【文章內(nèi)容簡介】 候，我們對(duì)自己要求的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)越來越高。這是人類精神的永恒本性。　　忠告：當(dāng)前，提高執(zhí)行力，就是要樹立一種嚴(yán)謹(jǐn)些、再嚴(yán)謹(jǐn)些，細(xì)致些、再細(xì)致些的工作作風(fēng)，改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地執(zhí)行好各項(xiàng)重大戰(zhàn)略決策和工作部署，把小事做細(xì)，把細(xì)節(jié)做精。　　案例　　瓶蓋密封不過關(guān)的上好名酒　　有一次我買了一瓶國內(nèi)出產(chǎn)的名酒，準(zhǔn)備送給我父親，因?yàn)榕侣飞媳辉移?，我仔?xì)用毛衣包好，放在皮箱里面。等回到家拿出來準(zhǔn)備送給我父親的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)瓶里只剩下三分之一的酒，三分之二的酒被毛衣“喝”了。　　而正是因?yàn)榘拙频钠可w沒有密封好，使得好酒被白白浪費(fèi)了。　　點(diǎn)評(píng)：這正是不追求完美的一個(gè)例子。要取得成功，必須在每一個(gè)細(xì)節(jié)上都要一絲不茍，否則不是功虧一簣，就是與成功察肩而過。　　自檢：如果你是一家酒廠的管理者，當(dāng)有客戶反映瓶蓋密封不過關(guān)，并且僅僅由于這一缺陷導(dǎo)致你失去了許多大客戶，你的第一反應(yīng)是該怎么做？　　案例　　加利佛尼亞的酒廠　　美國加利佛尼亞酒廠的理念是：要生產(chǎn)出完美的酒，每個(gè)員工自身首先要追求完美，要有追求完美的習(xí)慣。為此，加利佛尼亞酒廠策劃了很多小舉措，以使每個(gè)員工實(shí)現(xiàn)追求完美的目標(biāo)。　　舉辦音樂會(huì)是其中的一個(gè)特別的舉措。加利佛尼亞酒廠每隔一段時(shí)間會(huì)請(qǐng)一些樂團(tuán)來公司演奏，讓員工欣賞美妙的音樂，從中陶冶性情。同時(shí)，工廠中還布置了很多雕塑。藝術(shù)本身就是一種美，當(dāng)人們?cè)谧非竺啦⒈幻姥盏臅r(shí)候，他做事情的時(shí)候就會(huì)追求完美。　　點(diǎn)評(píng)：加利佛尼亞酒廠的種種舉措使員工理解：追求完美是一種道德、是一種素養(yǎng)、是一種思想。　　案例　　美國標(biāo)準(zhǔn)石油公司曾經(jīng)有一位小職員叫阿基勃特。他在出差住旅館的時(shí)候，總是在自己簽名的下方，寫上“每桶4美元的標(biāo)準(zhǔn)石油”字樣，在書信及收據(jù)上也不例外，簽了名，就一定寫上那幾個(gè)字。他因此被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒沒有人叫了。公司董事長洛克菲勒知道這件事后說：“竟有職員如此努力宣揚(yáng)公司的聲譽(yù)，我要見見他?！庇谑茄?qǐng)阿基勃特共進(jìn)晚餐。后來，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事長。　　點(diǎn)評(píng)：在簽名的時(shí)候署上“每桶4美元的標(biāo)準(zhǔn)石油”，這算不算細(xì)節(jié)？嚴(yán)格說來，這件小事還不在阿基勃特的工作范圍之內(nèi)。但阿基勃特做了，并堅(jiān)持把這個(gè)細(xì)節(jié)做到了極致。那些嘲笑他的人中，肯定有不少人才華、能力在他之上，可是最后，只有他成了董事長。　　　自檢：我們身邊也發(fā)生過很多不重視執(zhí)行細(xì)節(jié)的事情，您能舉出一兩個(gè)事例嗎？　　3 不會(huì)在自己的范圍內(nèi)處理一切問題　　執(zhí)行力是在每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)層級(jí)和每一個(gè)階段都應(yīng)重視的問題，企業(yè)的所有員工都應(yīng)共同地?fù)?dān)負(fù)起責(zé)任。　　不管從事什么職業(yè)，處在什么崗位，每個(gè)人都有其擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有分內(nèi)應(yīng)做的事。做好分內(nèi)的事是每個(gè)人的職業(yè)本分，也是執(zhí)行力的最好體現(xiàn)?！　∪绻粋€(gè)人連分內(nèi)應(yīng)做的事都做不好，又何執(zhí)行呢？“在其位而不謀其政”或“在其位而亂謀其政”，其結(jié)果必定是“失職”，很可能會(huì)造成嚴(yán)重的后果。據(jù)媒體報(bào)道，今年以來，全國因人為“失職”造成的交通事故、煤礦坍塌、火災(zāi)等重大事故已有數(shù)十起。　　　　慘痛的教訓(xùn)在警示我們“責(zé)任重于泰山”的同時(shí)，也在告訴我們：履行責(zé)任是執(zhí)行的首要任務(wù)！　　4 對(duì)于公司的要求不能堅(jiān)持，也不想堅(jiān)持　　案例　　東北有家大型國有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財(cái)團(tuán)收購。廠里的員工都在翹首盼望日本企業(yè)能帶來一些先進(jìn)的管理方法。出乎意料的是，日本企業(yè)只派了幾個(gè)人來，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級(jí)管理人員換成了日本企業(yè)派出的人員外，其他的根本沒有任何變動(dòng)——制度沒變，人員沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方只有一個(gè)要求：把以前制定的制度和標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。　　點(diǎn)評(píng)：日本人的絕招是什么？執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力。　　如何真正有效地保證決策變成事實(shí)，達(dá)到既定的效果，這需要制定激勵(lì)與約束執(zhí)行者的標(biāo)準(zhǔn)和制度，即好的執(zhí)行往往以建立好的流程和標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)。　　例，如，摩托羅拉早在30年前就開始建立自己的流程管理體系，既形成了內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，也表現(xiàn)了公司的經(jīng)營原則。該控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)涉及收入、采購、工資、制造、融資、財(cái)務(wù)報(bào)告、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)控制、政府法規(guī)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程都做了詳盡的規(guī)定，而且還指出如果不按照標(biāo)準(zhǔn)做將會(huì)產(chǎn)生何種風(fēng)險(xiǎn)。所以，有好的戰(zhàn)略，又有好的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略，企業(yè)才有可能獲得成功。　　　自檢：現(xiàn)在我們很快地復(fù)習(xí)一下，我們國內(nèi)對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度一共有四點(diǎn)，也就是大家要注意到的地方：第一,碰到偏差沒有敏感性，也不覺得很重要；　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第二,不注重細(xì)節(jié),不追求完美　　　　第三,不會(huì)自己在自己范圍內(nèi)處理自己的問題；　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第四,不會(huì)去堅(jiān)持公司制定的標(biāo)準(zhǔn)。五、執(zhí)行沒有借口 　　案例　　　《致加西亞的信》全書是圍繞著一個(gè)故事展開的：美西戰(zhàn)爭爆發(fā)后，美國必須立即跟西班牙的反抗軍首領(lǐng)加西亞取得聯(lián)系，而加西亞在古巴叢林的山里沒有人知道確切的地點(diǎn)，所以無法帶信給他。然而，美國總統(tǒng)必須盡快地獲得他的合作。怎么辦呢？　　有人對(duì)總統(tǒng)說；有一個(gè)名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才找得到。他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。關(guān)于那個(gè)名叫羅文的人，如何拿了信，把它裝進(jìn)一個(gè)油紙袋里，封好，吊在胸口。三3個(gè)星期之后，徒步走過一個(gè)危機(jī)四伏的國家，把那封信交給加西亞這些細(xì)節(jié)都不是我想強(qiáng)調(diào)說明的。我需要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是：美國總統(tǒng)把一封寫給加西亞的信交給羅文，而羅文接過信之后，并沒有問：他在什么地方？　　點(diǎn)評(píng)：我們一般在接受一個(gè)任務(wù)時(shí)，總會(huì)問很多問題，諸如：加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？如果加西亞不在怎么辦？我去找加西亞有沒有車費(fèi)？我什么時(shí)間去啊？危不危險(xiǎn)啊？有沒有人會(huì)抓我??？……這本書給我們的感受是：我們也許都是問得太多，做得太少了。　　 自檢：當(dāng)您的上司給您分派任務(wù)時(shí)，您總難免要提出一些問題，不妨將您曾提出過的問題列舉出來。　　　　1 借口的五種表現(xiàn)形式　　案例　　　在CEO文森召集的一次銷售例會(huì)上，4位高級(jí)經(jīng)理參加了會(huì)議，其中史蒂夫是財(cái)務(wù)經(jīng)理。在聽到史蒂夫說“由于網(wǎng)絡(luò)故障，下屬23個(gè)子公司的報(bào)表還沒有匯總完”的話后，文森大為不悅，“今天必須討論銷售策略調(diào)整的問題”。史蒂夫似乎一臉無辜：“我知道，但網(wǎng)絡(luò)出了毛病，我也沒辦法。”　　史蒂夫的說法冠冕堂皇。網(wǎng)絡(luò)故障聽上去就像“自然災(zāi)害”一樣無法預(yù)知，也不是財(cái)務(wù)經(jīng)理所能控制的“意外事件”。　　點(diǎn)評(píng)：這是美國咨詢顧問詹姆士M布里奇和大衛(wèi)G馬奇蘭，在一本名為《別找借口：提高業(yè)績、效益的務(wù)實(shí)之路》的書中提到的一個(gè)故事。像“網(wǎng)絡(luò)故障”、“資料尚未找到”、“任務(wù)太多，時(shí)間緊”等等借口，在布里奇和馬奇蘭的書中比比皆是。出于對(duì)美國產(chǎn)業(yè)競爭力下降，“已經(jīng)失去了全球市場中第一位的寶座”這一事實(shí)的憂慮，兩位作者在10年前就開始研究充斥于企業(yè)內(nèi)部的“惡劣文化”問題，并把焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)了無所不在的“借口”。　　在每一個(gè)借口的背后，都隱藏著豐富的潛臺(tái)詞，只是我們不好意思說出來，甚至我們根本就不愿說出來。借口讓我們暫時(shí)逃避了困難和責(zé)任，獲得了些許心理的慰藉。但是，借口的代價(jià)卻無比高昂，它給我們帶來的危害一點(diǎn)也不比其他任何惡習(xí)少。　　歸納起來，我們經(jīng)常聽到的借口主要有以下五種表現(xiàn)形式。：　?。?）他們作決定時(shí)根本就沒有征求過我的意見，所以這個(gè)不應(yīng)當(dāng)是我的責(zé)任。　　許多借口總是把“不”、“不是”、“沒有”與“我”緊密聯(lián)系在一起，其潛臺(tái)詞就是“這事與我無關(guān)”，不愿承擔(dān)責(zé)任，把本應(yīng)自己承擔(dān)的責(zé)任推卸給別人。一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，是不應(yīng)該有“我”與“別人”的區(qū)別的。一個(gè)沒有責(zé)任感的員工，不可能獲得同事的信任和支持，也不可能獲得上司的信賴和尊重。如果人人都尋找借口，無形中會(huì)提高溝通成本，削弱團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。　　（2）這幾個(gè)星期我很忙，我盡快做。　　找借口的一個(gè)直接后果就是容易讓人養(yǎng)成拖延的壞習(xí)慣。如果細(xì)心觀察，我們很容易就會(huì)發(fā)現(xiàn)在每個(gè)公司里都存在著這樣的員工：他們每天看起來忙忙碌碌，似乎盡職盡責(zé)了，但是，他們把本應(yīng)1一個(gè)小時(shí)完成的工作變得需要半天的時(shí)間甚至更多時(shí)間才能完成。因?yàn)楣ぷ鲗?duì)于他們而言，只是一個(gè)接一個(gè)的任務(wù)，他們尋找各種各樣的借口，拖延逃避。這樣的員工會(huì)讓每一個(gè)管理者頭痛不已堪。　?。?）我們以前從沒那么做過或，這不是我們這里的做事方式。　　尋找借口的人總是因循守舊的人，他們?nèi)狈σ环N創(chuàng)新精神和自動(dòng)自發(fā)工作的能力，因此，期許他們?cè)诠ぷ髦凶龀鰟?chuàng)造性的成績是徒勞的。借口會(huì)讓他們躺在以前的經(jīng)驗(yàn)、規(guī)則和思維慣性上舒服地睡大覺。　?。?）我從沒受過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)來干這項(xiàng)工作。　　這其實(shí)是為自己的能力或經(jīng)驗(yàn)不足而造成的失誤尋找借口，這樣做顯然是非常不明智的。借口只能讓人逃避一時(shí)，卻不可能讓人如意一世。沒有誰天生就能力非凡，正確的態(tài)度是正視現(xiàn)實(shí)，以一種積極的心態(tài)去努力學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)取。　?。?）我們從沒想過趕上競爭對(duì)手，在許多方面人家都超出我們一大截。　　當(dāng)人們?yōu)椴凰歼M(jìn)取尋找借口時(shí)，往往會(huì)這樣表白。借口給人帶來的嚴(yán)重危害是讓人消極頹廢，如果養(yǎng)成了尋找借口的習(xí)慣，當(dāng)遇到困難和挫折時(shí)，不是積極地去想辦法克服，而是去找各種各樣的借口。其潛臺(tái)詞就是“我不行”、“我不可能”，這種消極心態(tài)剝奪了個(gè)人成功的機(jī)會(huì)，最終讓人一事無成。　　忠告：優(yōu)秀的員工從不在工作中尋找任何借口，他們總是把每一項(xiàng)工作盡力做到超出客戶的預(yù)期，最大限度地滿足客戶提出的要求，而不是尋找各種借口推諉；他們總是出色地完成上級(jí)安排的任務(wù)，替上級(jí)解決問題；他們總是盡全力配合同事的工作，對(duì)同事提出的幫助要求，從不找任何借口推托或延遲。　　案例　　休斯查姆斯在擔(dān)任“國家收銀機(jī)公司”銷售經(jīng)理期間曾面臨著一種最為尷尬的情況：該公司的財(cái)政發(fā)生了困難。這件事被在外頭負(fù)責(zé)推銷的銷售人員知道了，并因此失去了工作的熱忱，銷售量開始下跌。到后來，情況更為嚴(yán)重，銷售部門不得不召集全體銷售員開一次大會(huì)，全美各地的銷售員皆被召去參加這次會(huì)議。查姆斯先生主持了這次會(huì)議。　　首先，他請(qǐng)手下最佳的幾位銷售員站起來，要他們說明銷售量為何會(huì)下跌。這些被喚到名字的銷售員一一站起來以后，每個(gè)人都有一段最令人震驚的悲慘故事要向大家傾訴：商業(yè)不景氣，資金缺少，人們都希望等到總統(tǒng)大選揭曉后再買東西等等。　　當(dāng)?shù)谖鍌€(gè)銷售員開始列舉使他無法完成銷售配額的種種困難時(shí)，查姆斯先生突然跳到一張桌子上，高舉雙手，要求大家肅靜。然后，他說道：“停止，我命令大會(huì)暫停10分鐘，讓我把我的皮鞋擦亮。”然后，他命令坐在附近的一名黑人小工友把他的擦鞋工具箱拿來，并要求這名工友把他的皮鞋擦亮，而他就站在桌子上不動(dòng)。在場的銷售員都驚呆了。他們有些人以為查姆斯先生發(fā)瘋了，人們開始竊竊私語。在這時(shí)，那位黑人小工友先擦亮他的第一只鞋子，然后又擦另一只鞋子，他不慌不忙地擦著，表現(xiàn)出一流的擦鞋技巧。　　皮鞋擦亮之后，查姆斯先生給了小工友一毛錢，然后發(fā)表他的演說。他說：“我希望你們每個(gè)人，好好看看這個(gè)小工友。他擁有在我們整個(gè)工廠及辦公室內(nèi)擦鞋的特權(quán)。他的前任是位白人小男孩，年紀(jì)比他大得多。盡管公司每周補(bǔ)貼他5元的薪水，而且工廠里有數(shù)千名員工，但他仍然無法從這個(gè)公司賺取足以維持他生活的費(fèi)用。”　　“這位黑人小男孩不僅可以賺到相當(dāng)不錯(cuò)的收入，既不需要公司補(bǔ)貼薪水，每周還可以存下一點(diǎn)錢來，而他和他的前任的工作環(huán)境完全相同，也在同一家工廠內(nèi)，工作的對(duì)象也完全相同?！豹ァ　　艾F(xiàn)在我問你們一個(gè)問題，那個(gè)白人小男孩沒有得到更多的生意，是誰的錯(cuò)？是他的錯(cuò),還是顧客的？”　　那些推銷員不約而同地大聲說：“當(dāng)然了，是那個(gè)小男孩的錯(cuò)。”　　“正是如此?！辈槟匪够卮鹫f，“現(xiàn)在我要告訴你們，你們現(xiàn)在推銷收銀機(jī)和一年前的情況完全相同：同樣的地區(qū)、同樣的對(duì)象以及同樣的商業(yè)條件。但是，你們的銷售成績卻比不上一年前。這是誰的錯(cuò)？是你們的錯(cuò)，還是顧客的錯(cuò)？”　　同樣又傳來如雷般的回答：　　“當(dāng)然，是我們的錯(cuò)。”　　“我很高興，你們能坦率承認(rèn)自己的錯(cuò)。”查姆斯繼續(xù)說，“我現(xiàn)在要告訴你們。你們的錯(cuò)誤在于，你們聽到了有關(guān)本公司財(cái)務(wù)發(fā)生困難的謠言，這影響了你們的工作熱忱，因此，你們不像以前那般努力了。只要你們回到自己的銷售地區(qū)，并保證在以后30天內(nèi)，每人賣出5臺(tái)收銀機(jī)，那么，本公司就不會(huì)再發(fā)生什么財(cái)務(wù)危機(jī)了。你們?cè)敢膺@樣做嗎？”　　大家都說“愿意“，后來果然辦到了。那些他們?cè)鴱?qiáng)調(diào)的種種借口：商業(yè)不景氣，資金缺少，人們都希望等到總統(tǒng)大選揭曉以后再買東西等等，仿佛根本不存在似的，統(tǒng)統(tǒng)消失了。　　點(diǎn)評(píng)：這個(gè)例子告訴我們，借口是可以克服的。只有不斷朝著卓越的工作目標(biāo)邁進(jìn)才能讓你找到成就感。　　2 借口和與理由的區(qū)別　　悲觀情緒是公司中借口滋生的土壤?！氨^的人總是喜歡尋找借口”，布里奇和馬奇蘭“做”了一個(gè)包含10個(gè)層面的邏輯鏈條，論證這種關(guān)系：　　如果企業(yè)或個(gè)人僅僅關(guān)注短期行為，就會(huì)導(dǎo)致被動(dòng)反應(yīng)；　　被動(dòng)反應(yīng)，就不愿意承擔(dān)責(zé)任；　　不愿意承擔(dān)責(zé)任，就不可能具備冒險(xiǎn)精神；　　不愿意冒險(xiǎn)，就懼怕失敗；　　懼怕失敗，就謀求自保；　　謀求自保，就會(huì)出現(xiàn)悲觀和拖延；　　有拖延，就缺乏干勁和創(chuàng)造力；　　缺乏創(chuàng)造性，就只會(huì)跟隨別人；　　跟隨別人，就學(xué)會(huì)推卸責(zé)任；　　學(xué)會(huì)推卸責(zé)任，就會(huì)制造借口。　　在前面提到的CEO文森召集的會(huì)議上，財(cái)務(wù)經(jīng)理史蒂夫的話再平常不過了。“網(wǎng)絡(luò)有問題”，的確是一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理無法預(yù)知和控制的事情。但是，作為一名管理者，當(dāng)無法通過網(wǎng)絡(luò)手段獲得第二天開會(huì)所需的資料的時(shí)候，史蒂夫沒有立刻采取其他補(bǔ)救措施，而是“將這個(gè)技術(shù)上的意外故障，當(dāng)作自