領(lǐng)導(dǎo)者必須闡明的五類信息(編輯修改稿)
2025-07-25 22:30 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 團(tuán)隊(duì)，所以銷售人員只能肆無(wú)忌憚地拼命向渠道壓貨。盡管該公司沒(méi)有因此遭到處罰，但這種糟糕的做法使他們不得不重新核算并大幅降低賬面價(jià)值。后來(lái)公司每季度的收入在1,000萬(wàn)美元的水平上徘徊，最后該公司以年收入折價(jià)被別的公司收購(gòu)。從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，只有制定出明智的戰(zhàn)略，并不斷地關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，才能產(chǎn)生持續(xù)向好的財(cái)務(wù)結(jié)果。就像泰格伍茲（Tiger Woods）這樣的頂尖高爾夫球手，他贏得各類大型錦標(biāo)賽冠軍的成功秘訣就是：看準(zhǔn)目標(biāo)，做好準(zhǔn)備，然后揮桿。球一旦飛入空中，就根本不在人的掌控之中，它將停在它會(huì)停的地方。同樣，高效的領(lǐng)導(dǎo)者懂得，將每季度的財(cái)務(wù)結(jié)果當(dāng)成促進(jìn)公司長(zhǎng)期改進(jìn)的指標(biāo)，而不僅僅是衡量公司短期內(nèi)市場(chǎng)成敗的指標(biāo)，財(cái)務(wù)結(jié)果才會(huì)發(fā)揮更大的作用。高效的領(lǐng)導(dǎo)者將財(cái)務(wù)結(jié)果當(dāng)成改善未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施的診斷工具，并讓員工參與分析，以此來(lái)鼓勵(lì)員工直言不諱、坦誠(chéng)對(duì)話。這樣一來(lái)，員工們更愿意提出一些好點(diǎn)子，而公司也就能夠一個(gè)季度接一個(gè)季度地超越預(yù)期的財(cái)務(wù)結(jié)果。我曾有幸在高科技公司Adaptec的前CEO約翰阿德勒（John Adler）手下工作過(guò)6年。在阿德勒?qǐng)?zhí)掌公司的12年中，因?yàn)樗冀K對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)結(jié)果抱著一個(gè)非常健康的態(tài)度，公司的市值從1億美元提高到50多億美元。對(duì)阿德勒來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)結(jié)果不是用來(lái)懲罰的武器，而是有益的診斷和學(xué)習(xí)工具。有一次，公司未能達(dá)到季度目標(biāo)，阿德勒和他的管理團(tuán)隊(duì)便一起分析，尋找各種可能的原因。他們發(fā)現(xiàn)，是質(zhì)量控制方面出現(xiàn)了異常，才導(dǎo)致有些產(chǎn)品未能在季度末完成出貨。對(duì)此，阿德勒并沒(méi)有大發(fā)雷霆或責(zé)罵下屬，相反，他向高管團(tuán)隊(duì)拋出了幾個(gè)嚴(yán)肅的問(wèn)題，大家圍繞著這幾個(gè)問(wèn)題，終于找出了問(wèn)題的根源。找出根源后，阿德勒把這些發(fā)現(xiàn)公布出來(lái)，讓公司的所有員工都從中吸取教訓(xùn)。正是由于阿德勒注重事實(shí)，而且愿意承擔(dān)后果，所以公司中的其他人都很放心地與他談?wù)搯?wèn)題，因?yàn)樗麄冎腊⒌吕詹粫?huì)一聽(tīng)到什么事就情緒激動(dòng)，更不會(huì)因此隨便處罰員工。阿德勒用行動(dòng)讓大家明白，過(guò)去的都過(guò)去了，明天又是新的一天。軟件工程師和負(fù)責(zé)質(zhì)量控制的技術(shù)人員也就吃了定心丸，用不著猜測(cè)誰(shuí)會(huì)受指責(zé)，而是聯(lián)手共同改進(jìn)工作流程，盡最大努力控制最后關(guān)頭的質(zhì)量問(wèn)題或生產(chǎn)中的技術(shù)小問(wèn)題，以免導(dǎo)致銷售不能達(dá)標(biāo)。從那時(shí)開(kāi)始，該公司的質(zhì)量記錄就一直令同行艷羨不已。因?yàn)檎{(diào)整了“揮桿”動(dòng)作，阿德勒在他的任期內(nèi)一直都能獲得準(zhǔn)確的、較滿意的財(cái)務(wù)結(jié)果。信息三：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自身角色的理解CEO作為領(lǐng)導(dǎo)者，頭上有許多光環(huán)，同時(shí)也要扮演多個(gè)角色。但是由于許多人都找他們尋求反饋，請(qǐng)示意見(jiàn)，他們便誤以為自己的責(zé)任就是解答一切問(wèn)題。這種情況在那些創(chuàng)業(yè)型的CEO身上尤為明顯，因?yàn)樽约罕旧砭褪枪緞?chuàng)始人，他們的一切已經(jīng)和公司密切聯(lián)系在一起。這類“解答人”錯(cuò)誤地以為自己就是所有決策、沖突和困境的最終仲裁者和解決者，這使他們陷入了一個(gè)孤獨(dú)隔絕的境地，無(wú)法得到可靠的信息，有益的建言也被封鎖了。有這么一位CEO，我叫他吉姆，他經(jīng)營(yíng)過(guò)一家桌面印刷軟件開(kāi)發(fā)公司，這家公司如今早已銷聲匿跡，但當(dāng)初曾盛極一時(shí)。吉姆一直是公認(rèn)的聰明人。他是斯坦福大學(xué)畢業(yè)的MBA，在麻省理工學(xué)院獲得了博士學(xué)位，還擁有10項(xiàng)軟件專利技術(shù)。此外，吉姆還有“點(diǎn)石成金”的本事，什么東西好像只要經(jīng)他一碰就能發(fā)光。有了這一切，吉姆自然會(huì)改變你的思維模式如果管理者想當(dāng)然地認(rèn)為每個(gè)人對(duì)管理概念的理解都一致，那么他們就無(wú)法進(jìn)行有效的管理。領(lǐng)導(dǎo)者如果能明確闡述自己的想法，就能促使員工發(fā)揮出更大的力量，投入更多的熱情。傳統(tǒng)思路組織架構(gòu)圖是公司政治的代名詞。新思路優(yōu)化人力資源。傳統(tǒng)思路用來(lái)懲處、責(zé)罰未達(dá)標(biāo)員工的依據(jù)。新思路用來(lái)判明未達(dá)標(biāo)根源的診斷工具。傳統(tǒng)思路老板就是答案提供者。新思路每個(gè)人都有答案，但你要提出問(wèn)題。傳統(tǒng)思路時(shí)間是稀缺的，所以一定要爭(zhēng)分奪秒。新思路時(shí)間是固定的，但是可以選擇更明智的方法來(lái)運(yùn)用它。傳統(tǒng)思路把責(zé)任交給人力資源部。新思路創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓每個(gè)人都能幫助團(tuán)隊(duì)取得勝利。認(rèn)為憑著自己的才智，當(dāng)然知道怎么做才對(duì)公司是最好的。吉姆對(duì)這一想法很是得意，因?yàn)樗趧e的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域缺乏信心，所以也只有這方面能讓他找回自信了。雖然吉姆在組建班子時(shí)，強(qiáng)調(diào)要招一流工學(xué)院和商學(xué)院的畢業(yè)生，但這些人招來(lái)了，他卻對(duì)他們的意見(jiàn)置若罔聞。比如，戰(zhàn)略制定并不是吉姆最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，但他卻認(rèn)為自己比誰(shuí)都清楚該如何應(yīng)對(duì)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。當(dāng)他的經(jīng)理們建議不要正面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交鋒時(shí)，吉姆不但充耳不聞，還以勢(shì)壓人，硬是把這些意見(jiàn)壓了下去。他曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：“那些家伙想達(dá)到我們的技術(shù)水平？做夢(mèng)去吧！我見(jiàn)過(guò)他們的CEO，一看我就知道我們打得過(guò)他們。我來(lái)告訴你們?cè)撛趺醋觥！彪m然他的話鏗鏘有力，也很能鼓舞人心，但他不了解市場(chǎng)實(shí)際情況，而他的團(tuán)隊(duì)卻很清楚。很快，沮喪的經(jīng)理們看透了老板的心思：他根本不會(huì)聽(tīng)取也不會(huì)重視他們的意見(jiàn)。于是他們紛紛離開(kāi)公司，這些人的離去使得公司損失了很多智力資本（intellectual capital）。到了這個(gè)地步，吉姆仍然不覺(jué)得自己的行為有什么問(wèn)題，對(duì)手下的大批出走感到迷惑不解，還認(rèn)為是走掉的這些人自己“看不清形勢(shì)”。相比之下，高效領(lǐng)導(dǎo)者的做法則恰恰相反，他們知道自己的任務(wù)就是從他人那里尋找答案。他們明確公開(kāi)地從下屬中尋求建議、質(zhì)疑和合作；他們用自己的職權(quán)來(lái)推動(dòng)而不是控制決策的進(jìn)程。決策流程的合作性越強(qiáng)、政治意味越淡，領(lǐng)導(dǎo)者就越不閉塞，企業(yè)戰(zhàn)略就更有現(xiàn)實(shí)根基。另一位科技研究公司的CEO，我叫他克里斯，他對(duì)自己角色的理解以及表現(xiàn)與吉姆截然不同?？死锼雇瑯邮莻€(gè)聰明自信的人——他在哈佛大學(xué)讀書(shū)時(shí)就是班里的優(yōu)等生，服役后又在海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中成了戰(zhàn)斗英雄。但他沒(méi)有恃才傲物，而是處處表現(xiàn)出好奇心。在職能部門召開(kāi)的會(huì)議上，他明確表示自己不會(huì)利用CEO的職權(quán)強(qiáng)迫別人接受意見(jiàn)，而是會(huì)作為一名普通的與會(huì)
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