【文章內(nèi)容簡介】 （件） 　　盈虧平衡分析告訴我們必須售出多少件，但沒能幫助我們回答這樣一個至關(guān)重要的問題：將要售出多少件。 　　市場占有率 　　市場占有率=公司銷售水平 ／總的市場銷售量 　　這一計算增加了對建議的行動計劃的了解。假設(shè)總的市場銷售量為29萬件。我們盈虧平衡銷售水平為4萬件，這樣，盈虧平衡所要達到的市場占有率為：　　　　　　　　　　　 　　40000／290000＝% 　　接下來要問的問題是建議的銷售方案能否獲得這樣的市場占有率。 　　資本支出 　　通常一個特定的銷售方案會提到資本設(shè)備的支出費用。例如：假定使用期10年的設(shè)備要支出500萬美元，如果我們把全部支出歸人第一年的盈虧平衡計算中去，盈虧平衡點將非常高。進而，從第二年至第十年，盈虧平衡點將大幅降低。最好是將這500萬美元平均分攤到這10年內(nèi)。這樣每年有與機器有關(guān)的50萬美元作為一項相關(guān)固定成本。人們所需要做的只是對固定資產(chǎn)的有效壽命作出合理的假設(shè)，并且將總成本分攤到整個使用時期上。 　　相關(guān)成本 　　這個項目常常發(fā)生在分辨哪些固定成本與一個特定的銷售計劃相關(guān)。運用的法則是：如果支出水平由于采納了那個計劃而發(fā)生變化，那么這項固定成本就是相關(guān)的。這樣一來，新的設(shè)備、新的研究和開發(fā)，等等，都是相關(guān)的。比如，去年的廣告費或以前的研究和開發(fā)費用，不會隨著現(xiàn)在的決策而有所變化，因此就不是銷售計劃的相關(guān)成本。過去的支出作為滯留成本提及。它們不應(yīng)該計入現(xiàn)在的決策。決策是未來的導向。 　　公司營業(yè)費用提出了一個特殊的問題。一般說來，它不會隨著一項特定的決策而變化。但是，在某些情況下，一些營業(yè)費用可能直接歸于一項特定的決策。在這種情況下，這就成為一項相關(guān)成本。我們應(yīng)該知道一個企業(yè)為了生存下去，必須在長期經(jīng)營中補償所有的成本。并且，從財務(wù)會計的觀點來看，一切成本都是相關(guān)的。這一類型的會計涉及到準備收益表和資產(chǎn)負債表向投資者報告。在制定營銷決策時，我們只對管理感興趣，而不是財務(wù)和會計，管理會計則涉及到為制定決策提供有關(guān)的信息。因此它僅僅列出與正在考慮的決策有關(guān)的成本。諸如分配營業(yè)費用或者分攤研究與開發(fā)費用之類的事情只會混淆未來導向的決策?！朵N售經(jīng)理》第二章：銷售經(jīng)理的知識背景（中）　　毛利 　　當企業(yè)以一個特定的價格購進一件商品并且試圖以一個更高的價格出售它時，成本價與銷售價之間的差額被稱為毛利或加價，因而：　　　　　　　　　　 　　銷售價格＝成本價格十毛利 　　比如：＝ 　　，定價為1美元。 　　毛利通常被表示為百分比。這就產(chǎn)生了這樣一個問題，毛利百分比表示的基數(shù)是成本價還是銷售價。這里，／＝20％。如果是以成本價的百分比表示的話，／＝25％。在營銷中，最通行的慣例是將毛利表示為售價的一個百分比。以這種方式表示毛利更易于操作。 　　銷售價＝毛利十成本　 　　＝ 　　或更重要的： 　　100％＝25％十75％ 　　以成本價為基數(shù)： 　　 銷售價＝毛利十成本 　?。?　　但在這里成本是基數(shù)100％，因此： 　?。ィ剑ナ?00％ 　　也就是說，％。 　　從銷售價基數(shù)向成本價基數(shù)的轉(zhuǎn)換： 　　銷售價＝毛利十成本　　　　　　　　　　　　 　　100％＝25％十75％ 　　因此如果我們想把25％的毛利轉(zhuǎn)換成以成本價為基數(shù)的話，75％（即成本）變成有關(guān)基數(shù)且： 　　以成本價百分比表示的毛利＝25％／75％＝％ 　　。 　　作出這一轉(zhuǎn)換的一個簡單公式是： 　　以成本價為基數(shù)的毛利百分比＝（銷售價為基數(shù)的毛利百分比／100％）－以銷售價為基數(shù)的毛利百分比 　　在我們的例子中就是： 　　25％／100％－25％＝25％／75％＝％ 　　注意要作出這一轉(zhuǎn)換，我們唯一需要的信息就是以銷售價為基數(shù)的毛利百分比。 　　從成本價基數(shù)向銷售價基數(shù)的轉(zhuǎn)換。 　　銷售價＝毛利十成本 　　％＝％十100％ 　?。?，％，因此： 　　以銷售價百分表示的毛利＝ ％／ ％＝25％ 　　。 　　作出這一轉(zhuǎn)換的一個簡單公式是： 　　以銷售價為基數(shù)的毛利百分比＝以成本價為基數(shù)的毛利百分比／（100％十以成本價為基數(shù)的毛利百分比） 　　在我們的例子中就是： 　　％／100％十 ％／ ％＝25％　 　　注意要作出這一轉(zhuǎn)換，我們唯一需要的信息就是以成本價為基數(shù)的毛利百分比。《銷售經(jīng)理》第二章：銷售經(jīng)理的知識背景（中）　　復(fù)合毛利 　　一家制造商常常給出一個建議的零售價格和建議的零售和批發(fā)毛利。例如，零售毛利為20％，批發(fā)毛利為15％，在這種情況下，為了確定制造商的售價，我們只要依次減去適當?shù)拿?，即?圖表23：復(fù)合毛利　　不管渠道中有多少層次，方法是一樣的。我們只要簡單地依次減去這些毛利。注意我們不能僅僅把這些毛利相加并扣除這一數(shù)量。在這個例子中， 20％＋15％＝35％，％，得出了制造商的售價$－$＝$，這是不正確的?！?　　4．銷售管理中的財務(wù)運用 　　“現(xiàn)金為王” 　　財務(wù)管理，是組織企業(yè)財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系的經(jīng)濟管理工作。財務(wù)管理的本質(zhì)決定了它是企業(yè)一切管理活動的基礎(chǔ)，是企業(yè)管理中的核心環(huán)節(jié)。　 　　在企業(yè)的經(jīng)營過程中，一方面表現(xiàn)為物資的不斷購進和售出；另一方面，又表現(xiàn)為資金的支出和收回；企業(yè)的經(jīng)營活動不斷進行，也就會不斷產(chǎn)生資金的收支，所有這一切構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)濟活動的一個獨立方面。資金對于企業(yè)的重要性，就如同人體中的血液。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，商品生產(chǎn)和交換形成錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系，都是通過資金表現(xiàn)出來的，因此，資金運動就成為各種經(jīng)濟關(guān)系的體現(xiàn)。財務(wù)管理，實質(zhì)上就是對資金運動和價值形態(tài)的管理，而通過對價值形態(tài)的管理，就是對實物形態(tài)的管理，所以說財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心。 作為銷售經(jīng)理就必須正確策劃資金流量，用好用活“資金”，提高資金的有效率。《銷售經(jīng)理》第二章：銷售經(jīng)理的知識背景（中）　　緩解資金困難 　　銀行承兌匯票 　　銀行是企業(yè)信用的保證，每個企業(yè)都要與銀行打交道，資金的收支都要通過銀行來實現(xiàn)。通過銀行融通資金，使流動的“血液”不中斷。市場競爭隨著新舊體制的交替而日趨激烈，商業(yè)的信用結(jié)算也應(yīng)運而生。應(yīng)收票據(jù)的客觀存在，給企業(yè)帶來了票據(jù)資金的風險。怎樣才能使企業(yè)的資金得到有效利用，加速資金周轉(zhuǎn)? 　　 　　例如，在銷售淡季時，銀行可以以擔保方式開出銀行承兌匯票，緩解了淡季資金困難。其他融資方式，如省轄承兌匯票進行票據(jù)抵押、貼現(xiàn)等等，都可以提高了資金利用率。 　　應(yīng)收賬款的管理　 　　企業(yè)為提高產(chǎn)品的市場占有率，不得不采用各種促銷手段，但這些促銷手段歸結(jié)起來不外乎兩種類型：現(xiàn)銷方式與賒銷方式?，F(xiàn)銷方式最大的優(yōu)點是應(yīng)計現(xiàn)金流量與實際現(xiàn)金流量相吻合。既能避免呆賬、壞賬損失，又能及時將收回的款項投入再增值的過程，因而是企業(yè)最期望的一種銷售結(jié)算方式。然而、在競爭激烈的市場條件下，單純地依賴現(xiàn)銷方式往往是行不通的、因為企業(yè)如果為了抑制風險而一味追求現(xiàn)銷方式，必然會喪失許多有利機會，久而久之，最終導致市場銷路逐漸萎縮，市場占有率下降，使企業(yè)的長遠利益遭受嚴重損害，不利于企業(yè)的發(fā)展。因此，為適應(yīng)市場競爭的需要，適時地采取各種有效的賒銷方式，可以彌補單純現(xiàn)銷方式的缺陷。從商品流通的角度來講，賒銷方式在強化企業(yè)的市場競爭地位和實力、擴大銷售增加收益、節(jié)約存貨資金占用以及降低存貨管理成本等方面有著其它任何結(jié)算方式都無法比擬的優(yōu)勢。但從另外一個方面看，由于賒銷商品產(chǎn)生的應(yīng)收賬款的拖欠甚至壞賬損失的可能性較高，所以風險是比較大的；同時由于應(yīng)收賬款暫時脫離企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)而為其他企業(yè)無償占用，這部分資金不僅無法為企業(yè)創(chuàng)造新的價值，形成機會成本，而且還要為之付出一定的管理費用。不難看出應(yīng)收賬款的投資收益與投資風險是客觀并存的，既是流通順利實現(xiàn)的保證，又是流通順利實現(xiàn)的障礙。《銷售經(jīng)理》第二章：銷售經(jīng)理的知識背景（中）　　對應(yīng)收帳款的管理時遵循的原則有以下幾條：　 　　通過票據(jù)加強商業(yè)信用的約束力，以提高交易效率，減少應(yīng)收賬款的發(fā)生；　 　　建立健全應(yīng)收賬款管理，建立壞賬準備金制度，以防不測；　 　　貫徹“促銷與收回”并重原則，財務(wù)應(yīng)根據(jù)調(diào)查資料正確評判客戶的償債能力和信用程度，在此基礎(chǔ)上合理確定信用期限，避免盲目賒銷；　 　　確定應(yīng)收賬款政策。應(yīng)在放寬賒銷條件帶來的收益與相應(yīng)的成本及可能的損失之間加以權(quán)衡；　 　　運用現(xiàn)金折扣，減少應(yīng)收賬款。在西方社會非常流行的現(xiàn)金折扣是企業(yè)有力促銷和促使現(xiàn)金回籠的有效手段，現(xiàn)金折扣對供需雙方都有利可圖，銷貸方通過現(xiàn)金折扣把應(yīng)收賬款可能帶來的各種損失以利益的形式部分讓利于購貨方，而自己卻可以鎖定并減少應(yīng)收賬款所造成的損失，通過低成本的融資方法降低應(yīng)收賬款的資金風險；　 　　財務(wù)部門應(yīng)定期編制《應(yīng)收賬款賬齡分析表》，列示出信用期內(nèi)和信用期外的客戶數(shù)量和金額、同時計算分析“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率”、“平均收賬期“等考核指標，及時反饋繪業(yè)務(wù)部門，共謀收賬對策?！?　　建立和完善風險機制，對促銷人員加大約束力度，以增強銷售人員的危機感、壓力感，使其工作重點始終放在銷售量和提高貨物回籠率上?！?　　保障資金的安全、高效運轉(zhuǎn)　 　　對于銷售部門而言，資金安全、高效運轉(zhuǎn)是財務(wù)管理的主要問題之一。隨著市場經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變，不斷出現(xiàn)的專賣店和店中店實現(xiàn)了產(chǎn)品的有效銷售，提高了產(chǎn)品的銷售利潤和零售市場的占有率；同時，零售市場的零散、人員素質(zhì)的參差不齊，也加大了資金的風險，增加了管理成本。因此，零售專賣必須根據(jù)實際情況適時發(fā)展，而且一定要核算投入與產(chǎn)出的風險系數(shù)；財務(wù)部門還應(yīng)積極回籠分散資金，保障資金安全，使資金有效運轉(zhuǎn)?！?　　銷售網(wǎng)絡(luò)的財務(wù)管理 　　銷售管理中的財務(wù)工作并不是—個狹義的會計概念，財務(wù)工作應(yīng)體現(xiàn)出對經(jīng)營活動的反映和監(jiān)督．銷售人員應(yīng)當以實現(xiàn)所有者權(quán)益最大化為己任，為此，銷售經(jīng)理就必須統(tǒng)籌規(guī)劃，合理有效地安排有限資金，提高銷售部門的整體經(jīng)濟效益水平，并提供準確、可靠的銷售數(shù)據(jù)，只有這樣才能滿足決策層不斷變化的信息需要，以利于決策層對未來經(jīng)營作出科學預(yù)測。同時，銷售經(jīng)理還要根據(jù)對市場的分析和公司以往的財務(wù)資料，編制科學、合理的財務(wù)計劃，以利于計劃期內(nèi)的現(xiàn)金流人和現(xiàn)金流出，并根據(jù)計劃期內(nèi)資金的需要量安排相應(yīng)的資金來源，以利于供應(yīng)和調(diào)度資金，確保銷售活動的持續(xù)進行。各辦事機構(gòu)應(yīng)建立健全分庫管理制度和財務(wù)管理制度，為銷售管理打下了良好的基礎(chǔ)。銷售部門應(yīng)制定銷售報表、按時上報，以便公司的有關(guān)部門隨時了解銷售狀況，進而有計劃地調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，使庫存管理處于銷售的最佳狀態(tài)，減少庫存管理成本，統(tǒng)一調(diào)配資金，使資金達到安全、高效運轉(zhuǎn)。在企業(yè)財務(wù)部門的配合下，銷售部門應(yīng)積極實現(xiàn)銷售資金回籠，有計劃地完成銷售回款任務(wù)。銷售部門還應(yīng)及時處理積壓商品，清倉盤庫，調(diào)整合理的庫存結(jié)構(gòu)，努力盤活資金存量，爭取資金周轉(zhuǎn)的最大回款效益?！?　　如何協(xié)調(diào)財務(wù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系 　　對銷售部門而言。財務(wù)與業(yè)務(wù)始終是矛盾的統(tǒng)一體，財務(wù)為銷售業(yè)務(wù)服務(wù)但不依附于銷售業(yè)務(wù)。銷售部門有時為了發(fā)展市場，提高市場占有率，在某種程度上可能會不計成本，但作為財務(wù)管理人員就要認真核算每筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)的經(jīng)營成本和最終的經(jīng)營成果。如有些客戶貨款不夠。但他們還想多提走一些貨物。銷售人員出于與客戶發(fā)展關(guān)系的目的可能會答應(yīng)對方的要求，而財務(wù)人員則可能以“無欠款銷售”等原則予以拒絕，財務(wù)和銷售雙方就會形成矛盾。為此企業(yè)需制定了客戶欠款的有關(guān)規(guī)定，同時，加強銷售部門與其他職能部門的溝通是非常必要的。例如財務(wù)部可以把客戶的資信情況提供給銷售人員，由銷售人員出面，讓客戶寫出具有法律效力的欠款證明，以在規(guī)定期限內(nèi)收回貨款，這樣既能使客戶滿意，又能使銷售業(yè)業(yè)務(wù)不斷發(fā)展。《銷售經(jīng)理》第二章：銷售經(jīng)理的知識背景（中）　　案例： 霍英東“預(yù)售樓花、分期付款”　　銷售談判中可能最難達成一致的就是價格和付款方式了?，F(xiàn)金交易對交易雙方來說都不容易，現(xiàn)在已經(jīng)很少有人提著現(xiàn)款排著隊來等候發(fā)貨了。“預(yù)售樓花、分期付款”現(xiàn)在是各房地產(chǎn)商普遍采用的辦法。但是二十世紀五十年代的香港，房地產(chǎn)交易通常是現(xiàn)金買賣。這對買賣雙方都非常不易。如果從事房地產(chǎn)開發(fā)，作為賣主一方，須物業(yè)大功告成，持有現(xiàn)房才能收買主的錢。這樣一來，在購地皮和建房一整個過程中，全得靠開發(fā)商自籌資金來運轉(zhuǎn)。而房地產(chǎn)生意需要大量的資金，少則千萬，多輒上億。這筆資金從哪里來。 　　一個好的銷售經(jīng)理就可以是半個財務(wù)經(jīng)理，從銷售的環(huán)節(jié)籌措資金，同樣是在銷售經(jīng)理的職責范圍之內(nèi)。而且，這種資金對企業(yè)來說可能是成本最低的。而“預(yù)售樓花，分期付款”恰恰是在銷售中應(yīng)用財務(wù)手段的典范。 　　1954年12月20日，霍英東花了120萬港元，在香港繁華的銅鑼灣購置了一幢大廈，創(chuàng)辦了“立信建筑置業(yè)有限公司”，開始房地產(chǎn)經(jīng)營。 　　當時的房地產(chǎn)交易方式對開發(fā)商來說要冒巨大的風險，先期投入巨額資金。而對于買方來說，須一次清房款，不得拖欠，也不能賒賬如果買方手頭一時較緊，房就只得泡湯，能不能突破這種現(xiàn)金交易一次清款的模式，找到一種更科學的交易方法呢？ 　　經(jīng)過一番深思熟慮之后，霍英東決定采用“預(yù)售樓花、分期付款”的辦法。所謂預(yù)售樓花，就是將尚未建好的住宅、工商樓宇，分層、分單元預(yù)售出去?？紤]客戶的困難，可以采取分期付款進行。 　　當時一套住宅單元，大約需要1萬至2萬港元。對于一般工薪階層來說，他們要一次拿那么多錢確實很因難。當時租房子，保證金為房價的一半，以后每月交幾百元就行。而霍英東售樓花，首期只需交房價的一半，以后每月交幾百元就行。首期款與租房的保證金差不多，人們當然愿意買房而不愿租房。所以霍英東售樓花的這一招一推出，在受用戶的歡迎。 　　賣樓花加速了霍英東有限資金的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了他“花小錢辦大事”的構(gòu)想。在房地產(chǎn)上他的立信公司走上了一條良性循環(huán)的發(fā)展道路。霍氏首創(chuàng)的預(yù)售樓花，被后來許多開發(fā)商競相效仿，也贏得了“香港樓花之父”的稱號。 　　從以上例子可以看出，銷售不配合適當?shù)呢攧?wù)金融手段，是很難在市場競爭中獲勝，作為銷售經(jīng)理，掌握必要的財務(wù)金融知識并在銷售中加以靈活應(yīng)用，就可以贏得更多的商機?！朵N售經(jīng)理》第二章：銷售經(jīng)理的知識背景（下）管理基本原理　　銷售