【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 總經(jīng)理有一項(xiàng)嚴(yán)格的規(guī)定：下屬不可隨便接受新聞媒體的采訪，如果接受的話，需把要表達(dá)的內(nèi)容以報(bào)告的形式交給總經(jīng)理批準(zhǔn)。【案例】某經(jīng)理正在向總經(jīng)理匯報(bào)工作時(shí)，來(lái)了一個(gè)很重要的客戶，總經(jīng)理對(duì)此客戶熱情招待，此時(shí)該經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)離開(kāi)總經(jīng)理辦公室，等到總經(jīng)理招待完客戶，再進(jìn)入辦公室繼續(xù)匯報(bào)工作。中層管理者在某些場(chǎng)合的表現(xiàn)應(yīng)注意分寸，不可盲目表現(xiàn)自己，喧賓奪主?！景咐靠偨?jīng)理請(qǐng)某部門(mén)張經(jīng)理共同出席一次宴會(huì)。宴會(huì)上，總經(jīng)理坐在上位，張經(jīng)理坐在副陪的位置，未等總經(jīng)理說(shuō)話，張經(jīng)理就開(kāi)始號(hào)召大家舉杯。而且張經(jīng)理言談往往偏離總經(jīng)理的主題，總經(jīng)理聽(tīng)了很生氣，以后再也不帶張經(jīng)理一起參加宴會(huì)。【案例】總經(jīng)理帶領(lǐng)客戶到車(chē)間參觀，客人看到一臺(tái)機(jī)器的燈一閃一閃，就問(wèn)總經(jīng)理，總經(jīng)理正要回答說(shuō)：“燈閃證明機(jī)器處于正常運(yùn)營(yíng)的狀態(tài)?！奔夹g(shù)部經(jīng)理?yè)屜却鸬溃骸盁糸W證明機(jī)器已經(jīng)損壞了?！笨偨?jīng)理回過(guò)頭來(lái)把技術(shù)部經(jīng)理劈頭蓋臉責(zé)罵一番，當(dāng)場(chǎng)解雇。某些項(xiàng)目即使上司沒(méi)有參與具體工作，但是事情成功后，中層管理者一定要把功勞讓給上司，切忌言必“我的部門(mén)如何如何”，應(yīng)充分強(qiáng)調(diào)總經(jīng)理的英明指揮是成功的前提。獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任中層管理者要把總經(jīng)理發(fā)布的指示很好地貫徹下去。所謂貫徹就是承上啟下，而不僅僅是上傳下達(dá)。上司注重的是結(jié)果，中層管理者僅僅充當(dāng)傳聲筒是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。【案例】某企業(yè)總經(jīng)理下達(dá)命令：“去年鄰居工廠失火損失很大，因此我決定，2005年絕不可以失火。”中層管理者把“不可以失火”的命令傳達(dá)給基層的員工時(shí)變?yōu)榱恕靶⌒牟灰Щ稹?。結(jié)果2005年該廠發(fā)生火災(zāi)，損失慘重。此命令傳達(dá)過(guò)程中，總經(jīng)理沒(méi)有錯(cuò)；而作為中層管理者沒(méi)有把防火工作付諸行動(dòng)，是錯(cuò)誤的。應(yīng)當(dāng)及時(shí)建立防火委員會(huì)，推動(dòng)貫徹執(zhí)行各項(xiàng)防火制度，開(kāi)展防火活動(dòng)，更新滅火器械，而不是簡(jiǎn)單地向下講“不要失火”的命令。企業(yè)總經(jīng)理有很強(qiáng)的決策力，決定做什么和不做什么。而作為中層管理者要獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，具備很強(qiáng)的執(zhí)行力。所謂執(zhí)行力，即圍繞企業(yè)高層所制定的決策，用適當(dāng)?shù)霓k法來(lái)實(shí)現(xiàn)上級(jí)的決策。上司注重的首先是執(zhí)行結(jié)果，其次才是執(zhí)行過(guò)程。有的中層管理者認(rèn)為事情既然已經(jīng)請(qǐng)示過(guò)，那么出現(xiàn)問(wèn)題就不是自己的責(zé)任，這種觀念是極其錯(cuò)誤的。中層管理者需明確自己處于執(zhí)行層的位置，要確保優(yōu)質(zhì)的執(zhí)行結(jié)果?！景咐磕称髽I(yè)銷(xiāo)售部經(jīng)理與客戶簽下30萬(wàn)元的訂單，客戶承諾收到貨物后立刻將資金打入該企業(yè)賬戶。該經(jīng)理比較懷疑客戶的誠(chéng)信度，于是向總經(jīng)理請(qǐng)示，總經(jīng)理批準(zhǔn)發(fā)貨。結(jié)果30萬(wàn)元的貨發(fā)出以后，客戶人去樓空?？偨?jīng)理開(kāi)始追究銷(xiāo)售部經(jīng)理的責(zé)任，銷(xiāo)售部經(jīng)理很委屈地說(shuō)：“總經(jīng)理，這件事情我向您請(qǐng)示過(guò)的，您說(shuō)發(fā)我才發(fā)的?！笨偨?jīng)理大為惱火：“我說(shuō)發(fā)你就發(fā)，那用你這個(gè)中層管理者干什么？”中層管理者應(yīng)避免犯兩次同樣的錯(cuò)誤，這樣才能讓上司放心地把任務(wù)委托給自己?！咀詸z21】總經(jīng)理出國(guó)考察要4月10日回國(guó)，臨走前安排你處理企業(yè)的一切事務(wù)，供應(yīng)商李總和老板是好朋友，兩家企業(yè)一直合作很好，3月9日李總來(lái)找你，說(shuō)他最近資金周轉(zhuǎn)比較困難，請(qǐng)求將你企業(yè)本該于4月15日付給他企業(yè)的貨款15萬(wàn)元提前支付。你詢問(wèn)了財(cái)務(wù)部，發(fā)現(xiàn)李總企業(yè)的對(duì)賬單已核對(duì)無(wú)誤，且企業(yè)財(cái)務(wù)賬務(wù)上資金充裕，近一個(gè)星期內(nèi)也沒(méi)有計(jì)劃外應(yīng)付賬款，因此你批示財(cái)務(wù)部付給李總此項(xiàng)貨款，但財(cái)務(wù)部主管提出異議，說(shuō)不可以破壞規(guī)定，不同意提前支付。你是否會(huì)堅(jiān)持并落實(shí)你的決定？____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案21第五講　與上司相處的七大原則（三）敏感于上司的立場(chǎng)在實(shí)際工作中，每一位中層管理者都應(yīng)努力去揣摩上司對(duì)某件事的想法和態(tài)度。揣摩和理解上司的意圖是很復(fù)雜的事，因?yàn)闆](méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案或根本就沒(méi)有答案，純粹靠自己想辦法去琢磨和理解，這就要求中層管理者看問(wèn)題要高瞻遠(yuǎn)矚，以總經(jīng)理應(yīng)有的遠(yuǎn)見(jiàn)來(lái)思考問(wèn)題?！景咐磕称髽I(yè)總經(jīng)理對(duì)負(fù)責(zé)接待的部門(mén)經(jīng)理說(shuō)：“這批客人對(duì)企業(yè)很重要，你要好好招待?！辈块T(mén)經(jīng)理想，既然是非常重要的客人，就用2000多元安排客人在酒店里大吃大喝?？偨?jīng)理得知后把該經(jīng)理批評(píng)了一番。第二次來(lái)客人，總經(jīng)理又對(duì)該部門(mén)經(jīng)理說(shuō)：“這次的客人很重要，馬上安排，好好招待?！边@次該部門(mén)經(jīng)理吸取了上次浪費(fèi)的教訓(xùn)，只用了200元錢(qián)請(qǐng)客人吃飯，不料，此次接待的客人是企業(yè)最重要的客戶，于是該經(jīng)理又被總經(jīng)理罵得狗血淋頭。事實(shí)上，如果客人不在場(chǎng)，該經(jīng)理可以直接問(wèn)總經(jīng)理招待經(jīng)費(fèi)的限定是多少；而如果客人在場(chǎng)的情況下，該經(jīng)理應(yīng)該通過(guò)揣摩“馬上安排”以及察言觀色，看客人究竟值200元還是值2000元。然后馬上安排，安排之后馬上回到總經(jīng)理辦公室，對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行試探，試探要講究藝術(shù)性，比如，可以問(wèn)總經(jīng)理：“我們訂的飯店今天有些特殊情況，菜肴可能不太豐富，怎么解決這一問(wèn)題？”總經(jīng)理如果回答說(shuō)：“要想辦法解決，盡力而為，不要讓我們的客人吃得不好?！蹦敲凑写腿?00元錢(qián)就夠了。如果總經(jīng)理當(dāng)機(jī)立斷：“換飯店也要解決，一定要招待好。”那么200元招待費(fèi)是不夠的。【案例】甲乙二人同時(shí)進(jìn)入一家超市工作，兩年之后甲被提升為經(jīng)理，而乙還是一個(gè)不被關(guān)注的普通員工。乙感到特別難受，向總經(jīng)理抱怨上級(jí)不懂得用人之道并提出辭職?？偨?jīng)理認(rèn)為乙很勤快也很能干，但是質(zhì)疑他是否能勝任經(jīng)理一職，于是打算考驗(yàn)他?？偨?jīng)理派乙去市場(chǎng)買(mǎi)東西。乙到市場(chǎng)只見(jiàn)一個(gè)菜販在賣(mài)土豆，就返回向總經(jīng)理報(bào)告?？偨?jīng)理問(wèn)一共有多少袋，乙又到市場(chǎng)去數(shù)土豆的袋數(shù)，之后又回來(lái)向總經(jīng)理報(bào)告?？偨?jīng)理又問(wèn)價(jià)格如何，乙準(zhǔn)備再去市場(chǎng)問(wèn)價(jià)格的時(shí)候，總經(jīng)理派甲去市場(chǎng)考察。甲回來(lái)之后報(bào)告總經(jīng)理：市場(chǎng)上有個(gè)菜販在賣(mài)土豆，一共是10袋，價(jià)格適中，質(zhì)量很好，可以進(jìn)些貨。另外甲了解到一會(huì)兒該菜販還要賣(mài)西紅柿，就把土豆和西紅柿樣品以及菜販都帶了回來(lái)。乙聽(tīng)了甲的報(bào)告非常羞愧。相比之下，甲具備優(yōu)秀的中層管理者素質(zhì)，能夠替領(lǐng)導(dǎo)想得多一點(diǎn)，站在領(lǐng)導(dǎo)的角度去思考問(wèn)題，努力理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖。中層管理者要對(duì)上司的立場(chǎng)保持敏感，向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作時(shí)，應(yīng)該揣摩領(lǐng)導(dǎo)的感受，切忌不顧領(lǐng)導(dǎo)的感受，把不該講的事情和盤(pán)托出?！景咐磕硢T工向車(chē)間主任反映加班補(bǔ)貼太少，附近的其他工廠加班補(bǔ)貼都漲了，如果不給員工增加加班補(bǔ)貼，很多員工可能要跳槽，于是車(chē)間主任向總經(jīng)理如實(shí)匯報(bào)了員工的要求?？偨?jīng)理聽(tīng)說(shuō)這件事心里很惱火，追問(wèn)是哪個(gè)員工講的，車(chē)間主任把該員工揭發(fā)出來(lái)后，總經(jīng)理找到該員工來(lái)質(zhì)問(wèn)。該員工說(shuō)：“是誰(shuí)造的謠啊，我在企業(yè)里面已經(jīng)工作這么多年了，我怎么可能跳槽呢？”該員工的矢口否認(rèn)使得車(chē)間主任左右為難。車(chē)間主任應(yīng)該講究溝通藝術(shù)，見(jiàn)到總經(jīng)理后略微躊躇，對(duì)總經(jīng)理說(shuō)：“有句話不知道該講不該講，如果講了您一定會(huì)生氣。”總經(jīng)理允許后，委婉講出事實(shí)：?jiǎn)T工的加班補(bǔ)貼已經(jīng)比較高了，但是有個(gè)別員工，有一點(diǎn)不好的情緒，認(rèn)為某工廠的工資、加班補(bǔ)貼比我們廠高，這件事情確實(shí)比較難辦。這樣一說(shuō)，總經(jīng)理可能會(huì)讓車(chē)間主任調(diào)查一下某廠的加班補(bǔ)貼情況，作個(gè)比較。如果員工所言情況屬實(shí)，也會(huì)做出相應(yīng)調(diào)整。所以中層管理者要用適當(dāng)?shù)姆绞饺シ从超F(xiàn)實(shí)，考慮到上司的心理感受和情緒。中層管理者承上啟下的作用是通過(guò)中層的力量把上級(jí)和下屬形成共同整體推進(jìn)工作，而不是在上級(jí)和下級(jí)之間制造矛盾。中層管理者要對(duì)下級(jí)的愿望和上級(jí)的要求充分領(lǐng)會(huì)，從而推進(jìn)工作開(kāi)展。優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)懂得謹(jǐn)言慎行，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)性觀點(diǎn)在原則上應(yīng)與上司私下交流，如果對(duì)上司有某些意見(jiàn)或建議，可以用比較合適的方式傳達(dá)給上司。毋庸置疑，總經(jīng)理的愿望是良好的，但是總經(jīng)理可能對(duì)某些具體的工作不太了解，資深的中層管理人員很有必要去與之私下交流，提出一些建議。但是不能講總經(jīng)理不喜歡聽(tīng)的空話，比如：我們沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，我們?cè)谶@方面資源太少了，現(xiàn)在時(shí)機(jī)還不是很成熟；而只能說(shuō)：我們這樣的目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，同時(shí)我們最好做好其他哪幾方面的工作，才能保障此目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這就是中層管理人員與上司相處的藝術(shù)。【案例】某企業(yè)年會(huì)上，總經(jīng)理信心百倍地展望來(lái)年的銷(xiāo)售前景，由于不了解具體銷(xiāo)售工作，因而為下一年定下了無(wú)法實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售額指標(biāo)。銷(xiāo)售部經(jīng)理非常清楚總經(jīng)理定的指標(biāo)脫離了現(xiàn)實(shí)。但是，在大庭廣眾之下，銷(xiāo)售部經(jīng)理并沒(méi)有指出總經(jīng)理犯的錯(cuò)誤，而是配合總經(jīng)理的設(shè)想講了一些鼓舞士氣、冠冕堂皇的話：“總經(jīng)理為我們提了更高的目標(biāo)，提了更高的要求，我們將全力以赴，不辜負(fù)總經(jīng)理的期望，努力把工作做好。”散會(huì)后，銷(xiāo)售部經(jīng)理跟隨總經(jīng)理來(lái)到總經(jīng)理辦公室，私下里對(duì)總經(jīng)理說(shuō)：“剛才您講的銷(xiāo)售額目標(biāo)不是不可能實(shí)現(xiàn)，只是一些配套的措施還需要適當(dāng)加強(qiáng)，比如銷(xiāo)售人員數(shù)量較少，技術(shù)還有待提升，是不是來(lái)年招一些銷(xiāo)售人員，并為新來(lái)的銷(xiāo)售人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)？這樣，銷(xiāo)售目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)。”總經(jīng)理欣然接受了銷(xiāo)售部經(jīng)理的建議。請(qǐng)示的藝術(shù)，不可亂請(qǐng)示中層管理者受高級(jí)管理者的委托管理某些具體事務(wù)，因此必然會(huì)向上司請(qǐng)示工作。請(qǐng)示具有階段性，首先應(yīng)向上司匯報(bào)自己的工作情況。在匯報(bào)工作的過(guò)程中，總經(jīng)理就會(huì)對(duì)感興趣的具體工作下達(dá)相關(guān)指示。 一般企業(yè)高級(jí)管理者都有一個(gè)共同的痛苦：不知道員工在想什么、做什么。中層管理者應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，向總經(jīng)理報(bào)告自己最近從事的具體工作，以及工作的進(jìn)展程度。請(qǐng)示需要講究原則，值得請(qǐng)示的問(wèn)題才請(qǐng)示，過(guò)于細(xì)微的問(wèn)題應(yīng)該自己做決斷，不盲目請(qǐng)示。 【案例】某企業(yè)總經(jīng)理從過(guò)道上走來(lái)，部門(mén)經(jīng)理上前攔住總經(jīng)理，匯報(bào)了本部門(mén)工作中遇到的問(wèn)題，請(qǐng)示總經(jīng)理該如何解決?？偨?jīng)理讓該部門(mén)經(jīng)理第二天下午3點(diǎn)鐘來(lái)總經(jīng)理辦公室接受指示。這樣，部門(mén)經(jīng)理就將責(zé)任轉(zhuǎn)移到了總經(jīng)理身上。第二天下午3點(diǎn)，部門(mén)經(jīng)理來(lái)到總經(jīng)理辦公室，發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理愁眉不展，因?yàn)樗械闹袑庸芾碚叨既绱藚R報(bào)工作，請(qǐng)示解決問(wèn)題的辦法，總經(jīng)理要解決所有中層管理者的問(wèn)題。中層管理人員把解決問(wèn)題的責(zé)任完全轉(zhuǎn)交給總經(jīng)理的現(xiàn)象，一方面是因?yàn)榭偨?jīng)理為自己施加了太大的壓力，自己做了太多不應(yīng)該做的工作；另一方面，則是由于中層管理人員盲目請(qǐng)示，凡事沒(méi)有自己的主張，長(zhǎng)此以往，不利于中層管理人員管理水平的提高?？偨?jīng)理委托各部門(mén)經(jīng)理管理特定部門(mén)的工作，總經(jīng)理不需要事必躬親。作為中層管理者應(yīng)該具有工作自覺(jué)性，對(duì)具體問(wèn)題的處理應(yīng)有獨(dú)立的見(jiàn)解，在向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)時(shí)提供若干種方案，這樣才有利于管理能力的提高。所以中層管理者，面對(duì)問(wèn)題時(shí)先要問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：為什么會(huì)這樣？差距有多大？該如何解決？然后提出解決問(wèn)題的幾套方案，帶著方案向上司請(qǐng)示，讓上司做選擇題而不是問(wèn)答題，既有利于上司迅速做出決策，又有利于中層管理者提高管理水平?！景咐坎块T(mén)經(jīng)理針對(duì)某問(wèn)題請(qǐng)示總經(jīng)理，總經(jīng)理要求該部門(mén)經(jīng)理第二天下午3點(diǎn)帶著三套解決方案來(lái)總經(jīng)理辦公室研究解決問(wèn)題的辦法。第二天，部門(mén)經(jīng)理帶著A、B、C三套方案來(lái)向總經(jīng)理請(qǐng)示，總經(jīng)理在三套方案的基礎(chǔ)上提出自己的看法，其思路往往更具有開(kāi)闊性和全面性，能夠考慮到各種方案的可能后果，在比較中做出選擇或形成新的方案，繼而做出科學(xué)決策。【自檢31】領(lǐng)導(dǎo)溝通意識(shí)不強(qiáng)烈，沒(méi)有主動(dòng)溝通的愿望。那么作為中層管理人員，該如何與這樣的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通？____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案31第六講　與上司相處的七大原則（四）讓上司做好人中層管理者應(yīng)該讓上司做好人，自己則充當(dāng)壞人角色，這就是黑臉白臉的組合。這種組合很具中國(guó)特色，在很多領(lǐng)域內(nèi)都能大量地運(yùn)用?！景咐磕称髽I(yè)的總經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理同去與客戶洽談生意?？蛻艉芟胭I(mǎi)該企業(yè)的產(chǎn)品，在該企業(yè)內(nèi)部，該產(chǎn)品的底價(jià)是30萬(wàn)元?？偨?jīng)理跟客戶報(bào)價(jià)50萬(wàn)元，然后客戶還價(jià)40萬(wàn)元，并說(shuō)要是此價(jià)可以立刻簽合同成交。這時(shí)壞人登場(chǎng)了，部門(mén)經(jīng)理把計(jì)算器掏出來(lái)，指給總經(jīng)理看，說(shuō)道：“總經(jīng)理，40萬(wàn)元是不能賣(mài)的，我們賣(mài)遍全國(guó)都不低于50萬(wàn)元，怎么會(huì)有40萬(wàn)元這個(gè)價(jià)格！你40萬(wàn)元賣(mài)給他，我這個(gè)月獎(jiǎng)金又沒(méi)有了。”這時(shí)候客人一看，40萬(wàn)元的出價(jià)好像是低了一點(diǎn)。此時(shí)，該好人出場(chǎng)了，總經(jīng)理開(kāi)始安慰部門(mén)經(jīng)理：“王經(jīng)理，這個(gè)月的獎(jiǎng)金拿不到，下個(gè)月再努力，你看看我們這個(gè)客戶多好啊，眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)點(diǎn)嘛，不要一筆生意就做絕了，這一次40萬(wàn)元成交，以后就是50萬(wàn)元了，不要這么小氣，對(duì)你這種行為，我是要批評(píng)的?！笨蛻袈?tīng)到他們的一唱一和，感覺(jué)好像占了一個(gè)大便宜，而且還認(rèn)為這個(gè)總經(jīng)理為人不錯(cuò)。在企業(yè)的實(shí)際管理工作中，中層管理人員要做壞人，得罪員工的事自己去做，讓員工感恩戴德的事，則交由總經(jīng)理完成，這是一種很好的組合。如果大家都做好人，總經(jīng)理對(duì)員工違反企業(yè)規(guī)定的行為不聞不問(wèn)，而中層管理人員也不追究員工的責(zé)任，那么企業(yè)必然會(huì)垮掉。如果大家都做壞人，中層管理人員對(duì)員工很?chē)?yán)厲，總經(jīng)理則更嚴(yán)厲，就會(huì)使得員工看不到希望，看不到自己的前途。如果企業(yè)高層做好人，中層管理人員做壞人，那么員工就會(huì)認(rèn)為，中層管理人員是嚴(yán)了一點(diǎn)，但是總經(jīng)理是個(gè)好人，很關(guān)心員工，處處為員工著想。這樣員工在企業(yè)里依然能感受到溫暖，不至于悲觀、絕望。3. 好人會(huì)保護(hù)黑臉中層管理者自己做壞人而讓上司做好人，這樣的組合有利于中層管理人員的發(fā)展。如果中層管理者從制度出發(fā)，對(duì)員工進(jìn)行非常嚴(yán)厲的管理，各方面做得很好，那么總經(jīng)理會(huì)從心底感激該中層管理者。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，總經(jīng)理也會(huì)保護(hù)該中層管理者。讓上司賞識(shí)的細(xì)節(jié)除了與上司相處的七個(gè)原則，中層管理者還需要注意一些細(xì)節(jié)。198。 比別人早一點(diǎn)到企業(yè)。不要以為沒(méi)人注意你的出勤情況，如果能提早一點(diǎn)到企業(yè)，就顯得你很重視這份工作。198。 不要在下班時(shí)間立即消失得無(wú)影無(wú)蹤。下班時(shí)間考慮一下企業(yè)同事還有什么事要做，如果不能留下來(lái)幫忙，那也應(yīng)抵家后打電話回企業(yè)表示一下自己的關(guān)心。198。 不要談?wù)撟约旱乃绞拢灰乓约旱乃缴?，更不要期望傾訴衷腸?！景咐客黄髽I(yè)里的兩個(gè)女員工，工作能力相當(dāng)，但家庭條件相差很大。甲的丈