【文章內(nèi)容簡介】 想著使喚部下，而Leader則以身作則。l 管理者將部下調(diào)教成盲從者，而Leader則將部下調(diào)教成順從者。l 管理者只會按部就班地完成任務(wù)，而Leader則懂得去創(chuàng)新。l 管理者只能夠保持現(xiàn)狀，而Leader則會帶領(lǐng)發(fā)展。l 管理者只想著支配，而Leader則用信念帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。l 管理者視野狹窄，而Leader則擁有長期的展望。l 管理者會問“什么時(shí)候？怎么做？”，而Leader則會問“什么事？為什么？”。l 管理者只懂得去關(guān)心擺在眼前的利益，而Leader則會展望未來。l 管理者只懂得去模仿，而Leader則懂得去創(chuàng)新。l 管理者只會接受現(xiàn)狀，而Leader則敢于挑戰(zhàn)。l 管理者只會正確地做事，而Leader只做正確的事情。 Leadership的類型 Charisma Leadership教皇型領(lǐng)導(dǎo)和Servant Leadership仆人型領(lǐng)導(dǎo)一提起Leadership領(lǐng)導(dǎo)時(shí)我們最先想到的應(yīng)該就是Charisma式的Leadership。至今還有很多人堅(jiān)信無論是以何種形態(tài)表現(xiàn)出來，Charisma絕對是身為一名Leader所必需的最基本的素質(zhì)。Charisma Leadership可以定義為“Leader用Charisma式的能力去影響追隨者的領(lǐng)導(dǎo)力”。一個(gè)Leader成為追隨者們眼中的Charisma，需要經(jīng)歷如下所述的四個(gè)步驟：建立愿景 224。 傳遞愿景 224。 建立信賴感 224。 主動服從那么Charisma Leader究竟有怎樣的特征？Charisma Leader的主要特征如下：l 極強(qiáng)的優(yōu)越感l(wèi) 極強(qiáng)的自信心l 堅(jiān)信自我信念的道德性l 強(qiáng)烈的權(quán)力欲望l 對愿景的強(qiáng)烈信念l 能夠明確體現(xiàn)出自己愿景的能力l 非凡的舉動此外，Leader的感召力（Charisma）積極作用如下：l 為Leader的追隨者賦予強(qiáng)烈的信賴感l(wèi) 使Leader和追隨者具有相同的信念體系l 無條件接收Leader的指示l 對Leader的愛l 對Leader的主動服從l 提高追隨者的成果但是，近來對Charisma Leadership的憂慮越來越多，甚至于出現(xiàn)了Servant Leadership的概念，這是因?yàn)镃harisma Leadership存在如下幾種問題：第1： Charisma Leader對自己能力的過分信賴容易導(dǎo)致失敗。在以往的軍事政權(quán)衰敗的過程中，我們不難看出當(dāng)一個(gè)Charisma Leader開始陷入專政思想時(shí)會導(dǎo)致怎樣的結(jié)果。第2： Charisma Leader經(jīng)常會將追隨自己的人和不追隨自己的人分為兩個(gè)極端群體。在一個(gè)組織群體中難免會存在反對Leader意見的人，此時(shí)Charisma Leader很有可能無法容納這些持反對態(tài)度的人們，會破壞團(tuán)隊(duì)的和睦氣氛。第3： 過分依存于Leader的Charisma，會導(dǎo)致Leader不在時(shí)團(tuán)隊(duì)同仁的業(yè)績急劇下降。因?yàn)樯鲜鰩讉€(gè)問題的存在，表現(xiàn)為“老板”風(fēng)格的以往Charisma Leadership在很多方面都不適合于現(xiàn)在這個(gè)民主、多樣化的社會。作為Charisma Leadership局限性的補(bǔ)充，名叫Servant Leadership的概念登場。顧名思義，這是一個(gè)像仆人一樣為顧客和團(tuán)隊(duì)同仁提供服務(wù)的一種Leadership。在曾經(jīng)就任美國ATamp。T高級同仁的羅伯特格林利夫提出這個(gè)概念，Leader的職責(zé)并不是統(tǒng)治和管理，而是幫助團(tuán)隊(duì)同仁發(fā)揮出最高的能力?！稄膬?yōu)秀到卓越》（Gimm Young出版社，2001年）一書的作者吉姆柯林斯通過研究結(jié)果指出，創(chuàng)造出卓越企業(yè)的經(jīng)營者們并不是Charisma很強(qiáng)的人們，而是那些默默地在幕后組織并激勵企業(yè)同仁的人們。在Servant Leadership中認(rèn)為最重要的是“傾聽”，只要認(rèn)真傾聽對方的意見就可以消除矛盾并發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意和意欲。誰都知道“傾聽”是一件好事，但觀察你的周圍很難發(fā)現(xiàn)能夠真正做到“傾聽”營業(yè)處同仁心聲的Leader。請記住當(dāng)你覺得自己不再是帶領(lǐng)營業(yè)處同仁的Leader而是為營業(yè)處同仁提供幫助和扶持的人時(shí)，這一刻你也就已經(jīng)學(xué)會傾聽了，學(xué)會傾聽的一瞬間可以邁出“從優(yōu)秀到卓越”的第一步。Charisma是以高效發(fā)揮Leadership而獲得的稱謂，Charisma絕對不會產(chǎn)生Leadership。跟我沖！以色列的將軍莫夏 達(dá)揚(yáng)在第二次世界大戰(zhàn)期間參加了英國軍隊(duì)，并在戰(zhàn)斗過程中失去左眼。在此之后他總是佩戴著一個(gè)眼袋出入在不同的場合，因此黑眼袋也成為了他的象征。1967年中東戰(zhàn)爭爆發(fā)時(shí)他是以色列的國防長官，和總參謀長伊扎克拉賓（Yizhak Rabin，1994年諾貝爾和平獎獲獎?wù)撸┮黄饚ьI(lǐng)為數(shù)不多的以色列軍隊(duì)頑強(qiáng)抵御大規(guī)模的阿拉伯聯(lián)合軍隊(duì)。人們預(yù)測軍隊(duì)人數(shù)處于劣勢的以色列人必將慘敗，但以色列軍隊(duì)卻出乎意料地在開戰(zhàn)6天之后取得了戰(zhàn)斗的勝利。在這場“6日戰(zhàn)爭”中達(dá)揚(yáng)利用他果斷的速戰(zhàn)速決戰(zhàn)略和先發(fā)制人的攻擊策略，帶領(lǐng)著以色列軍隊(duì)取得了戰(zhàn)斗的最終勝利。之后他被邀請到美國國會進(jìn)行演講，期間有人向他問到：“是什么戰(zhàn)略使您成功地率領(lǐng)著少數(shù)的軍隊(duì)擊退大規(guī)模的敵軍呢？”莫夏達(dá)揚(yáng)將軍的回答如下：“阿拉伯軍隊(duì)的指揮官們站在隊(duì)伍的最后方下令‘向前沖！’，而我卻站在士兵們的前面向我的士兵下達(dá)了一句命令‘跟我沖！’?！? Transactional Leadership交易型領(lǐng)導(dǎo)和Transformational Leadership轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)Transactional Leadership是指因?yàn)橄嗷リP(guān)系中存在的利益關(guān)系而建立的Leadership。最具代表性的形式就是：雇員只是因?yàn)楣椭鹘o為他們支付薪金，才會遵從雇主的指示；而雇主則是因?yàn)闆]有雇員就創(chuàng)造不出收益，所以才無可奈何地雇傭那些雇員。因?yàn)楣椭骱凸蛦T彼此都需要對方，所以這可以說是一種比較穩(wěn)定的Leadership。這種形式的Leadership是以前Leadership研究的核心，Transactional Leadership的Leader通過明確指定追隨者的職責(zé)和業(yè)務(wù)，帶領(lǐng)他們努力實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)并在此過程中賦予他們動力。簡單地說，這是一種以業(yè)務(wù)為中心的Leadership。與此不同的是，雖然Transformational Leadership也存在基本的利益關(guān)系，但根本的原因在于：在這種形式的Leadership下，他們能夠在共同發(fā)展的過程中相互體驗(yàn)到對方人格深處的一種刺激、感動和變化。Transformational Leadership的Leader通過激勵團(tuán)隊(duì)同仁，使他們能夠?yàn)榱私M織的利益勝過關(guān)心自己，因此對團(tuán)隊(duì)同仁具有很強(qiáng)且很特別的影響力，同時(shí)還對團(tuán)隊(duì)的每個(gè)同仁的開發(fā)欲和所關(guān)心的事情給予高度關(guān)注。即幫助團(tuán)隊(duì)同仁以新的視角去思考問題，使團(tuán)隊(duì)同仁改變對該問題的看法。同時(shí)通過激勵團(tuán)隊(duì)同仁，激勵他們?yōu)榧瘓F(tuán)的目標(biāo)而做出最大的努力。在以Transformational Leadership為基礎(chǔ)的營業(yè)處，營業(yè)處同仁在追隨營業(yè)處經(jīng)理的過程中將不斷地看到新的愿景、感受盡情發(fā)揮自己潛在能力所帶來的喜悅、發(fā)現(xiàn)自己的人格正在被不斷修飾并向更好的方向發(fā)展，并在此過程中逐漸忠實(shí)地追隨營業(yè)處經(jīng)理。同時(shí)，營業(yè)處經(jīng)理也將在引導(dǎo)營業(yè)處同仁的過程中不斷地學(xué)習(xí)到新的知識、得到安慰、并發(fā)現(xiàn)新的力量和成果，從而有更多的動力去引導(dǎo)營業(yè)處同仁向更高的目標(biāo)努力。上述兩者的關(guān)系已經(jīng)不能單純地利用金錢或地位的概念去解釋，而是在其中包含著人格、愛、信賴、尊敬、愿景、感動等各種因素。但是Transformational Leadership并不是與Transactional Leadership相反的概念。應(yīng)該是最初以Transactional Leadership進(jìn)行鋪墊，然后才會有Transformational Leadership。對美國、加拿大、德國軍隊(duì)指揮官的Leadership進(jìn)行分析的研究結(jié)果表示，Transformational Leadership比Transactional Leadership更優(yōu)越且更高效。Transformational Leadership在所有方面都有著比Transactional Leadership更優(yōu)秀的表現(xiàn)這一點(diǎn)，值得我們?nèi)フJ(rèn)真關(guān)注。附屬偉大性 VS 本質(zhì)偉大性史蒂芬柯維在對Leader的根本素質(zhì)進(jìn)行分析時(shí)，指出了附屬偉大性和本質(zhì)偉大性之間的差異。附屬偉大性由該人的學(xué)歷、財(cái)產(chǎn)、外貌、地位、背景構(gòu)成，而很多人傾向于利用上述要素草率地判定某人的偉大性。但是作為一名卓越的Leader，在上述附屬偉大性之外一定要同時(shí)具有其本質(zhì)偉大性。本質(zhì)偉大性是指成熟的人格形象，包括忍耐力、愛、理解、同情心、愿景、決策力、包容力等。柯維指出，一個(gè)不具備上述本質(zhì)偉大性的Leader必定無法得到長久的成功。有力的Leadership是合理的，而不合理的Leadership是依靠力量來執(zhí)行的。ANALYSIS 我的Leadership分析 1. 我現(xiàn)在的Leadership屬于哪種類型？●●●●●2. 我今后要追求的Leadership類型？●●●●● MY DECISION 我的Leadership類型 為了確立我的Leadership類型，我決心制定以下行動計(jì)劃（Action Plan）并認(rèn)真去執(zhí)行。●●●●●●●●●●  追隨力 什么是追隨力好的領(lǐng)導(dǎo)力簡單的說就是最終能夠創(chuàng)造出追隨力的領(lǐng)導(dǎo)力。目前現(xiàn)在對領(lǐng)導(dǎo)力的研究中，除Leadership之外也會強(qiáng)調(diào)追隨力的重要性。這是因?yàn)槿藗円呀?jīng)意識到團(tuán)隊(duì)同仁與Leader不僅僅是單純的從屬關(guān)系，而是能夠執(zhí)行主體行動的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部重要的要素。據(jù)研究結(jié)果顯示在完成組織目標(biāo)的過程中Leader做出的貢獻(xiàn)僅僅是10~20%，剩余的80~90%則全部取決于追隨者，可見追隨力的重要性。一般的Leader只會考慮自己的Leadership，但出色的Leader會考慮自己的領(lǐng)導(dǎo)力將創(chuàng)造出怎樣的追隨力。Leadership的真正意義在于，Leader自己去理解追隨者的動機(jī)和價(jià)值并幫助他們實(shí)現(xiàn)。 追隨力的類型以追隨者的思考和行動傾向?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)，可以分為以下五種類型。 疏遠(yuǎn)型追隨者這一類型的追隨者雖堅(jiān)持批判性的思維方式但在職責(zé)的履行過程中表現(xiàn)出消極情緒，經(jīng)常會對Leader所做出的努力進(jìn)行嘲諷或批判，但自己卻不努力工作或以沉默表示出自己的不滿。這一群體占全部追隨者中的15~20%，通常都感覺自己的期望沒有得到滿足或缺乏信賴感。據(jù)分析表示這些追隨者本來大部分原來都是模范型追隨者，但因?yàn)椴徽?dāng)?shù)拇龌蚺cLeader的矛盾等原因而形成了這種冷淡的態(tài)度。為了讓這部分人群重新踏入模范型追隨者的行列，堅(jiān)持獨(dú)立、批判性思維方式，克服否定的一面并恢復(fù)肯定的意識，積極參與公司的發(fā)展活動中來。 順從型追隨者這一類型的追隨者雖缺乏獨(dú)立、批判性的思維，但能夠積極履行自己職責(zé)，過分依賴Leader的判斷。這部分人群占全體追隨者的20%~30%，一般它出現(xiàn)在主張順從的社會環(huán)境或?qū)Ｖ菩械腖eader手下。為了將這部分人群發(fā)展成模范型追隨者，要讓追隨者對自己的見解充滿自信，并讓他們意識到他們提出的意見將對組織的發(fā)展起到積極的作用。 務(wù)實(shí)型追隨者這一類型的追隨者批判性不是很強(qiáng)，即使對Leader的價(jià)值和判斷存有疑問但不會主動地去提出反對意見，認(rèn)真履行自己的職責(zé)但還沒有達(dá)到表率的層次。這部分人群占全部追隨者中的25~30%，這些人有一部分是因性格特征，但多出現(xiàn)在不穩(wěn)定的組織狀態(tài)中。為了將這部分人群發(fā)展成模范型追隨者，首先應(yīng)該為他們設(shè)定一個(gè)目標(biāo)并重新樹立人們對他們的信任感，同時(shí)培養(yǎng)他們的團(tuán)體意識。 被動型追隨者這一類型的追隨者不會去獨(dú)立思考也不會積極參與公司的活動，缺乏責(zé)任感且不會以身作則，在Leader下達(dá)命令之前不會主動地去工作。占全部追隨者中的5%~10%的這部分人群，通常出現(xiàn)在Leader自己控制全部活動并且強(qiáng)制要求追隨者遵守自己所定的規(guī)則的組織環(huán)境中。為了將這部分人群發(fā)展成模范型追隨者，需要耗費(fèi)較長的時(shí)間。因?yàn)楸粍有妥冯S者是源自于不正確的Leadership，因此只有對整個(gè)Leadership進(jìn)行充分的檢討和修正才有可能使這部分追隨者發(fā)生變化。 模范型追隨者這一類型的追隨者是懂得獨(dú)立思考和行動的最理想的類型，模范型追隨者獨(dú)立性強(qiáng)且可以提出創(chuàng)新性、獨(dú)創(chuàng)性和建設(shè)性的意見，而且即使在遇到困難的時(shí)候也可以為了自己和組織的利益而盡可能