領導者必須闡明的五類信息(編輯修改稿)
2025-07-25 22:30 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 團隊，所以銷售人員只能肆無忌憚地拼命向渠道壓貨。盡管該公司沒有因此遭到處罰，但這種糟糕的做法使他們不得不重新核算并大幅降低賬面價值。后來公司每季度的收入在1,000萬美元的水平上徘徊，最后該公司以年收入折價被別的公司收購。從長期來說，只有制定出明智的戰(zhàn)略，并不斷地關注戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，才能產(chǎn)生持續(xù)向好的財務結果。就像泰格伍茲（Tiger Woods）這樣的頂尖高爾夫球手，他贏得各類大型錦標賽冠軍的成功秘訣就是：看準目標，做好準備，然后揮桿。球一旦飛入空中，就根本不在人的掌控之中，它將停在它會停的地方。同樣，高效的領導者懂得，將每季度的財務結果當成促進公司長期改進的指標，而不僅僅是衡量公司短期內(nèi)市場成敗的指標，財務結果才會發(fā)揮更大的作用。高效的領導者將財務結果當成改善未來戰(zhàn)略實施的診斷工具，并讓員工參與分析，以此來鼓勵員工直言不諱、坦誠對話。這樣一來，員工們更愿意提出一些好點子，而公司也就能夠一個季度接一個季度地超越預期的財務結果。我曾有幸在高科技公司Adaptec的前CEO約翰阿德勒（John Adler）手下工作過6年。在阿德勒執(zhí)掌公司的12年中，因為他始終對業(yè)務目標和財務結果抱著一個非常健康的態(tài)度，公司的市值從1億美元提高到50多億美元。對阿德勒來說，財務結果不是用來懲罰的武器，而是有益的診斷和學習工具。有一次，公司未能達到季度目標，阿德勒和他的管理團隊便一起分析，尋找各種可能的原因。他們發(fā)現(xiàn)，是質(zhì)量控制方面出現(xiàn)了異常，才導致有些產(chǎn)品未能在季度末完成出貨。對此，阿德勒并沒有大發(fā)雷霆或責罵下屬，相反，他向高管團隊拋出了幾個嚴肅的問題，大家圍繞著這幾個問題，終于找出了問題的根源。找出根源后，阿德勒把這些發(fā)現(xiàn)公布出來，讓公司的所有員工都從中吸取教訓。正是由于阿德勒注重事實，而且愿意承擔后果，所以公司中的其他人都很放心地與他談論問題，因為他們知道阿德勒不會一聽到什么事就情緒激動，更不會因此隨便處罰員工。阿德勒用行動讓大家明白，過去的都過去了，明天又是新的一天。軟件工程師和負責質(zhì)量控制的技術人員也就吃了定心丸，用不著猜測誰會受指責，而是聯(lián)手共同改進工作流程，盡最大努力控制最后關頭的質(zhì)量問題或生產(chǎn)中的技術小問題，以免導致銷售不能達標。從那時開始，該公司的質(zhì)量記錄就一直令同行艷羨不已。因為調(diào)整了“揮桿”動作，阿德勒在他的任期內(nèi)一直都能獲得準確的、較滿意的財務結果。信息三：領導者對自身角色的理解CEO作為領導者，頭上有許多光環(huán)，同時也要扮演多個角色。但是由于許多人都找他們尋求反饋，請示意見，他們便誤以為自己的責任就是解答一切問題。這種情況在那些創(chuàng)業(yè)型的CEO身上尤為明顯，因為自己本身就是公司創(chuàng)始人，他們的一切已經(jīng)和公司密切聯(lián)系在一起。這類“解答人”錯誤地以為自己就是所有決策、沖突和困境的最終仲裁者和解決者，這使他們陷入了一個孤獨隔絕的境地，無法得到可靠的信息，有益的建言也被封鎖了。有這么一位CEO，我叫他吉姆，他經(jīng)營過一家桌面印刷軟件開發(fā)公司，這家公司如今早已銷聲匿跡，但當初曾盛極一時。吉姆一直是公認的聰明人。他是斯坦福大學畢業(yè)的MBA，在麻省理工學院獲得了博士學位，還擁有10項軟件專利技術。此外，吉姆還有“點石成金”的本事，什么東西好像只要經(jīng)他一碰就能發(fā)光。有了這一切，吉姆自然會改變你的思維模式如果管理者想當然地認為每個人對管理概念的理解都一致，那么他們就無法進行有效的管理。領導者如果能明確闡述自己的想法，就能促使員工發(fā)揮出更大的力量，投入更多的熱情。傳統(tǒng)思路組織架構圖是公司政治的代名詞。新思路優(yōu)化人力資源。傳統(tǒng)思路用來懲處、責罰未達標員工的依據(jù)。新思路用來判明未達標根源的診斷工具。傳統(tǒng)思路老板就是答案提供者。新思路每個人都有答案，但你要提出問題。傳統(tǒng)思路時間是稀缺的，所以一定要爭分奪秒。新思路時間是固定的，但是可以選擇更明智的方法來運用它。傳統(tǒng)思路把責任交給人力資源部。新思路創(chuàng)造一個環(huán)境，讓每個人都能幫助團隊取得勝利。認為憑著自己的才智，當然知道怎么做才對公司是最好的。吉姆對這一想法很是得意，因為他在別的領導力領域缺乏信心，所以也只有這方面能讓他找回自信了。雖然吉姆在組建班子時，強調(diào)要招一流工學院和商學院的畢業(yè)生，但這些人招來了，他卻對他們的意見置若罔聞。比如，戰(zhàn)略制定并不是吉姆最擅長的領域，但他卻認為自己比誰都清楚該如何應對來自競爭對手的威脅。當他的經(jīng)理們建議不要正面與競爭對手交鋒時，吉姆不但充耳不聞，還以勢壓人，硬是把這些意見壓了下去。他曾經(jīng)這樣評價一家競爭對手：“那些家伙想達到我們的技術水平？做夢去吧！我見過他們的CEO，一看我就知道我們打得過他們。我來告訴你們該怎么做。”雖然他的話鏗鏘有力，也很能鼓舞人心，但他不了解市場實際情況，而他的團隊卻很清楚。很快，沮喪的經(jīng)理們看透了老板的心思：他根本不會聽取也不會重視他們的意見。于是他們紛紛離開公司，這些人的離去使得公司損失了很多智力資本（intellectual capital）。到了這個地步，吉姆仍然不覺得自己的行為有什么問題，對手下的大批出走感到迷惑不解，還認為是走掉的這些人自己“看不清形勢”。相比之下，高效領導者的做法則恰恰相反，他們知道自己的任務就是從他人那里尋找答案。他們明確公開地從下屬中尋求建議、質(zhì)疑和合作；他們用自己的職權來推動而不是控制決策的進程。決策流程的合作性越強、政治意味越淡，領導者就越不閉塞，企業(yè)戰(zhàn)略就更有現(xiàn)實根基。另一位科技研究公司的CEO，我叫他克里斯，他對自己角色的理解以及表現(xiàn)與吉姆截然不同。克里斯同樣是個聰明自信的人——他在哈佛大學讀書時就是班里的優(yōu)等生，服役后又在海灣戰(zhàn)爭中成了戰(zhàn)斗英雄。但他沒有恃才傲物，而是處處表現(xiàn)出好奇心。在職能部門召開的會議上，他明確表示自己不會利用CEO的職權強迫別人接受意見，而是會作為一名普通的與會
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