【正文】 。n 技術文檔資料要求：項目結項時，《實施轉維護接口表》等項目文檔資料統(tǒng)一上傳公司管理系統(tǒng)。自啟動之日起，項目經理必須在10個工作日內完成結項全部工作，同時完成項目費用的報銷。n 項目在辦理撤項時必須有財務部對資產進行審核簽字。n 暫?；謴停喝鐣和ｍ椖炕謴蛯嵤?，需提交《項目暫?；謴蛯嵤┥暾埍怼方oPMO，審核確認后將公司管理系統(tǒng)中項目狀態(tài)轉為實施，該項目可發(fā)生費用報銷。原項目經理需提交“工作交接單”給新項目經理，如項目經理離職，需先經新項目經理確認一切應辦手續(xù)齊全后，項目部方可簽字。在“項目變更”界面填寫項目變更信息及變更明細，形成《變更申請》和《項目費用預算變更細目表》，在公司管理系統(tǒng)提交給相關主管人員審批。經過相關方審核通過后，變更有效。n 信息上報：PMO將匯總信息形成《項目執(zhí)行綜合管理情況表》，以郵件方式定期上報給項目管理委員會；相關部門的專題報告，要在第一時間通報相關領導，同時抄送PMO。n 項目執(zhí)行綜合管理情況表：根據項目周報，PMO生成《項目執(zhí)行綜合管理情況表》。由PMO每周一下午前向項目管理委員會匯報項目周報提交情況。n 項目部在項目各里程碑階段進行檢驗，檢查可以以里程碑評審或項目經理述職形式進行，并形成《項目會議紀要》。n 項目部和PMO按照相關職責分別對“項目實施計劃”各部分進行評審，經審批通過后生效執(zhí)行。 項目立項項目編號設定項目經理任命審批通過后，項目經理提交項目執(zhí)行立項申請表并評審通過后，PMO給該項目設立編號及項目簡稱，以便項目經理在公司管理系統(tǒng)中準備相關立項資料。2) 大項目經理對大項目所屬項下項目的實施計劃有審批權，費用預算、項目進度實行項目經理負責制。原則上要求一個業(yè)務部門只可設立一個培訓類項目。原則上公司只設立一個免費維護類項目。該類公共支持項目不需要按年設置預算，其預算跟隨其對應的具體項目直至完工。 各類項目立項指南合同類項目_情況A：如果將一個合同作為一個獨立項目進行管理的話，則可按照項目立項流程進行立項，該類項目屬于一個合同對應一個項目的情況。D研發(fā)項目、培訓項目建議按月（或按項目的實際情況）設置里程碑。注1：項目暫停期間對應月份可不設里程碑。提前執(zhí)行）：252。注1：若合同簽訂后，在項目還未執(zhí)行就有首付款，第一筆首付款計入到第一個里程碑的對應BILL Amount中。 計劃開始和結束日期：反映了里程碑的工期。 項目提交進度情況需要有客戶的確認文件支持；216。特殊項目（如外地或郊區(qū)項目）在審批時微調。所以，我們立項時必須有項目編號。4) 公司資質材料，協(xié)助投標相關工作；5) 公司項目承諾文件備案；產品管理部和項目執(zhí)行有關職責有：1) 協(xié)助項目的第三方產品選型和推薦。研發(fā)支撐ＵＩ和前端，直接負責應用前端和基于WCM的各網站項目的設計、開發(fā)工作。對部門內人員的工作任務保持監(jiān)控，并根據各個項目情況的變化――如進度拖延或客戶要求作出變化等，進行重新配置。根據本企業(yè)績效考核制度、項目考核辦法等，在HR部門的協(xié)助下對項目部項目經理定期實施考核，編制項目人員績效考核實施報告；項目經理職責：1) 負責落實項目資源，并按照本文規(guī)定的管理過程——項目立項、項目實施（跟蹤與監(jiān)控）、項目驗收、項目結項，組織項目的管理和實施工作；2) 積極處理在項目實施過程中遇到的問題，處理不了及時上報，跟蹤問題直至解決；3) 在合同和已經明確約定范圍內協(xié)調項目組與客戶間的項目活動；4) 定期召開項目例會并形成會議紀要（每兩周至少召開一次項目例會），通報銷售商務、資源部門、項目部；5) 負責按項目管理規(guī)范要求，督促項目組成員及時填寫周報、準確填報工作量并按時批閱；6) 負責項目外包的監(jiān)控管理，詳見《外包控制過程》；7) 依據工作實際需要，對采購合同中的設備配置或工程、服務需求等內容進行審核和確認；8) 按時完成并提交有關技術、管理文檔資料。外聯(lián)部參與合同評審，對項目資金、費用審核。4) 與財務部門的接口工作，包括項目應收款的監(jiān)督提醒、發(fā)票登記，兩金登記； 提交項目管理的組織結構 公司組織結構公司結構圖： 項目運作部門關系項目管理部針對項目需要協(xié)調的部門有商務銷售部門、技術售前部門、研發(fā)實施部門、市場財務部門等。項目管理委員會權利：1. 發(fā)布項目管理體系規(guī)劃文件；2. 發(fā)布階段性項目執(zhí)行分析報告；3. 發(fā)布項目立項（銷售和提交）申請、授權項目經理等項目活動文件；4. 發(fā)布終止項目執(zhí)行的文件；5. 發(fā)布項目審計授權和審計報告文件；6. 發(fā)布由委員會授權的其他文件。2 公司管理項目 決策和執(zhí)行機構 項目管理委員會項目管理委員會作為公司三大綜合協(xié)調管理組織（產品管理委員會、技術管理委員會）之一，組織承擔如下職責： ；2為管理層提供新項目決策的專業(yè)建議；、實施和維護公司的項目管理流程；；、培養(yǎng)和考核項目管理人員；，為管理層提供晉升項目管理人員決策所需的必要數(shù)據和建議；；、經驗分享活動；(PMIS)；；、質量審計會議、最終驗收等，提供專業(yè)建議；執(zhí)行部門的人員，特別是對技術人員，設定與企業(yè)財務指標掛鉤的績效指標的解決方案是員工使用率，項目經理和項目成員都需要進行人工使用率考核?？冃Э己酥笜吮仨毩炕?。本部分人員須等公司系統(tǒng)集成資質取得后再說。測試/質量設置3種崗位：工程師、測試主管、部門經理。項目是具體項目的管理，運營是對公司（PMO）整體項目群組的管理，包括項目管理支持和公司運營支持。2．實施/運維實施，泛指將應用軟件在多個用戶現(xiàn)場推廣實施的提交工種，它不涉及軟件系統(tǒng)研發(fā)工作，其工作流程主要為：需求調研、實施方案制定、系統(tǒng)部署實施、上線運行、驗收等。 人才成長 技術人才成長路線項目提交是指在項目簽單之后，技術團隊依據合同規(guī)約，通過項目需求調研、設計、開發(fā)、測試、實施、上線運行、驗收、售后服務等工作達成用戶建設目標的行為。產品的臨時性bug修改不作為項目管理，產品的新需求必須集合后，才能進行立項研發(fā)。付款時，必須有發(fā)票財務部才能付；必須經PM、PMO確認采購或外包成果無問題簽字后，后續(xù)公司層面簽字。必須以項目涉及的銷售合同和采購合同或外包合同中的收付款條款設立。中標、簽合同后，由項目經理操作轉正式項目，并在正式立項中核減已投入成本；確定無法簽訂合同時，提前執(zhí)行成本計入銷售成本和公司純消耗成本，并作為銷售成本計算，以便統(tǒng)計分析，不得計入同客戶的其他項目中。項目投標等調用提交人員資源時，各人員的人工投入計入各自部門部門專項立項中，如有費用（主要是交通和誤餐餐補）則由銷售人員直接報銷。 銷售售前階段提交資源投入在銷售售前階段，如需要提交人員做短期技術支持，都要產生成本。銷售線索可以沒有編號，但最好有；銷售線索納入PMO的運營數(shù)據支持統(tǒng)計中。一個客戶可有多個銷售線索，每個線索必須有始有終，考核成功率。 項目售前售后分開管理我們把“錢之前”、“錢之前之前”的過程看做項目選擇過程，如果對其按項目管理思想管理的話，就是售前銷售項目。從公司的指導思想上看，“錢之前”、“錢之前之前”的過程為項目選擇過程。產品研發(fā)項目中，產品管理部人員不參與項目研發(fā)獎金分配，其獎金與銷售和產品推廣相關，即每銷售一套產品按“產品銷售價格*1%”計算。合同提交項目的獎金的計算和分配（項目經理給浮動比例，PMO分配）以項目竣工驗收、通過PMO的項目審計為條件，獎金的發(fā)放以收全款為條件，獎金發(fā)放以發(fā)放日在職人員為范圍。項目每周總體績效與最終項目獎金掛鉤。具體單個項目的掙值分析有如下要素：術語解釋計劃值（Planned Value,PV ）應該完成多少工作？BCWS掙值(Earned Value ,EV)完成了多少預算工作？BCWP實際成本(Actual Cost,AC)完成工作的成本是多少？ACWP完工預算(gget at Completion,BAC)全部工作的預算是多少？完工估算(Estimate at Completion,EAC)全部工作的成本將是多少？完工尚需預算(Estimate to Complete,ETC)剩余工作的完成還需要多少預算，在當前預計的成本是多少？剩余工作的新估算。提交的總成本包括各項目人工投入和費用投入加總，這個值不等于提交部門的工資與部門費用報銷總和，但目標是接近和約等于。按月進行項目的收入確認，以統(tǒng)計公司整體執(zhí)行情況。178。178。人工成本是根據各種間接成本分攤后算出人工費率后作為參照的，直接費用包括項目執(zhí)行過程中花掉的錢，再加上用作獎勵的錢。公司所有部門（主要是職能部門）公共消耗費用和人力，各立一個項目。不是取個項目名稱叫什么就可以做提交投入了。其中有兩個基本的模型，即項目財務模型和公司財務模型。財務的預算要保障支持應收款項、存貨（包括資源池）和資本性支出的現(xiàn)金可得。預算是例外管理的一個重要組成部分，管理層注意力要放在沒有按照預算進行的經營活動。 成本共識提交項目是要花成本的，而且是有限的成本，還要花的明白。PMO作為公司層面項目管理的核心，執(zhí)行以下三種角色：項目管理的支持者、項目的控制者、項目戰(zhàn)略的管理者。要根本解決雙方之間的沖突，項目經理及部門經理必須共同站在企業(yè)的高度上對項目加以認識及理解，才能對項目重要性、對資源的需求，以及資源的可獲得性有一個更充分的認識，從而管理好項目。同時組建項目團隊，制定進度計劃及預算，為公司相關部門劃分具體工作任務、工作界面和預算，并監(jiān)控項目有關部門執(zhí)行情況，確保項目目標完成。216。例如某個項目因為用戶要求暫時停工，或者其它項目進度吃緊時，就可以將項目成員調配到其他項目中去。 內部專項：如網管專項、部門費用專項、公司內部系統(tǒng)開發(fā)（如辦公審批系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)等）。 產品研發(fā)：產品管理部和產品研發(fā)部做需求方，提出研發(fā)需求文檔，簽研發(fā)計劃，由產品研發(fā)部提交開發(fā)。而從執(zhí)行角度，分4類，216。銷售項目：由營銷中心按銷售管理方法管理。公司層面（PMO）：公司管理層談的項目管理，不是同一個層面，是公司運營管理的核心之一。項目層面（PM）：員工（資源池中人員、項目經理、項目部經理）談的項目管理。D類提前執(zhí)行(WIP)和產品研發(fā)類項目屬于公司投入項目，應能后補合同或由公司其他類型項目支撐投入的產品開發(fā)。系統(tǒng)集成類項目屬于公司規(guī)劃中業(yè)務，應不予考慮。目前屬于該類的業(yè)務為：數(shù)字校園/智慧校園類業(yè)務，B類產品的復用銷售。目前屬于該類的業(yè)務為：公司A類產品銷售（如協(xié)同等）。216。216。 混亂級：無序無方法。把管理者從日常運行中解放出來，去處理特殊的事件，進行決策。本白皮書由PMO編寫，經項目管理委員會授權、審核和發(fā)布。D立項審批 52 其他立項審批 54 項目執(zhí)行 55 采購合同審批 55 付款管理 56 應收款、三金管理 57 發(fā)票管理 57 供應商管理 57 費用管理 58 銷售借款管理 58 項目借款管理 60 銷售費用報銷審批 61 項目費用報銷審 645 附件和表格 67 項目管理委員會章程 67 項目編號規(guī)則 67 銷售項目立項表 67 提交項目立項表 67 提交項目周報表 67 合同提交項目管理過程文檔模板 67 產品研發(fā)項目管理過程文檔模板 671 項目管理思路 關于本白皮書本白皮書是根據公司現(xiàn)有項目管理實踐和通用項目管理思想結合，經過多次討論落實到文字的公司項目管理體系的說明。公司有認同的業(yè)務流程，有選擇項目的標準，大家約定了做事的規(guī)則，而不必為每一件事都討論，符合規(guī)則的順利放行，與規(guī)則不符但需要進行的，大家做特別決定。 現(xiàn)狀和目標陽光偉業(yè)在項目管理成熟度（相對于軟件開發(fā)成熟度）的現(xiàn)狀和目標：216。公司組織架構已往這方面準備，單個項目的管理需指導思想落地。 精細級：2013年，與預期業(yè)務規(guī)模相適應。 基本共識 公司業(yè)務項目類型目前，NBC是一個復合體，各種業(yè)務形態(tài)混合存在，也存在類似的幾種業(yè)務：類型名稱特征描述A類準產品、類產品型業(yè)務這種業(yè)務以重復型銷售為主：產品形態(tài)明確且描述清晰、服務內容范圍明確且標準、價格標準，售出后短期內完成產品安裝測試培訓后，即可進入免費維護期（統(tǒng)一免費維護項目）。B類數(shù)字校園方案推廣類服務型業(yè)務這種業(yè)務為項目提交典型類型：項目內容較穩(wěn)定，產品形態(tài)成熟可描述、服務內容和范圍基本穩(wěn)定，但由于客戶不同需要定制開發(fā)。核心要求是公司技術底蘊、項目管理積累、人員的敬業(yè)，公司應根據業(yè)務潛力、投入周期、投入產出比、項目甲方、項目影響、延展性等等方面綜合考慮。屬于高風險項目。 項目和項目群組管理對于IT服務公司，項目管理兩個層面：公司層面（PMO）、項目層面（PM）。項目管理的九大領域：范圍、時間、費用、質量、人力資源、溝通、采購、風險、綜合。 公司管理項目的范圍公司運營包括銷售和生產，從項目管理角度看我們分為兩部分，即產品或服務銷售的管理和項目提交的管理，而且銷售項目和提交項目又是通過項目管理緊密的聯(lián)系在一起。執(zhí)行項目：合同簽約成功，進入實施階段的項目，一般有軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、IT服務等不同性質，所以特指合同項目。216。216。 由于人員屬于職能部門，他們能夠為適應項目的變化需要而在各項目間流動。 在矩陣型組織中的基礎核心職業(yè)技能可供所有項目共享，這些技能就能得到很好應用。應作好工作結構分析（WBS），確定那些工作由公司內部完成，那些工作由承包商完成。（3）項目經理與部門經理進行有效溝通以達到整個組織在時間、費用及效能之間更好的平衡，必要時應通過調整項目成員的配備來調節(jié)雙方的矛盾。 項目群管理機構公司設立項目管理辦公室或運營管理部（PMO），作為項目管理委員會的執(zhí)行機構。PMO是組織內部項目管理最優(yōu)實踐的中心，是公司提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關鍵資源。預算的終點是財務報表預算，按照季度的財務