論海爾集團(tuán)的并購(編輯修改稿)
2025-07-25 22:38 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 但沒有名牌效應(yīng)，紅星要發(fā)展就必須借助海爾品牌和管理的優(yōu)勢。海爾1994年引進(jìn)了意大利滾筒洗衣機(jī)技術(shù)，1995年初推出了90年代先進(jìn)的歐洲式的滾筒洗衣機(jī)。但是，海爾沒有亞洲式的波輪洗衣機(jī)，海爾要體現(xiàn)自己的“市場細(xì)分化”原則，就必須設(shè)法生產(chǎn)波輪洗衣機(jī)，以滿足各個消費(fèi)層次的需求。如若生產(chǎn)波輪機(jī)，兼并顯然比立項(xiàng)投資能更快一些搶占市場。于是，海爾把目光投向了紅星廠。紅星雖然是國內(nèi)生產(chǎn)亞洲式波輪洗衣機(jī)的三大廠商之一，擁有日本90年代的最新技術(shù)，設(shè)備硬件還比較好；但其機(jī)構(gòu)臃腫，目前的經(jīng)營狀況極差，產(chǎn)品單一，負(fù)債率高，市場信譽(yù)不好；要改變這一切，困難很多，風(fēng)險也很大。弄不好，海爾不但實(shí)現(xiàn)不了進(jìn)軍洗衣機(jī)市場的戰(zhàn)略，還會背上一個大包袱，把自己也壓垮。在這種既有機(jī)遇又有風(fēng)險的情況下，海爾該怎樣做呢？二、兼并過程 19％年7月4日，在青島市政府的支持下，海爾兼并了紅星廠。但與此同時，紅星所有的債務(wù)和遺留問題也一并轉(zhuǎn)到了海爾。 海爾對紅星廠分兩步進(jìn)行改造：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨TMTIT1中心派出質(zhì)量控制人員；其次，提高工作效率，海爾派出質(zhì)章保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。 海爾集團(tuán)認(rèn)為盤活資產(chǎn)關(guān)鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑，其做法就是大力宣傳海爾的文化價值及行為規(guī)范。當(dāng)然，這仿佛是攻擊最堅(jiān)固的堡壘，因?yàn)樽畲蟮睦щy也是讓紅星人認(rèn)識并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標(biāo)上來。 在給新員工做過幾次介紹海爾企業(yè)文化的發(fā)言之后，企業(yè)文化中心主任認(rèn)為，對被兼并的企業(yè)所應(yīng)做的重要工作是“你告訴他什么是對的，什么是錯的”。下一步就是找出好的和壞的行為例子，并將其轉(zhuǎn)化為?！逗柸恕穲蠹埳系墓适拢@樣才能讓員工們記住和討論。 通過“范萍事件”的宣傳、小神童”洗衣機(jī)的開發(fā)等一系列事件，海爾文化中的80/20原則、0EC管理等精華的部分也都逐漸由不理解、被抵觸轉(zhuǎn)變?yōu)楸患t星人所認(rèn)同、所接受。紅星人變成了海爾人，一切開始走上正軌，先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備也開始發(fā)揮出前所未有的效率。 在海爾全新理念的導(dǎo)向下，原紅星公司的一切工作都圍繞市場展開： ——建立解全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。 ——建立高效動作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷34個處室，成立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行5部：所管理。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”的原則，中層干部由原來的105人減至45人。盡管精簡干部這一工作經(jīng)受了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，但柴永森總經(jīng)理還是堅(jiān)持按海爾的文化做了。 ——改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多位大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)的人才市場注入了活力，并使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到了新的啟動點(diǎn)。 ——調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽(yù)。根據(jù)國內(nèi)市場和消費(fèi)者的需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機(jī)，在出口的同時投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場重回“懷抱”。 海爾集團(tuán)針對原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動思想提出批評，指出“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因?yàn)檫^去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季撲向全國各地市場，強(qiáng)大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場火爆起來了。最成功的例子是“小小神童”洗衣機(jī)的研制開發(fā)。每年6一9月一直是洗衣機(jī)銷售的淡季，但是夏天人們不是不需要用洗衣機(jī)洗衣服，而是現(xiàn)售的洗衣機(jī)容量太大，多數(shù)為5公斤型，換下一件襯衣扔到功能為5公斤的洗衣機(jī)里，要浪費(fèi)很多水，所以不會用洗衣機(jī)洗。針對這一點(diǎn)，海爾開發(fā)了一個“小小神重”洗衣機(jī)，3個水位，最小水位洗兩雙襪子。這種洗衣機(jī)開發(fā)出來，開拓了一個淡季洗衣機(jī)市場。在這個季節(jié)，當(dāng)其他洗衣機(jī)產(chǎn)銷量下降時，海爾“小小神童”卻直線上升。三、成果 企業(yè)在劃歸后不久，通過引進(jìn)海爾競價模式，按每年60萬臺產(chǎn)量計(jì)算，＝年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；9月盈利2萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)國家權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷量，已從1995年7月份的全國第7位上升為1995年底的第5位；％。截止12月底，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機(jī)行業(yè)首位。 1996年海爾洗衣機(jī)發(fā)展勢頭更猛，一次性順利通過了1SO9001國際質(zhì)量認(rèn)證，并囊括了洗衣機(jī)行業(yè)幾乎所有的最高榮譽(yù)：榮獲中國洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名；出口量全國第一，僅一個品
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