須達到哪些行為規(guī)范，用規(guī)則規(guī)范團隊工作的運行?！　閳F隊的工作立項 使工作變被動為主動的最好的方式就是為工作立項，變?nèi)蝿?wù)型為項目型，用項目管理的方式驅(qū)動員工前進?！　∽邉邮焦芾?走動式管理是你了解員工、影響員工的最為有效的方法，它可以使你成為員工的朋友。經(jīng)理要多走出辦公室，走到能觀察到員工工作的地方，切實了解員工的進展情況，與員工成為績效合作伙伴，成為員工的朋友和知己，與員工打成一片?！　嵤┛冃Ч芾?績效管理也是一種使經(jīng)理的工作變被動為主動的有效方法，將績效管理引進自己的管理實踐，使績效管理成為提升自己管理水平的工作和手段。 文章出處： 市場報 文章作者： 趙日磊返回員工培訓(xùn) 企業(yè)永葆青春的動力 人類社會發(fā)展進入21世紀(jì)，全球經(jīng)濟正在加速融入市場化、知識化、信息網(wǎng)絡(luò)化和全球一體化的進程，作為市場微觀主體的企業(yè)面臨著越來越激烈而無情的市場競爭，如何在這種激烈的競爭較量中“適者生存”并長期持續(xù)發(fā)展，是每個企業(yè)的管理層時時刻刻所夢縈魂牽的首要問題?！　⌒聲r期的市場競爭，歸根到底是人才的競爭，是如何開發(fā)并有效調(diào)動人力資源的潛能，以適應(yīng)日新月異、快速變化的社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、組織環(huán)境和技術(shù)環(huán)境，并能動性地為企業(yè)創(chuàng)造效益的競爭，人才競爭已成為企業(yè)之間的核心競爭內(nèi)容。任何企業(yè)的創(chuàng)新、變革和發(fā)展，都是源于企業(yè)員工的不斷學(xué)習(xí)和進步，員工素質(zhì)將最終決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的興衰成敗早已證明：“得人者昌，用人者興，育人者遠?！薄　T工培訓(xùn)，是指一個組織通過教學(xué)、案例分析或?qū)嶋H操作等方式，提高和改進員工的理念、知識、技能、態(tài)度和行為模式，從而使其按照組織的要求和發(fā)展目標(biāo)，完成和改進本職工作并不斷向前發(fā)展的過程。　　在歐美發(fā)達國家，員工培訓(xùn)被認(rèn)為是企業(yè)最有價值的可增值投資。據(jù)美國教育機構(gòu)統(tǒng)計，企業(yè)每投入1美元用于培訓(xùn)，便可有3美元的產(chǎn)出。美國《財富》雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司。”通過培訓(xùn)，不僅可以提升員工的個人素質(zhì)和技能而使員工受益，正如克里曼?斯通所言：“全世界所有員工最大的福利就是培訓(xùn)”，而且可以提高員工的自覺性、積極性、能動性、創(chuàng)造性和企業(yè)歸屬感，來增加企業(yè)產(chǎn)出的效益和組織凝聚力，并為企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展培養(yǎng)后備力量，從而使企業(yè)長期持續(xù)受益。員工培訓(xùn)已滲透到西方發(fā)達國家現(xiàn)代企業(yè)運營的方方面面，成為企業(yè)解決實際和潛在問題、提升競爭能力、拓展市場份額、制定發(fā)展戰(zhàn)略的核心工具之一，如：員工入職時，需要培訓(xùn)；員工績效考評結(jié)果未達標(biāo)時，需要培訓(xùn)；員工輪崗晉級時，需要培訓(xùn)；新技術(shù)、新工藝應(yīng)用時，需要培訓(xùn)；新的管理制度、工作模式和系統(tǒng)出現(xiàn)時，需要培訓(xùn)；新工作崗位出現(xiàn)時，需要培訓(xùn)；出現(xiàn)高成本、高故障時，需要培訓(xùn)；研究開發(fā)技術(shù)落后時，需要培訓(xùn)；市場推廣不利時，需要培訓(xùn)；顧客頻繁投訴時，需要培訓(xùn)……　　但是，在對待培訓(xùn)這個問題上，當(dāng)前國內(nèi)大多數(shù)的企業(yè)卻長期存在這樣或那樣的錯誤認(rèn)識和做法：如，許多企業(yè)只關(guān)注對物的投入而忽略對人的投入，視培訓(xùn)為成本和負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致企業(yè)員工素質(zhì)下降、觀念陳舊、產(chǎn)品積壓、業(yè)務(wù)停滯，從而無法生存而瀕臨倒閉；另外許多企業(yè)卻又面臨著培訓(xùn)阻礙發(fā)展的另一個普遍問題：受訓(xùn)后員工離職攀高枝導(dǎo)致關(guān)鍵人才流失，從而造成崗位真空，以至于眾多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人扼腕而嘆：“不培訓(xùn)是等死，怎么培訓(xùn)了反而變成找死啦？”　　如何扭轉(zhuǎn)對培訓(xùn)認(rèn)識的傳統(tǒng)錯誤觀念、如何采取有效措施防止員工受訓(xùn)后的流