【文章內(nèi)容簡介】 領導者在組織中扮演的角色地位高于其他成員，控制著更多的信息和資源，因而對下屬成員有較強的影響力。領導者是指某個人，領導者素質(zhì)通常也是指個體素質(zhì)。企業(yè)領導者主要是指企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動中負責制定經(jīng)營戰(zhàn)略、方針政策和經(jīng)營決策，組織指揮企業(yè)全局或一個職能系統(tǒng)的領導人員。具體包括企業(yè)經(jīng)營領導者、企業(yè)黨群領導者、企業(yè)經(jīng)濟技術和業(yè)務領導者。從層次上看，企業(yè)領導者包括高層領導者、中層領導者和基層領導者。本教材側重于企業(yè)高層領導者。隨著管理重心由“人”轉向“物”，領導者在企業(yè)中處于核心地位，是最基本的領導要素。他們具有相應的職務、職權和職責，作為開展領導活動的條件和資格的標志?！耦I導活動的客體——被領導者 所謂被領導者，即領導活動的對象（個人或群體），對于領導者來說，他們是客體。被領導者對企業(yè)的歸屬感，他們自身的素質(zhì)和能力，以及他們對完成本職工作的主動性和積極性，對于提高領導活動的成效具有十分重要的影響。由于領導的對象是人，而人從來就不是被動的客體，他們會對領導者施加給他們的影響作出能動的反應。如果這是一種積極的反應，無疑會大大地提高領導活動的成效；如果作出的反應是消極的，領導活動就很難達到預想的目的。這必然會加大領導工作的難度，對領導工作提出了更高的要求。領導者的主要作用也就在于如何最大限度地發(fā)揮被領導者的潛能，調(diào)動他們的工作積極性和能動性，以不斷提高領導活動的成效。●領導環(huán)境環(huán)境是影響領導成效的重要因素。一種環(huán)境下能夠取得成效的領導活動，未必適合于另一種環(huán)境。一個成功的政府官員，除非他能很快地轉換角色以適應新的環(huán)境，否則他可能難以勝任企業(yè)領導工作。道理很簡單，因為環(huán)境變了。領導環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，從內(nèi)部環(huán)境看，其主要影響因素有：①集權程度和對工作的評價；②企業(yè)組織的復雜性及相應的對成員的技術、知識水平的要求；③企業(yè)組織的整體規(guī)模；④工作群體的結構；⑤企業(yè)組織的層次和信息傳遞等。環(huán)境因素影響和制約著領導活動的成效，不同的環(huán)境應采用與之相適應的領導方式和方法。 領導的雙重性 像管理一樣，領導也具有雙重屬性，即領導的自然屬性和社會屬性。正如前文所說，領導是從管理中分離出來的，之所以產(chǎn)生這樣的分離，原因就在于社會生產(chǎn)力的發(fā)展、科學技術的進步使領導工作變得越來越重要，我們把領導的這方面屬性稱為“領導的自然屬性”，自然屬性是與生產(chǎn)力和科學技術相聯(lián)系的那部分屬性，表明了領導工作必須適應社會生產(chǎn)力和科學技術發(fā)展變化的需要，不能總是停留在過去成功的經(jīng)驗和自己習慣了的領導方式方法；同時成功的領導對推動社會進步和變革創(chuàng)新也會產(chǎn)生積極的作用。 領導的社會屬性，表明了領導工作總是在一定的政治制度、社會環(huán)境和文化背景下進行的。事實上，領導含義本身就體現(xiàn)了領導的這種屬性。應當重視領導的這種屬性，對領導而言，社會屬性比自然屬性更本質(zhì)。西方學者長期以來對領導的研究更關注領導的自然屬性，而忽略了領導的社會屬性，表現(xiàn)在側重于領導者個體的研究，領導群體和領導體制方面一直沒有引起注意。直至科特的企業(yè)領導理論的產(chǎn)生，才在這方面有所突破。 領導的特征 現(xiàn)代企業(yè)的領導作為一種動態(tài)的行為過程，承擔著對集體活動的指揮與協(xié)調(diào)等功能，它具有下列特征： ●影響力是領導的基礎領導的基礎是領導者的影響力。影響是任何由于期待別人的反應而產(chǎn)生的某人或某一個群體的行為上的變化。影響是個系統(tǒng)，由影響者和被影響者組成。影響的結果是行為的改變。在這里，影響系統(tǒng)特指作為人們之間關系所產(chǎn)生的結果而發(fā)生的行為變化。影響力是指一個人在與他人的交往過程中，影響和改變他人的心理和行為的能力。領導者的影響力，就是領導者在領導活動中，有效地影響和改變被領導者的心理與行為，使之納入群體活動目標軌道的能力。領導實質(zhì)是指領導者與被領導者之間的雙向影響過程。影響雙方相互依存，相互制約，共同構成領導的影響系統(tǒng)。企業(yè)領導者要實施領導，必須擁有相應的影響力。在現(xiàn)實的社會活動中，人們往往把影響力和職權混為一談，其實這是不科學的。領導的影響力可能來自多方面，我們可以將其分為兩大類：法定影響力和非法定影響力。法定影響力主要是指職權，即領導者所在職位擁有的法定權力。這種職權的性質(zhì)是：有明確的權力范圍，職位不同，權力的大小、范圍也就不同，權力是隨職位而來，一般來說，職位越高，權力越大；權力與領導者個人素質(zhì)沒有關系，誰擔任了某一職務，誰就擁有這個職務的權力，但權力發(fā)揮的好壞則主要取決于領導者的個人素質(zhì)，濫用權力或不會用權都與領導者的個人素質(zhì)有關。 ●責任是領導的保證責任是職務所要求的，一個人擔任某項職務，意味著他要承擔這個職務所應當承擔的責任。職位愈高，權力愈大，責任也就愈重。權大于責，權力的行使就難以得到有效的制約；責大于權，也很難有效地行使職權。所以，“責權一致”是管理的一條基本原則。美國政治學家阿瑟本特利說過：“領導并不是個別領導人的事務，從根本上說，它是集團的事務?！本褪钦f，領導者的根本責任是站在集體利益之上，克己奉公。所以，領導和責任是聯(lián)系在一起的。比較而言，責任比職權更本質(zhì)，職權只是履行責任的手段，責任才是領導真正的象征。因此，作為一個領導者，首先應該考慮的是如何盡到自己的責任。 需要指出的是，“責權一致”原則中的“權”代表的是“職權”，如果考慮非法定權力，這個原則是不成立的。本章以后提及的“權力”在沒有特別說明時，均指的是“職權”。 ●服務是領導的實質(zhì) 鄧小平同志提出“領導就是服務”的觀點道出了領導的本質(zhì)，是對馬克思主義領導理論的高度概括；是對中國共產(chǎn)黨全部領導經(jīng)驗的科學總結；揭示了領導工作成敗的關鍵?！胺帐穷I導的實質(zhì)”包括兩層含義：一是領導者應該樹立服務觀念，培養(yǎng)出一種良好的工作作風，任何高高在上、脫離群眾、不關心下級疾苦的領導者都不可能獲得人們的信任，不能建立良好的上下級關系。二是領導者要為下屬的工作創(chuàng)造寬松、方便的工作環(huán)境。作為一個領導者，要在下屬執(zhí)行計劃、努力實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中提供各種幫助，為他們解決工作過程中遇到的困難，以推動工作的進程。只有這樣，領導者才能獲得下級的信賴，被視為堅強的后盾，從而進一步增強下級克服困難、完成目標的信心。根據(jù)企業(yè)組織結構的“倒金字塔”圖形所示，我們可以更清楚地認識到“領導就是服務”思想的重要意義。市 場基層員工中層主管高層領導 圖 第二章 企業(yè)領導理論4 企業(yè)組織結構的“倒金字塔” 領導科學研究方法及本書框架領導學科是政治學、經(jīng)濟學、管理學、哲學、社會學、心理學、教學技術等一系列學科的綜合和概括得來的精粹。因此，領導科學的駕馭力、運用力、滲透力是很強的。本教材分為五篇十二章，其中第一篇（總論）包括兩章內(nèi)容，第一章緒論主要概括了領導科學產(chǎn)生的歷史條件、領導科學的研究對象和內(nèi)容以及領導科學研究方法及本書框架；第二章研究領導的科學概念，本章首先回顧了西方學者對領導理論的研究和中國古代的領導思想，結合東西方的研究成果，從系統(tǒng)的角度給出了領導科學概念，分析了構成領導工作的基本要素、領導的性質(zhì)、領導的基礎等方面的問題。第二篇是領導主體篇，包括三章的內(nèi)容，其中第三章研究企業(yè)領導者的素質(zhì)及企業(yè)家創(chuàng)新精神，提出領導者素質(zhì)評價的方法以及領導者素質(zhì)的培養(yǎng)；第四章分析領導群體的結構，提出領導結構的優(yōu)化標準、優(yōu)化內(nèi)容和優(yōu)化方法；第五章在更宏觀的層次上研究領導主體更本質(zhì)的內(nèi)容——領導體制，在回顧了西方和我國企業(yè)領導體制的歷史演變和發(fā)展過程的基礎上，對各種企業(yè)領導體制進行了比較分析，并提出了我國企業(yè)領導體制改革的基本思想。第三篇為領導職能篇，教材從兩個方面討論了領導職能——決策和用人，第六章的企業(yè)領導決策主要研究了與一般決策比較的領導決策的特征、領導決策系統(tǒng)的設計及領導決策方法；第七章是企業(yè)領導用人，教材首先指出領導用人觀念的認識問題，認為對人的認識經(jīng)歷了要素研究階段、行為研究階段和主體研究階段三個階段，提出主體研究階段“人”的重要性，接著分別就人才的選拔、任用、培養(yǎng)和管理等方面的問題進行了討論。第四篇的領導方法篇分三章，其中第八章分析了現(xiàn)代企業(yè)領導的思維方法，包括系統(tǒng)思維方法和創(chuàng)造性思維方法、發(fā)散性思維和收斂性思維方法、定性思維和定量思維方法以及縱向思維和橫向思維方法；第九章是企業(yè)領導的工作方法，著重研究了基本的領導方法和日常的工作方法；第十章的企業(yè)領導藝術，分別對領導的處事藝術、待人藝術、公關藝術、處理沖突的藝術等問題進行了探討。第五篇是綜合案例篇，為綜合運用教材的全部內(nèi)容和知識，提供案例研究和討論。除此之外，在第二章至第十二章的結尾，還分別就本章的知識運用提供了相關的案例。教材的每一章以引例開篇，引入本章正文，然后再通過案例應用幫助理解本章的知識點和理論內(nèi)容，教材還提供了關于領導能力的自我測評題，幫助學生了解自己的領導能力和潛力，提前認識自己，鍛煉和提高自己的領導能力?？傉撈耦I導科學及其領導的概念●企業(yè)領導理論主體篇●領導者●領導群體結構●領導體制職能篇●領導決策●領導用人方法篇●思維方法●工作方法●領導藝術綜 合 案 例 篇 圖 第二章 企業(yè)領導理論5 教材的基本框架 本章小結?？陀^性來自于社會化大生產(chǎn)的發(fā)展和科學技術的有力推動，而管理科學“由理性化管理轉向人性化管理”的發(fā)展奠定了領導科學產(chǎn)生的理論基礎。社會化大生產(chǎn)的三個主要特點是：經(jīng)濟一體化、生產(chǎn)知識化和社會信息化?，F(xiàn)代科學技術的兩大顯著特點：一是高度分化；二是高度綜合。研究內(nèi)容分成三大部分：領導活動的主體、領導職能和領導方法。主體研究包括領導者個體、領導者群體結構以及領導體制；職能研究主要是領導決策和領導用人的研究；領導方法研究則主要研究領導的思維方法、工作方法和領導藝術。、綜合性學科，它與管理學、哲學、決策學、行為科學、公共關系學等學科有密切的關系，但也存在明顯的區(qū)別，它有自己獨立的理論體系，但要學好領導科學這門課，要注意學好其它相關的課程。 “帶領和引導”被領導者為實現(xiàn)組織目標而努力的行為過程。領導工作的成效取決于三個方面的要素：領導活動的主體、客體以及領導活動所處的環(huán)境。主體即領導者個體、結構和體制；客體即被領導者；環(huán)境因素很多，有企業(yè)內(nèi)部也由企業(yè)外部的因素。：自然屬性和社會屬性。相比而言，社會屬性更加本質(zhì)。，影響力、責任和服務是關鍵的三個方面。，有效地影響和改變被領導者的心理與行為，使之納入群體活動目標軌道的能力。它是領導的基礎。領導的影響力分為法定影響力和非法定影響力。法定影響力主要是指職權，即領導者所在職位擁有的法定權力；非法定影響力主要來自于領導者個人的品德、知識、才能、行為、資歷等方面。法定影響力具有剛性和外在性的特征，而非法定影響力卻具有很大的彈性，并且是內(nèi)在的?，F(xiàn)代領導者要善于運用這兩種影響力，特別是要重視非法定影響力的影響。，職位愈高，權力愈大，責任也就愈重。比較而言，責任比職權更本質(zhì)，職權只是履行責任的手段，責任才是領導真正的象征。 ?！胺帐穷I導的實質(zhì)”包括兩層含義：一是領導者應該樹立服務觀念，培養(yǎng)出一種良好的工作作風；二是領導者要為下屬的工作創(chuàng)造寬松、方便的工作環(huán)境。 問題及討論？換句話說，領導工作算不算一門科學?！邦I導的社會屬性更加本質(zhì)”這句話？ ？，偉大的領導者將忠于兩個主人：一個是組織，另一個則是道德，談談你的認識?5.“你必須通曉一切”是俄羅斯作家艾薩克巴貝爾(IsaacBabel)的一篇短篇小說的題目?；蛟S這句話應該銘刻在商業(yè)學院的校門上，作為對入校學生的鞭策。你是這樣認為的嗎？ 案例應用總裁的二十大失誤●決策的浪漫化在一個知識分子較多的企業(yè)當中，有一點知識分子固有浪漫化的企業(yè)文化是無可非議的。但是，企業(yè)的這個團體又是一個經(jīng)濟組織，處在一個你死我活的經(jīng)濟競爭環(huán)境之中。企業(yè)的根本目的是獲得利潤，企業(yè)的每一個行為都必須進行具體利潤數(shù)字的計算。總裁在6年經(jīng)營實踐當中，淡化了企業(yè)利潤目的，決策過于理想化、浪漫化，導致飛龍集團大部分干部在企業(yè)運行過程當中，也出現(xiàn)了嚴重的理想化和浪漫主義的行為，不計算成本，不預算利潤。商人是以掙錢為目的的，哲學家、藝術家、空想家在企業(yè)是不能存在的?！駴Q策的模糊性　　不熟不做是商業(yè)法則之一，但有一段時間，總裁過于強調(diào)產(chǎn)業(yè)多元化，涉足了許多不熟悉的領域；同時，有許多事情也是總裁不熟悉的，又沒有熟悉這方面的人才來實施，所以盲目決策和模糊決策時有發(fā)生。憑著“大概”、“估計”、“大致”、“好像”等非理性判斷，進行決策。●決策的急躁化市場經(jīng)濟只有開始沒有終止，凡是商人必須以平靜的心態(tài)參與無休止的市場競爭。在近六年的企業(yè)發(fā)展中，尤其在企業(yè)發(fā)展的關鍵時期，總裁經(jīng)常處于一種急躁、驚恐和不平靜的心態(tài)之中，導致全體干部也處在一種驚弓之鳥般的心態(tài)當中。在這種自上而下的心態(tài)當中，片面決策有之，錯誤決策有之，危險決策有之。究其根源，如果對全局發(fā)展經(jīng)常思考和準備，特別是對經(jīng)常出現(xiàn)的情況有一個成熟的準備，那么決策時就會臨危不亂。有備之則平靜，有預見則不緊張?！駴]有一個長遠的人才戰(zhàn)略 市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才競爭，這是老生常談的問題，回顧飛龍集團的發(fā)展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才以外，從來沒有對人才結構認真地進行戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)三年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章：一個市場經(jīng)濟競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現(xiàn)人才管理、人才競聘、人才使用市場化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發(fā)展的整體。人才結構的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展的不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財務、大營銷等發(fā)展不平衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結構的不合理，造成弱人才部門快速發(fā)展的局面，最后造成整個公司緩