論海爾集團(tuán)的并購(gòu)(編輯修改稿)
2025-07-25 22:38 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 但沒(méi)有名牌效應(yīng)，紅星要發(fā)展就必須借助海爾品牌和管理的優(yōu)勢(shì)。海爾1994年引進(jìn)了意大利滾筒洗衣機(jī)技術(shù)，1995年初推出了90年代先進(jìn)的歐洲式的滾筒洗衣機(jī)。但是，海爾沒(méi)有亞洲式的波輪洗衣機(jī)，海爾要體現(xiàn)自己的“市場(chǎng)細(xì)分化”原則，就必須設(shè)法生產(chǎn)波輪洗衣機(jī)，以滿足各個(gè)消費(fèi)層次的需求。如若生產(chǎn)波輪機(jī)，兼并顯然比立項(xiàng)投資能更快一些搶占市場(chǎng)。于是，海爾把目光投向了紅星廠。紅星雖然是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)亞洲式波輪洗衣機(jī)的三大廠商之一，擁有日本90年代的最新技術(shù)，設(shè)備硬件還比較好；但其機(jī)構(gòu)臃腫，目前的經(jīng)營(yíng)狀況極差，產(chǎn)品單一，負(fù)債率高，市場(chǎng)信譽(yù)不好；要改變這一切，困難很多，風(fēng)險(xiǎn)也很大。弄不好，海爾不但實(shí)現(xiàn)不了進(jìn)軍洗衣機(jī)市場(chǎng)的戰(zhàn)略，還會(huì)背上一個(gè)大包袱，把自己也壓垮。在這種既有機(jī)遇又有風(fēng)險(xiǎn)的情況下，海爾該怎樣做呢？二、兼并過(guò)程 19％年7月4日，在青島市政府的支持下，海爾兼并了紅星廠。但與此同時(shí)，紅星所有的債務(wù)和遺留問(wèn)題也一并轉(zhuǎn)到了海爾。 海爾對(duì)紅星廠分兩步進(jìn)行改造：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨TMTIT1中心派出質(zhì)量控制人員；其次，提高工作效率，海爾派出質(zhì)章保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。 海爾集團(tuán)認(rèn)為盤(pán)活資產(chǎn)關(guān)鍵在于盤(pán)活人，要“以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)”。所以張瑞敏相信他找到了改變?cè)t星員工觀念的捷徑，其做法就是大力宣傳海爾的文化價(jià)值及行為規(guī)范。當(dāng)然，這仿佛是攻擊最堅(jiān)固的堡壘，因?yàn)樽畲蟮睦щy也是讓紅星人認(rèn)識(shí)并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標(biāo)上來(lái)。 在給新員工做過(guò)幾次介紹海爾企業(yè)文化的發(fā)言之后，企業(yè)文化中心主任認(rèn)為，對(duì)被兼并的企業(yè)所應(yīng)做的重要工作是“你告訴他什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的”。下一步就是找出好的和壞的行為例子，并將其轉(zhuǎn)化為。《海爾人》報(bào)紙上的故事，這樣才能讓員工們記住和討論。 通過(guò)“范萍事件”的宣傳、小神童”洗衣機(jī)的開(kāi)發(fā)等一系列事件，海爾文化中的80/20原則、0EC管理等精華的部分也都逐漸由不理解、被抵觸轉(zhuǎn)變?yōu)楸患t星人所認(rèn)同、所接受。紅星人變成了海爾人，一切開(kāi)始走上正軌，先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備也開(kāi)始發(fā)揮出前所未有的效率。 在海爾全新理念的導(dǎo)向下，原紅星公司的一切工作都圍繞市場(chǎng)展開(kāi)： ——建立解全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市場(chǎng)有了可靠保證。 ——建立高效動(dòng)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷(xiāo)34個(gè)處室，成立銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行5部：所管理。按照“公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗”的原則，中層干部由原來(lái)的105人減至45人。盡管精簡(jiǎn)干部這一工作經(jīng)受了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，但柴永森總經(jīng)理還是堅(jiān)持按海爾的文化做了。 ——改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競(jìng)爭(zhēng)制度。公開(kāi)招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門(mén)干部崗位，僅銷(xiāo)售部門(mén)即招聘了50多位大專(zhuān)學(xué)歷以上的營(yíng)銷(xiāo)人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)的人才市場(chǎng)注入了活力，并使洗衣機(jī)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)尋找到了新的啟動(dòng)點(diǎn)。 ——調(diào)整銷(xiāo)售戰(zhàn)略，重塑市場(chǎng)信譽(yù)。根據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過(guò)去單純面向國(guó)際市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)，在出口的同時(shí)投放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開(kāi)發(fā)了一種適銷(xiāo)對(duì)路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國(guó)各地市場(chǎng)后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場(chǎng)重回“懷抱”。 海爾集團(tuán)針對(duì)原紅星廠營(yíng)銷(xiāo)人員在開(kāi)拓市場(chǎng)方面的被動(dòng)思想提出批評(píng)，指出“只有淡季思想，沒(méi)有淡季市場(chǎng)，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因?yàn)檫^(guò)去，該公司營(yíng)銷(xiāo)人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷(xiāo)售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營(yíng)銷(xiāo)人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時(shí)籌措出差資金，發(fā)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員在淡季撲向全國(guó)各地市場(chǎng)，強(qiáng)大的“淡季攻勢(shì)”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場(chǎng)火爆起來(lái)了。最成功的例子是“小小神童”洗衣機(jī)的研制開(kāi)發(fā)。每年6一9月一直是洗衣機(jī)銷(xiāo)售的淡季，但是夏天人們不是不需要用洗衣機(jī)洗衣服，而是現(xiàn)售的洗衣機(jī)容量太大，多數(shù)為5公斤型，換下一件襯衣扔到功能為5公斤的洗衣機(jī)里，要浪費(fèi)很多水，所以不會(huì)用洗衣機(jī)洗。針對(duì)這一點(diǎn)，海爾開(kāi)發(fā)了一個(gè)“小小神重”洗衣機(jī)，3個(gè)水位，最小水位洗兩雙襪子。這種洗衣機(jī)開(kāi)發(fā)出來(lái)，開(kāi)拓了一個(gè)淡季洗衣機(jī)市場(chǎng)。在這個(gè)季節(jié)，當(dāng)其他洗衣機(jī)產(chǎn)銷(xiāo)量下降時(shí)，海爾“小小神童”卻直線上升。三、成果 企業(yè)在劃歸后不久，通過(guò)引進(jìn)海爾競(jìng)價(jià)模式，按每年60萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)量計(jì)算，＝年可降低成本近1000萬(wàn)元。在劃歸后的第三個(gè)月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；9月盈利2萬(wàn)元，11月盈利10多萬(wàn)元，12月一個(gè)月盈利150多萬(wàn)元，企業(yè)出現(xiàn)了越來(lái)越好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。據(jù)國(guó)家權(quán)威部門(mén)統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷(xiāo)量，已從1995年7月份的全國(guó)第7位上升為1995年底的第5位；％。截止12月底，創(chuàng)匯1230萬(wàn)美元，位居全國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)首位。 1996年海爾洗衣機(jī)發(fā)展勢(shì)頭更猛，一次性順利通過(guò)了1SO9001國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證，并囊括了洗衣機(jī)行業(yè)幾乎所有的最高榮譽(yù)：榮獲中國(guó)洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名；出口量全國(guó)第一，僅一個(gè)品
環(huán)評(píng)公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1