【文章內(nèi)容簡介】 要數(shù)據(jù)和建議；；、經(jīng)驗分享活動；(PMIS)；；、質量審計會議、最終驗收等，提供專業(yè)建議；，考查項目經(jīng)理的業(yè)務能力；，形成分析數(shù)據(jù)，構造專業(yè)而有價值的組織過程資產(chǎn)1. 項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃制定，項目管理體系持續(xù)改進；2. 協(xié)調公司項目資源，項目活動最終決策；3. 項目年度執(zhí)行策略，項目過程監(jiān)督審計；4. 公司授權的其他職能。項目管理委員會責任：1. 規(guī)劃制定公司項目管理戰(zhàn)略和體系；2. 完成公司層面的項目可行性分析；3. 接受、評審銷售和提交項目的立項申請；4. 接受申請并評審項目關鍵活動或里程碑活動；5. 發(fā)起項目監(jiān)督審計和評審項目審計報告；6. 召集涉及資源協(xié)調等項目管理的會議；7. 決策其他涉及項目管理的重大事項。項目管理委員會權利：1. 發(fā)布項目管理體系規(guī)劃文件；2. 發(fā)布階段性項目執(zhí)行分析報告；3. 發(fā)布項目立項（銷售和提交）申請、授權項目經(jīng)理等項目活動文件；4. 發(fā)布終止項目執(zhí)行的文件；5. 發(fā)布項目審計授權和審計報告文件；6. 發(fā)布由委員會授權的其他文件。 項目管理辦公室PMO項目支持1) 完成項目管理委員會各會議的紀要，執(zhí)行或督促執(zhí)行項目管理委員會職能活動的決議；2) 初核項目立項和變更數(shù)據(jù)與公司年度執(zhí)行策略符合性，并管理維護項目編號數(shù)據(jù)，完成項目信息備案；3) 收集項目周報等，接收銷售線索和簽單預計數(shù)據(jù)，作為跨項目的信息交換與溝通平臺，協(xié)助消除項目之間的沖突和重復勞動，優(yōu)化資源配置；4) 項目資料歸檔、整理，抽查項目文檔等與管理規(guī)范是否符合；5) 實施并維持項目管理過程、標準和方法，為項目提供培訓、指導和專家意見。運營支持1) 項目進度監(jiān)控：審核項目工期和計劃與合同符合程度、可執(zhí)行性，審核項目里程碑設置的完整性，并根據(jù)項目報告統(tǒng)計分析項目進度情況，給出評價；2) 項目成本監(jiān)控：審核項目人工時和費用成本是否滿足公司單體項目利潤率要求，統(tǒng)計項目人工投入，備案項目費用報銷。3) 項目總體統(tǒng)計：分析項目和部門人員利用率，分析項目確認收入和部門人均執(zhí)行，根據(jù)進度執(zhí)行情況督辦項目收款付款；完成項目結項審計，評價項目效益；提供績效考核數(shù)據(jù)。4) 與財務部門的接口工作，包括項目應收款的監(jiān)督提醒、發(fā)票登記，兩金登記； 提交項目管理的組織結構 公司組織結構公司結構圖： 項目運作部門關系項目管理部針對項目需要協(xié)調的部門有商務銷售部門、技術售前部門、研發(fā)實施部門、市場財務部門等。項目管理部負責項目執(zhí)行中“全過程控制”的協(xié)調管理工作。銷售部負責客戶項目的跟蹤、打單、完成銷售及項目中與客戶方的協(xié)調工作，協(xié)助項目所需設備的采購、交貨、參與合同評審。技術部負責前期售前交流、解決方案制定、實施方案規(guī)劃、完成項目實施、項目后期維保工作。外聯(lián)部參與合同評審，對項目資金、費用審核。實施服務部負責項目后期的維保工作。人力資源部協(xié)助進行項目外協(xié)單位的評審、用工管理，及項目實施的有效工時評估。 項目部部門職責1) 根據(jù)進度、成本、資源、范圍以及質量基線交付項目2) 在產(chǎn)品、項目、客戶以及信息交流方面的接口管理3) 在進度、人員配置、預算、設備方面的接口管理4) 提高執(zhí)行效率，降低風險、確認變更、識別備選方案5) 編制項目計劃，控制管理項目6) 標準項目管理實踐的執(zhí)行具體職責：1) 參與制定公司項目管理制度；組織對項目過程及質量的相關制度、流程的培訓與宣貫，提高公司項目提交過程的規(guī)范執(zhí)行及項目管理技能；2) 負責項目日常管理，進行各方協(xié)調與溝通，深入項目了解項目狀況，幫助項目經(jīng)理完成項目的規(guī)范管理、質量控制、風險控制、進度控制等項目管控工作；監(jiān)督和控制項目的進度、成本、質量和風險；審查項目各項報告，包括項目進度、質量、安全、費用等情況；3) 負責確定項目經(jīng)理的人選；對公司項目管理組合計劃進行分析，幫助公司劃分優(yōu)先級，編制項目資源計劃；根據(jù)公司項目的開展與運作情況，結合項目資源計劃，進行項目資源的配置與平衡工作；協(xié)調項目間資源共享，包括軟硬件資源以及人力資源等；支持項目經(jīng)理執(zhí)行項目計劃中的人員配備、設備調撥、資金劃撥等各項活動；4) 參與項目評審、項目的里程碑階段的評審工作，確保項目各個重要階段的交付質量；項目評審通過后，組織辦理項目立項手續(xù)；5) 負責對項目實施過程中的項目進度、項目質量、項目采購、項目成本及變更等關鍵點進行重點跟蹤，并做好項目情況記錄工作；定期向公司提供項目進展報告及相應問題的解決方案；對項目因變更或其他原因導致的延期進行核查，并督促項目部及時提交延期說明；6) 負責審核項目經(jīng)理制訂的項目收尾工作計劃，并審批通過后監(jiān)督執(zhí)行；根據(jù)項目需要交接的內(nèi)容編制項目移交書，并負責項目檔案的整理和核查工作；7) 負責項目經(jīng)理考核工作。根據(jù)本企業(yè)績效考核制度、項目考核辦法等，在HR部門的協(xié)助下對項目部項目經(jīng)理定期實施考核，編制項目人員績效考核實施報告；項目經(jīng)理職責：1) 負責落實項目資源，并按照本文規(guī)定的管理過程——項目立項、項目實施（跟蹤與監(jiān)控）、項目驗收、項目結項，組織項目的管理和實施工作；2) 積極處理在項目實施過程中遇到的問題，處理不了及時上報，跟蹤問題直至解決；3) 在合同和已經(jīng)明確約定范圍內(nèi)協(xié)調項目組與客戶間的項目活動；4) 定期召開項目例會并形成會議紀要（每兩周至少召開一次項目例會），通報銷售商務、資源部門、項目部；5) 負責按項目管理規(guī)范要求，督促項目組成員及時填寫周報、準確填報工作量并按時批閱；6) 負責項目外包的監(jiān)控管理，詳見《外包控制過程》；7) 依據(jù)工作實際需要，對采購合同中的設備配置或工程、服務需求等內(nèi)容進行審核和確認；8) 按時完成并提交有關技術、管理文檔資料。 研發(fā)部項目研發(fā)決定如何完成好項目經(jīng)理分配給本部門的任務，并確定每項任務由誰負責。在技術上指導和領導項目中的本部門工作人員。同時有責任確保該部門承擔的所有任務都能在給定的預算范圍內(nèi)，按照項目的質量及技術要求準時完成。對部門內(nèi)人員的工作任務保持監(jiān)控，并根據(jù)各個項目情況的變化――如進度拖延或客戶要求作出變化等，進行重新配置。如果項目進度落后，無法按項目經(jīng)理要求日期完成，可以同項目經(jīng)理協(xié)商，從正常工作的一些項目中調派人員補充到這些項目中去。產(chǎn)品研發(fā)對于公司規(guī)劃的本部門系統(tǒng)類基礎產(chǎn)品（如用戶中心、統(tǒng)一認證等），由產(chǎn)品研發(fā)部按完整研發(fā)路線提出需求和開發(fā)。產(chǎn)品管理部負責涉及業(yè)務的產(chǎn)品的規(guī)劃和需求（如在線工作室，和其他需由項目成果提升產(chǎn)品的模塊），交與產(chǎn)品研發(fā)部開發(fā)。研發(fā)支撐ＵＩ和前端，直接負責應用前端和基于WCM的各網(wǎng)站項目的設計、開發(fā)工作。測試和質量，負責所有需發(fā)布提交物的功能測試和性能測試。 實施部實施部門與項目部的關系，類比與研發(fā)部關系；實施部經(jīng)理在項目支持的工作關系，職責類似研發(fā)部開發(fā)經(jīng)理；實施人員和研發(fā)成員類似。 項目提交涉及的部門外聯(lián)部和項目執(zhí)行有關職責有：1) 負責公司項目法務，聯(lián)系法律人員，進行法律咨詢；2) 項目外購產(chǎn)品尋價、采購，及與第三方戰(zhàn)略合作協(xié)議簽訂和管理；3) 根據(jù)項目時間進度安排，執(zhí)行采購合同，配合項目部實施。4) 公司資質材料，協(xié)助投標相關工作；5) 公司項目承諾文件備案；產(chǎn)品管理部和項目執(zhí)行有關職責有：1) 協(xié)助項目的第三方產(chǎn)品選型和推薦。2) 項目使用第三方產(chǎn)品是一次性的，負責后續(xù)產(chǎn)品跟蹤和與公司基礎產(chǎn)品集成兼容的維護工作。3) 收集項目中可以提升為產(chǎn)品的復用模塊，走產(chǎn)品管理路線，并組織產(chǎn)品研發(fā)部研發(fā)。 公司管理立項 立項編號規(guī)則首先，我們說的項目不是指某某客戶項目，可能一個客戶有多個項目，也可能一個項目涉及多個客戶。所以，我們立項時必須有項目編號。見文檔。 項目成本預算合同提交項目直接費用的預算，是按“（銷售合同毛利 — 采購和外包成本）*費用率”計算的。項目費用主要包括去客戶現(xiàn)場交通費、客戶現(xiàn)場餐費和招待費、通訊費、電腦等各種公司補助，預期的項目獎金。特殊項目（如外地或郊區(qū)項目）在審批時微調。合同提交項目（提前執(zhí)行項目不預算獎金）費用率最高為4%；產(chǎn)品研發(fā)項目、統(tǒng)一運行維護項目費用按“人工投入預算人月數(shù)*人工費率*4%”；其他項目不預算獎金。 項目里程碑設置里程碑設置要求有三點：216。 里程碑的設置須滿足相關管理要求（必須體現(xiàn)合同收款點；按月設置；執(zhí)行絕對數(shù)不可回調）；216。 項目提交進度情況需要有客戶的確認文件支持；216。 項目經(jīng)理要根據(jù)實際情況確認里程碑完成信息；里程碑的三項重要指標：216。 執(zhí)行比例：即完成該里程碑對應項目提交進度的相對比例，此值是一個非零的相對值。216。 計劃開始和結束日期：反映了里程碑的工期。里程碑結束日期中的“月”落在哪個自然月就屬于哪個月的里程碑，對應的執(zhí)行比例就是那個月項目的計劃執(zhí)行進度。216。 BILL Amount：對應合同收款點的計劃收款數(shù)。注1：若合同簽訂后，在項目還未執(zhí)行就有首付款，第一筆首付款計入到第一個里程碑的對應BILL Amount中。注2：如項目在終驗后有尾款，尾款對應金額計入到最后一個里程碑對應BILL Amount中。各種項目里程碑設立的原則：252。合同類項目（正常執(zhí)行amp。提前執(zhí)行）：252。 開發(fā)、實施、運維項目：應按項目階段（或按月）設置里程碑，每個里程碑應設置非零的計劃執(zhí)行比例，且里程碑設置到項目終驗。252。 集成類項目：可按合同條款的要求設置。注1：項目暫停期間對應月份可不設里程碑。252。非合同類項目：252。 公共支持、免費運維、內(nèi)部項目、Ramp。D研發(fā)項目、培訓項目建議按月（或按項目的實際情況）設置里程碑。252。銷售項目：252。 建議里程碑設置為“商務接洽”、“技術方案提交”、“投標/議標”、“商務談判”、“合同簽批程序”等，里程碑設置到合同簽訂。 各類項目立項指南合同類項目_情況A：如果將一個合同作為一個獨立項目進行管理的話，則可按照項目立項流程進行立項，該類項目屬于一個合同對應一個項目的情況。合同類項目_情況B：如果有多個業(yè)務關聯(lián)的合同或者區(qū)域關聯(lián)的合同需要作為一個項目進行統(tǒng)一管理，則可按照項目立項流程為這類合同統(tǒng)一設立一個項目進行項目立項，該類項目屬于多個合同對應一個項目的情況。合同類項目_情況C：如果一個合同所涉及的提交內(nèi)容需要不同的提交團隊或不同的提交部門進行提交，則可按照需要分立不同的項目進行管理，該類項目屬于一個合同對應多個項目的情況。合同類項目_情況D：如果項目提交組的提交人員同時投入若干項目中且項目數(shù)量固定，其成本（含費用、人工）無法明確拆分，這種情況可以對應該類固定數(shù)量的項目統(tǒng)一設立一個公共支持項目，成本投入計入該公共支持項目中，原對應項目認為是零工時投入。該類公共支持項目不需要按年設置預算，其預算跟隨其對應的具體項目直至完工。合同類項目_情況E：如果項目提交組的提交人員同時投入一類項目中且項目數(shù)量不能固定（隨時遞增），其成本（含費用、人工）無法明確拆分，這種情況可以對應該類非固定數(shù)量的項目統(tǒng)一設立一個公共支持項目，成本投入計入該公共支持項目中，原對應項目認為是零工時投入。該類公共支持項目需要按年設置預算，逐年清算。非合同類項目_情況F：當項目完成終驗，進入維護期（無論是否還有合同尾款）后續(xù)無收入但有投入時，設立免費運維項目進行統(tǒng)一管理。原則上公司只設立一個免費維護類項目。非合同類項目_情況G：對于公司明確安排的對內(nèi)對外的支持項目，可設立成內(nèi)部專項項目進行管理。非合同類項目_情況H：對于研發(fā)某具體產(chǎn)品且該類產(chǎn)品公司可資本化的項目可設立成研發(fā)類項目進行管理，根據(jù)公司要求只有產(chǎn)品研發(fā)部可設立該類項目。非合同類項目_情況I：對于參與各類培訓的技術人員，部門可設立培訓項目對其進行統(tǒng)一管理。原則上要求一個業(yè)務部門只可設立一個培訓類項目。 管理提交過程 項目啟動項目經(jīng)理任命項目立項以項目合同為輸入。項目管理部收到項目合同后，PMO啟動項目經(jīng)理任命流程，由項目部在2個工作日內(nèi)提名項目經(jīng)理，待項目經(jīng)理任命審批通過后，項目進入啟動階段。大項目管理原則1) 涉及多個立項的大項目管理，一般在立項啟動時予以明確大項目經(jīng)理，負責統(tǒng)一協(xié)調大項目總進度、關鍵問題，以及監(jiān)控各子項目具體實施過程。2) 大項目經(jīng)理對大項目所屬項下項目的實施計劃有審批權，費用預算、項目進度實行項目經(jīng)理負責制。3) 跨一級部門的大項目管理，各項目經(jīng)理的周報及例會內(nèi)容要定期互相通報，跨二級部門的大項目管理，各項目組等同于大項目組成員進行管理。4) 正常情況下，按合同或是合同中各個功能模塊的報價，相應核算各一級或二級部門完成的任務指標。軟件合同無具體明確劃分的，其二級部門的任務指標由軟件部門領導予以明確。 項目立項項目編號設定項目經(jīng)理任命審批通過后，項目經(jīng)理提交項目執(zhí)行立項申請表并評審通過后，PMO給該項目設立編號及項目簡稱，以便項目經(jīng)理在公司管理系統(tǒng)中準備相關立項資料。n 公司管理系統(tǒng)中的立項資料有：《立項申請表》，含項目采購計劃、項目費用預算、項目進度計劃等n 項目經(jīng)理完成公司管理系統(tǒng)上相關立項資料填寫并上傳《項目實施計劃》后，提交給相關部門領導審批，審批通過后項目進入實施階段。n 立項階段的管理文檔包括該項目的《項目方案建議書》、《項目實施計劃》等，統(tǒng)一上傳公司管理系統(tǒng)。項目實施計劃編制和審批n 項目經(jīng)理負責“項目實施計劃”的編制工作，“項目實施計劃”包括項目背景、范圍、質量目標、進度計劃（工作模塊清單及對應的里程碑）、組織計劃、風險管理計劃、項目跟蹤計劃等。n 項目部和PMO按照相關職責分別對“項目實施計劃”各部分進行評審，經(jīng)審批通過后生效執(zhí)行。 項目實施項目經(jīng)理項目經(jīng)理對項目實施的質量、進度、實施費用預算全面負責，根據(jù)合同、技術方案、項目實施計劃，組織項目中人、財、物各種資源，按照項目實施計劃進度完成各階段任務。監(jiān)控形式