【正文】 。n 技術(shù)文檔資料要求：項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)時(shí)，《實(shí)施轉(zhuǎn)維護(hù)接口表》等項(xiàng)目文檔資料統(tǒng)一上傳公司管理系統(tǒng)。自啟動(dòng)之日起，項(xiàng)目經(jīng)理必須在10個(gè)工作日內(nèi)完成結(jié)項(xiàng)全部工作，同時(shí)完成項(xiàng)目費(fèi)用的報(bào)銷。n 項(xiàng)目在辦理撤項(xiàng)時(shí)必須有財(cái)務(wù)部對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行審核簽字。n 暫停恢復(fù)：如暫停項(xiàng)目恢復(fù)實(shí)施，需提交《項(xiàng)目暫停恢復(fù)實(shí)施申請(qǐng)表》給PMO，審核確認(rèn)后將公司管理系統(tǒng)中項(xiàng)目狀態(tài)轉(zhuǎn)為實(shí)施，該項(xiàng)目可發(fā)生費(fèi)用報(bào)銷。原項(xiàng)目經(jīng)理需提交“工作交接單”給新項(xiàng)目經(jīng)理，如項(xiàng)目經(jīng)理離職，需先經(jīng)新項(xiàng)目經(jīng)理確認(rèn)一切應(yīng)辦手續(xù)齊全后，項(xiàng)目部方可簽字。在“項(xiàng)目變更”界面填寫項(xiàng)目變更信息及變更明細(xì)，形成《變更申請(qǐng)》和《項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算變更細(xì)目表》，在公司管理系統(tǒng)提交給相關(guān)主管人員審批。經(jīng)過相關(guān)方審核通過后，變更有效。n 信息上報(bào)：PMO將匯總信息形成《項(xiàng)目執(zhí)行綜合管理情況表》，以郵件方式定期上報(bào)給項(xiàng)目管理委員會(huì)；相關(guān)部門的專題報(bào)告，要在第一時(shí)間通報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)抄送PMO。n 項(xiàng)目執(zhí)行綜合管理情況表：根據(jù)項(xiàng)目周報(bào)，PMO生成《項(xiàng)目執(zhí)行綜合管理情況表》。由PMO每周一下午前向項(xiàng)目管理委員會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目周報(bào)提交情況。n 項(xiàng)目部在項(xiàng)目各里程碑階段進(jìn)行檢驗(yàn)，檢查可以以里程碑評(píng)審或項(xiàng)目經(jīng)理述職形式進(jìn)行，并形成《項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要》。n 項(xiàng)目部和PMO按照相關(guān)職責(zé)分別對(duì)“項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃”各部分進(jìn)行評(píng)審，經(jīng)審批通過后生效執(zhí)行。 項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目編號(hào)設(shè)定項(xiàng)目經(jīng)理任命審批通過后，項(xiàng)目經(jīng)理提交項(xiàng)目執(zhí)行立項(xiàng)申請(qǐng)表并評(píng)審?fù)ㄟ^后，PMO給該項(xiàng)目設(shè)立編號(hào)及項(xiàng)目簡(jiǎn)稱，以便項(xiàng)目經(jīng)理在公司管理系統(tǒng)中準(zhǔn)備相關(guān)立項(xiàng)資料。2) 大項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)大項(xiàng)目所屬項(xiàng)下項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃有審批權(quán)，費(fèi)用預(yù)算、項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。原則上要求一個(gè)業(yè)務(wù)部門只可設(shè)立一個(gè)培訓(xùn)類項(xiàng)目。原則上公司只設(shè)立一個(gè)免費(fèi)維護(hù)類項(xiàng)目。該類公共支持項(xiàng)目不需要按年設(shè)置預(yù)算，其預(yù)算跟隨其對(duì)應(yīng)的具體項(xiàng)目直至完工。 各類項(xiàng)目立項(xiàng)指南合同類項(xiàng)目_情況A：如果將一個(gè)合同作為一個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目進(jìn)行管理的話，則可按照項(xiàng)目立項(xiàng)流程進(jìn)行立項(xiàng)，該類項(xiàng)目屬于一個(gè)合同對(duì)應(yīng)一個(gè)項(xiàng)目的情況。D研發(fā)項(xiàng)目、培訓(xùn)項(xiàng)目建議按月（或按項(xiàng)目的實(shí)際情況）設(shè)置里程碑。注1：項(xiàng)目暫停期間對(duì)應(yīng)月份可不設(shè)里程碑。提前執(zhí)行）：252。注1：若合同簽訂后，在項(xiàng)目還未執(zhí)行就有首付款，第一筆首付款計(jì)入到第一個(gè)里程碑的對(duì)應(yīng)BILL Amount中。 計(jì)劃開始和結(jié)束日期：反映了里程碑的工期。 項(xiàng)目提交進(jìn)度情況需要有客戶的確認(rèn)文件支持；216。特殊項(xiàng)目（如外地或郊區(qū)項(xiàng)目）在審批時(shí)微調(diào)。所以，我們立項(xiàng)時(shí)必須有項(xiàng)目編號(hào)。4) 公司資質(zhì)材料，協(xié)助投標(biāo)相關(guān)工作；5) 公司項(xiàng)目承諾文件備案；產(chǎn)品管理部和項(xiàng)目執(zhí)行有關(guān)職責(zé)有：1) 協(xié)助項(xiàng)目的第三方產(chǎn)品選型和推薦。研發(fā)支撐ＵＩ和前端，直接負(fù)責(zé)應(yīng)用前端和基于WCM的各網(wǎng)站項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、開發(fā)工作。對(duì)部門內(nèi)人員的工作任務(wù)保持監(jiān)控，并根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目情況的變化――如進(jìn)度拖延或客戶要求作出變化等，進(jìn)行重新配置。根據(jù)本企業(yè)績(jī)效考核制度、項(xiàng)目考核辦法等，在HR部門的協(xié)助下對(duì)項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理定期實(shí)施考核，編制項(xiàng)目人員績(jī)效考核實(shí)施報(bào)告；項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)：1) 負(fù)責(zé)落實(shí)項(xiàng)目資源，并按照本文規(guī)定的管理過程——項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目實(shí)施（跟蹤與監(jiān)控）、項(xiàng)目驗(yàn)收、項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)，組織項(xiàng)目的管理和實(shí)施工作；2) 積極處理在項(xiàng)目實(shí)施過程中遇到的問題，處理不了及時(shí)上報(bào)，跟蹤問題直至解決；3) 在合同和已經(jīng)明確約定范圍內(nèi)協(xié)調(diào)項(xiàng)目組與客戶間的項(xiàng)目活動(dòng)；4) 定期召開項(xiàng)目例會(huì)并形成會(huì)議紀(jì)要（每?jī)芍苤辽僬匍_一次項(xiàng)目例會(huì)），通報(bào)銷售商務(wù)、資源部門、項(xiàng)目部；5) 負(fù)責(zé)按項(xiàng)目管理規(guī)范要求，督促項(xiàng)目組成員及時(shí)填寫周報(bào)、準(zhǔn)確填報(bào)工作量并按時(shí)批閱；6) 負(fù)責(zé)項(xiàng)目外包的監(jiān)控管理，詳見《外包控制過程》；7) 依據(jù)工作實(shí)際需要，對(duì)采購(gòu)合同中的設(shè)備配置或工程、服務(wù)需求等內(nèi)容進(jìn)行審核和確認(rèn)；8) 按時(shí)完成并提交有關(guān)技術(shù)、管理文檔資料。外聯(lián)部參與合同評(píng)審，對(duì)項(xiàng)目資金、費(fèi)用審核。4) 與財(cái)務(wù)部門的接口工作，包括項(xiàng)目應(yīng)收款的監(jiān)督提醒、發(fā)票登記，兩金登記； 提交項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu) 公司組織結(jié)構(gòu)公司結(jié)構(gòu)圖： 項(xiàng)目運(yùn)作部門關(guān)系項(xiàng)目管理部針對(duì)項(xiàng)目需要協(xié)調(diào)的部門有商務(wù)銷售部門、技術(shù)售前部門、研發(fā)實(shí)施部門、市場(chǎng)財(cái)務(wù)部門等。項(xiàng)目管理委員會(huì)權(quán)利：1. 發(fā)布項(xiàng)目管理體系規(guī)劃文件；2. 發(fā)布階段性項(xiàng)目執(zhí)行分析報(bào)告；3. 發(fā)布項(xiàng)目立項(xiàng)（銷售和提交）申請(qǐng)、授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理等項(xiàng)目活動(dòng)文件；4. 發(fā)布終止項(xiàng)目執(zhí)行的文件；5. 發(fā)布項(xiàng)目審計(jì)授權(quán)和審計(jì)報(bào)告文件；6. 發(fā)布由委員會(huì)授權(quán)的其他文件。2 公司管理項(xiàng)目 決策和執(zhí)行機(jī)構(gòu) 項(xiàng)目管理委員會(huì)項(xiàng)目管理委員會(huì)作為公司三大綜合協(xié)調(diào)管理組織（產(chǎn)品管理委員會(huì)、技術(shù)管理委員會(huì)）之一，組織承擔(dān)如下職責(zé)： ；2為管理層提供新項(xiàng)目決策的專業(yè)建議；、實(shí)施和維護(hù)公司的項(xiàng)目管理流程；；、培養(yǎng)和考核項(xiàng)目管理人員；，為管理層提供晉升項(xiàng)目管理人員決策所需的必要數(shù)據(jù)和建議；；、經(jīng)驗(yàn)分享活動(dòng)；(PMIS)；；、質(zhì)量審計(jì)會(huì)議、最終驗(yàn)收等，提供專業(yè)建議；執(zhí)行部門的人員，特別是對(duì)技術(shù)人員，設(shè)定與企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤的績(jī)效指標(biāo)的解決方案是員工使用率，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員都需要進(jìn)行人工使用率考核?？?jī)效考核指標(biāo)必須量化。本部分人員須等公司系統(tǒng)集成資質(zhì)取得后再說。測(cè)試/質(zhì)量設(shè)置3種崗位：工程師、測(cè)試主管、部門經(jīng)理。項(xiàng)目是具體項(xiàng)目的管理，運(yùn)營(yíng)是對(duì)公司（PMO）整體項(xiàng)目群組的管理，包括項(xiàng)目管理支持和公司運(yùn)營(yíng)支持。2．實(shí)施/運(yùn)維實(shí)施，泛指將應(yīng)用軟件在多個(gè)用戶現(xiàn)場(chǎng)推廣實(shí)施的提交工種，它不涉及軟件系統(tǒng)研發(fā)工作，其工作流程主要為：需求調(diào)研、實(shí)施方案制定、系統(tǒng)部署實(shí)施、上線運(yùn)行、驗(yàn)收等。 人才成長(zhǎng) 技術(shù)人才成長(zhǎng)路線項(xiàng)目提交是指在項(xiàng)目簽單之后，技術(shù)團(tuán)隊(duì)依據(jù)合同規(guī)約，通過項(xiàng)目需求調(diào)研、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試、實(shí)施、上線運(yùn)行、驗(yàn)收、售后服務(wù)等工作達(dá)成用戶建設(shè)目標(biāo)的行為。產(chǎn)品的臨時(shí)性bug修改不作為項(xiàng)目管理，產(chǎn)品的新需求必須集合后，才能進(jìn)行立項(xiàng)研發(fā)。付款時(shí)，必須有發(fā)票財(cái)務(wù)部才能付；必須經(jīng)PM、PMO確認(rèn)采購(gòu)或外包成果無問題簽字后，后續(xù)公司層面簽字。必須以項(xiàng)目涉及的銷售合同和采購(gòu)合同或外包合同中的收付款條款設(shè)立。中標(biāo)、簽合同后，由項(xiàng)目經(jīng)理操作轉(zhuǎn)正式項(xiàng)目，并在正式立項(xiàng)中核減已投入成本；確定無法簽訂合同時(shí)，提前執(zhí)行成本計(jì)入銷售成本和公司純消耗成本，并作為銷售成本計(jì)算，以便統(tǒng)計(jì)分析，不得計(jì)入同客戶的其他項(xiàng)目中。項(xiàng)目投標(biāo)等調(diào)用提交人員資源時(shí)，各人員的人工投入計(jì)入各自部門部門專項(xiàng)立項(xiàng)中，如有費(fèi)用（主要是交通和誤餐餐補(bǔ)）則由銷售人員直接報(bào)銷。 銷售售前階段提交資源投入在銷售售前階段，如需要提交人員做短期技術(shù)支持，都要產(chǎn)生成本。銷售線索可以沒有編號(hào)，但最好有；銷售線索納入PMO的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)支持統(tǒng)計(jì)中。一個(gè)客戶可有多個(gè)銷售線索，每個(gè)線索必須有始有終，考核成功率。 項(xiàng)目售前售后分開管理我們把“錢之前”、“錢之前之前”的過程看做項(xiàng)目選擇過程，如果對(duì)其按項(xiàng)目管理思想管理的話，就是售前銷售項(xiàng)目。從公司的指導(dǎo)思想上看，“錢之前”、“錢之前之前”的過程為項(xiàng)目選擇過程。產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中，產(chǎn)品管理部人員不參與項(xiàng)目研發(fā)獎(jiǎng)金分配，其獎(jiǎng)金與銷售和產(chǎn)品推廣相關(guān)，即每銷售一套產(chǎn)品按“產(chǎn)品銷售價(jià)格*1%”計(jì)算。合同提交項(xiàng)目的獎(jiǎng)金的計(jì)算和分配（項(xiàng)目經(jīng)理給浮動(dòng)比例，PMO分配）以項(xiàng)目竣工驗(yàn)收、通過PMO的項(xiàng)目審計(jì)為條件，獎(jiǎng)金的發(fā)放以收全款為條件，獎(jiǎng)金發(fā)放以發(fā)放日在職人員為范圍。項(xiàng)目每周總體績(jī)效與最終項(xiàng)目獎(jiǎng)金掛鉤。具體單個(gè)項(xiàng)目的掙值分析有如下要素：術(shù)語解釋計(jì)劃值（Planned Value,PV ）應(yīng)該完成多少工作？BCWS掙值(Earned Value ,EV)完成了多少預(yù)算工作？BCWP實(shí)際成本(Actual Cost,AC)完成工作的成本是多少？ACWP完工預(yù)算(gget at Completion,BAC)全部工作的預(yù)算是多少？完工估算(Estimate at Completion,EAC)全部工作的成本將是多少？完工尚需預(yù)算(Estimate to Complete,ETC)剩余工作的完成還需要多少預(yù)算，在當(dāng)前預(yù)計(jì)的成本是多少？剩余工作的新估算。提交的總成本包括各項(xiàng)目人工投入和費(fèi)用投入加總，這個(gè)值不等于提交部門的工資與部門費(fèi)用報(bào)銷總和，但目標(biāo)是接近和約等于。按月進(jìn)行項(xiàng)目的收入確認(rèn)，以統(tǒng)計(jì)公司整體執(zhí)行情況。178。178。人工成本是根據(jù)各種間接成本分?jǐn)偤笏愠鋈斯べM(fèi)率后作為參照的，直接費(fèi)用包括項(xiàng)目執(zhí)行過程中花掉的錢，再加上用作獎(jiǎng)勵(lì)的錢。公司所有部門（主要是職能部門）公共消耗費(fèi)用和人力，各立一個(gè)項(xiàng)目。不是取個(gè)項(xiàng)目名稱叫什么就可以做提交投入了。其中有兩個(gè)基本的模型，即項(xiàng)目財(cái)務(wù)模型和公司財(cái)務(wù)模型。財(cái)務(wù)的預(yù)算要保障支持應(yīng)收款項(xiàng)、存貨（包括資源池）和資本性支出的現(xiàn)金可得。預(yù)算是例外管理的一個(gè)重要組成部分，管理層注意力要放在沒有按照預(yù)算進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 成本共識(shí)提交項(xiàng)目是要花成本的，而且是有限的成本，還要花的明白。PMO作為公司層面項(xiàng)目管理的核心，執(zhí)行以下三種角色：項(xiàng)目管理的支持者、項(xiàng)目的控制者、項(xiàng)目戰(zhàn)略的管理者。要根本解決雙方之間的沖突，項(xiàng)目經(jīng)理及部門經(jīng)理必須共同站在企業(yè)的高度上對(duì)項(xiàng)目加以認(rèn)識(shí)及理解，才能對(duì)項(xiàng)目重要性、對(duì)資源的需求，以及資源的可獲得性有一個(gè)更充分的認(rèn)識(shí)，從而管理好項(xiàng)目。同時(shí)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，制定進(jìn)度計(jì)劃及預(yù)算，為公司相關(guān)部門劃分具體工作任務(wù)、工作界面和預(yù)算，并監(jiān)控項(xiàng)目有關(guān)部門執(zhí)行情況，確保項(xiàng)目目標(biāo)完成。216。例如某個(gè)項(xiàng)目因?yàn)橛脩粢髸簳r(shí)停工，或者其它項(xiàng)目進(jìn)度吃緊時(shí)，就可以將項(xiàng)目成員調(diào)配到其他項(xiàng)目中去。 內(nèi)部專項(xiàng)：如網(wǎng)管專項(xiàng)、部門費(fèi)用專項(xiàng)、公司內(nèi)部系統(tǒng)開發(fā)（如辦公審批系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)等）。 產(chǎn)品研發(fā)：產(chǎn)品管理部和產(chǎn)品研發(fā)部做需求方，提出研發(fā)需求文檔，簽研發(fā)計(jì)劃，由產(chǎn)品研發(fā)部提交開發(fā)。而從執(zhí)行角度，分4類，216。銷售項(xiàng)目：由營(yíng)銷中心按銷售管理方法管理。公司層面（PMO）：公司管理層談的項(xiàng)目管理，不是同一個(gè)層面，是公司運(yùn)營(yíng)管理的核心之一。項(xiàng)目層面（PM）：?jiǎn)T工（資源池中人員、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理）談的項(xiàng)目管理。D類提前執(zhí)行(WIP)和產(chǎn)品研發(fā)類項(xiàng)目屬于公司投入項(xiàng)目，應(yīng)能后補(bǔ)合同或由公司其他類型項(xiàng)目支撐投入的產(chǎn)品開發(fā)。系統(tǒng)集成類項(xiàng)目屬于公司規(guī)劃中業(yè)務(wù)，應(yīng)不予考慮。目前屬于該類的業(yè)務(wù)為：數(shù)字校園/智慧校園類業(yè)務(wù)，B類產(chǎn)品的復(fù)用銷售。目前屬于該類的業(yè)務(wù)為：公司A類產(chǎn)品銷售（如協(xié)同等）。216。216。 混亂級(jí)：無序無方法。把管理者從日常運(yùn)行中解放出來，去處理特殊的事件，進(jìn)行決策。本白皮書由PMO編寫，經(jīng)項(xiàng)目管理委員會(huì)授權(quán)、審核和發(fā)布。D立項(xiàng)審批 52 其他立項(xiàng)審批 54 項(xiàng)目執(zhí)行 55 采購(gòu)合同審批 55 付款管理 56 應(yīng)收款、三金管理 57 發(fā)票管理 57 供應(yīng)商管理 57 費(fèi)用管理 58 銷售借款管理 58 項(xiàng)目借款管理 60 銷售費(fèi)用報(bào)銷審批 61 項(xiàng)目費(fèi)用報(bào)銷審 645 附件和表格 67 項(xiàng)目管理委員會(huì)章程 67 項(xiàng)目編號(hào)規(guī)則 67 銷售項(xiàng)目立項(xiàng)表 67 提交項(xiàng)目立項(xiàng)表 67 提交項(xiàng)目周報(bào)表 67 合同提交項(xiàng)目管理過程文檔模板 67 產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理過程文檔模板 671 項(xiàng)目管理思路 關(guān)于本白皮書本白皮書是根據(jù)公司現(xiàn)有項(xiàng)目管理實(shí)踐和通用項(xiàng)目管理思想結(jié)合，經(jīng)過多次討論落實(shí)到文字的公司項(xiàng)目管理體系的說明。公司有認(rèn)同的業(yè)務(wù)流程，有選擇項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)，大家約定了做事的規(guī)則，而不必為每一件事都討論，符合規(guī)則的順利放行，與規(guī)則不符但需要進(jìn)行的，大家做特別決定。 現(xiàn)狀和目標(biāo)陽光偉業(yè)在項(xiàng)目管理成熟度（相對(duì)于軟件開發(fā)成熟度）的現(xiàn)狀和目標(biāo)：216。公司組織架構(gòu)已往這方面準(zhǔn)備，單個(gè)項(xiàng)目的管理需指導(dǎo)思想落地。 精細(xì)級(jí)：2013年，與預(yù)期業(yè)務(wù)規(guī)模相適應(yīng)。 基本共識(shí) 公司業(yè)務(wù)項(xiàng)目類型目前，NBC是一個(gè)復(fù)合體，各種業(yè)務(wù)形態(tài)混合存在，也存在類似的幾種業(yè)務(wù)：類型名稱特征描述A類準(zhǔn)產(chǎn)品、類產(chǎn)品型業(yè)務(wù)這種業(yè)務(wù)以重復(fù)型銷售為主：產(chǎn)品形態(tài)明確且描述清晰、服務(wù)內(nèi)容范圍明確且標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，售出后短期內(nèi)完成產(chǎn)品安裝測(cè)試培訓(xùn)后，即可進(jìn)入免費(fèi)維護(hù)期（統(tǒng)一免費(fèi)維護(hù)項(xiàng)目）。B類數(shù)字校園方案推廣類服務(wù)型業(yè)務(wù)這種業(yè)務(wù)為項(xiàng)目提交典型類型：項(xiàng)目?jī)?nèi)容較穩(wěn)定，產(chǎn)品形態(tài)成熟可描述、服務(wù)內(nèi)容和范圍基本穩(wěn)定，但由于客戶不同需要定制開發(fā)。核心要求是公司技術(shù)底蘊(yùn)、項(xiàng)目管理積累、人員的敬業(yè)，公司應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)潛力、投入周期、投入產(chǎn)出比、項(xiàng)目甲方、項(xiàng)目影響、延展性等等方面綜合考慮。屬于高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。 項(xiàng)目和項(xiàng)目群組管理對(duì)于IT服務(wù)公司，項(xiàng)目管理兩個(gè)層面：公司層面（PMO）、項(xiàng)目層面（PM）。項(xiàng)目管理的九大領(lǐng)域：范圍、時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量、人力資源、溝通、采購(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)、綜合。 公司管理項(xiàng)目的范圍公司運(yùn)營(yíng)包括銷售和生產(chǎn)，從項(xiàng)目管理角度看我們分為兩部分，即產(chǎn)品或服務(wù)銷售的管理和項(xiàng)目提交的管理，而且銷售項(xiàng)目和提交項(xiàng)目又是通過項(xiàng)目管理緊密的聯(lián)系在一起。執(zhí)行項(xiàng)目：合同簽約成功，進(jìn)入實(shí)施階段的項(xiàng)目，一般有軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、IT服務(wù)等不同性質(zhì)，所以特指合同項(xiàng)目。216。216。 由于人員屬于職能部門，他們能夠?yàn)檫m應(yīng)項(xiàng)目的變化需要而在各項(xiàng)目間流動(dòng)。 在矩陣型組織中的基礎(chǔ)核心職業(yè)技能可供所有項(xiàng)目共享，這些技能就能得到很好應(yīng)用。應(yīng)作好工作結(jié)構(gòu)分析（WBS），確定那些工作由公司內(nèi)部完成，那些工作由承包商完成。（3）項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理進(jìn)行有效溝通以達(dá)到整個(gè)組織在時(shí)間、費(fèi)用及效能之間更好的平衡，必要時(shí)應(yīng)通過調(diào)整項(xiàng)目成員的配備來調(diào)節(jié)雙方的矛盾。 項(xiàng)目群管理機(jī)構(gòu)公司設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室或運(yùn)營(yíng)管理部（PMO），作為項(xiàng)目管理委員會(huì)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。PMO是組織內(nèi)部項(xiàng)目管理最優(yōu)實(shí)踐的中心，是公司提高項(xiàng)目分析、設(shè)計(jì)、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。預(yù)算的終點(diǎn)是財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算，按照季度的財(cái)務(wù)