【正文】 。n 技術(shù)文檔資料要求：項目結(jié)項時，《實施轉(zhuǎn)維護(hù)接口表》等項目文檔資料統(tǒng)一上傳公司管理系統(tǒng)。自啟動之日起，項目經(jīng)理必須在10個工作日內(nèi)完成結(jié)項全部工作，同時完成項目費(fèi)用的報銷。n 項目在辦理撤項時必須有財務(wù)部對資產(chǎn)進(jìn)行審核簽字。n 暫?；謴?fù)：如暫停項目恢復(fù)實施，需提交《項目暫?；謴?fù)實施申請表》給PMO，審核確認(rèn)后將公司管理系統(tǒng)中項目狀態(tài)轉(zhuǎn)為實施，該項目可發(fā)生費(fèi)用報銷。原項目經(jīng)理需提交“工作交接單”給新項目經(jīng)理，如項目經(jīng)理離職，需先經(jīng)新項目經(jīng)理確認(rèn)一切應(yīng)辦手續(xù)齊全后，項目部方可簽字。在“項目變更”界面填寫項目變更信息及變更明細(xì)，形成《變更申請》和《項目費(fèi)用預(yù)算變更細(xì)目表》，在公司管理系統(tǒng)提交給相關(guān)主管人員審批。經(jīng)過相關(guān)方審核通過后，變更有效。n 信息上報：PMO將匯總信息形成《項目執(zhí)行綜合管理情況表》，以郵件方式定期上報給項目管理委員會；相關(guān)部門的專題報告，要在第一時間通報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，同時抄送PMO。n 項目執(zhí)行綜合管理情況表：根據(jù)項目周報，PMO生成《項目執(zhí)行綜合管理情況表》。由PMO每周一下午前向項目管理委員會匯報項目周報提交情況。n 項目部在項目各里程碑階段進(jìn)行檢驗，檢查可以以里程碑評審或項目經(jīng)理述職形式進(jìn)行，并形成《項目會議紀(jì)要》。n 項目部和PMO按照相關(guān)職責(zé)分別對“項目實施計劃”各部分進(jìn)行評審，經(jīng)審批通過后生效執(zhí)行。 項目立項項目編號設(shè)定項目經(jīng)理任命審批通過后，項目經(jīng)理提交項目執(zhí)行立項申請表并評審?fù)ㄟ^后，PMO給該項目設(shè)立編號及項目簡稱，以便項目經(jīng)理在公司管理系統(tǒng)中準(zhǔn)備相關(guān)立項資料。2) 大項目經(jīng)理對大項目所屬項下項目的實施計劃有審批權(quán)，費(fèi)用預(yù)算、項目進(jìn)度實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。原則上要求一個業(yè)務(wù)部門只可設(shè)立一個培訓(xùn)類項目。原則上公司只設(shè)立一個免費(fèi)維護(hù)類項目。該類公共支持項目不需要按年設(shè)置預(yù)算，其預(yù)算跟隨其對應(yīng)的具體項目直至完工。 各類項目立項指南合同類項目_情況A：如果將一個合同作為一個獨(dú)立項目進(jìn)行管理的話，則可按照項目立項流程進(jìn)行立項，該類項目屬于一個合同對應(yīng)一個項目的情況。D研發(fā)項目、培訓(xùn)項目建議按月（或按項目的實際情況）設(shè)置里程碑。注1：項目暫停期間對應(yīng)月份可不設(shè)里程碑。提前執(zhí)行）：252。注1：若合同簽訂后，在項目還未執(zhí)行就有首付款，第一筆首付款計入到第一個里程碑的對應(yīng)BILL Amount中。 計劃開始和結(jié)束日期：反映了里程碑的工期。 項目提交進(jìn)度情況需要有客戶的確認(rèn)文件支持；216。特殊項目（如外地或郊區(qū)項目）在審批時微調(diào)。所以，我們立項時必須有項目編號。4) 公司資質(zhì)材料，協(xié)助投標(biāo)相關(guān)工作；5) 公司項目承諾文件備案；產(chǎn)品管理部和項目執(zhí)行有關(guān)職責(zé)有：1) 協(xié)助項目的第三方產(chǎn)品選型和推薦。研發(fā)支撐ＵＩ和前端，直接負(fù)責(zé)應(yīng)用前端和基于WCM的各網(wǎng)站項目的設(shè)計、開發(fā)工作。對部門內(nèi)人員的工作任務(wù)保持監(jiān)控，并根據(jù)各個項目情況的變化――如進(jìn)度拖延或客戶要求作出變化等，進(jìn)行重新配置。根據(jù)本企業(yè)績效考核制度、項目考核辦法等，在HR部門的協(xié)助下對項目部項目經(jīng)理定期實施考核，編制項目人員績效考核實施報告；項目經(jīng)理職責(zé)：1) 負(fù)責(zé)落實項目資源，并按照本文規(guī)定的管理過程——項目立項、項目實施（跟蹤與監(jiān)控）、項目驗收、項目結(jié)項，組織項目的管理和實施工作；2) 積極處理在項目實施過程中遇到的問題，處理不了及時上報，跟蹤問題直至解決；3) 在合同和已經(jīng)明確約定范圍內(nèi)協(xié)調(diào)項目組與客戶間的項目活動；4) 定期召開項目例會并形成會議紀(jì)要（每兩周至少召開一次項目例會），通報銷售商務(wù)、資源部門、項目部；5) 負(fù)責(zé)按項目管理規(guī)范要求，督促項目組成員及時填寫周報、準(zhǔn)確填報工作量并按時批閱；6) 負(fù)責(zé)項目外包的監(jiān)控管理，詳見《外包控制過程》；7) 依據(jù)工作實際需要，對采購合同中的設(shè)備配置或工程、服務(wù)需求等內(nèi)容進(jìn)行審核和確認(rèn)；8) 按時完成并提交有關(guān)技術(shù)、管理文檔資料。外聯(lián)部參與合同評審，對項目資金、費(fèi)用審核。4) 與財務(wù)部門的接口工作，包括項目應(yīng)收款的監(jiān)督提醒、發(fā)票登記，兩金登記； 提交項目管理的組織結(jié)構(gòu) 公司組織結(jié)構(gòu)公司結(jié)構(gòu)圖： 項目運(yùn)作部門關(guān)系項目管理部針對項目需要協(xié)調(diào)的部門有商務(wù)銷售部門、技術(shù)售前部門、研發(fā)實施部門、市場財務(wù)部門等。項目管理委員會權(quán)利：1. 發(fā)布項目管理體系規(guī)劃文件；2. 發(fā)布階段性項目執(zhí)行分析報告；3. 發(fā)布項目立項（銷售和提交）申請、授權(quán)項目經(jīng)理等項目活動文件；4. 發(fā)布終止項目執(zhí)行的文件；5. 發(fā)布項目審計授權(quán)和審計報告文件；6. 發(fā)布由委員會授權(quán)的其他文件。2 公司管理項目 決策和執(zhí)行機(jī)構(gòu) 項目管理委員會項目管理委員會作為公司三大綜合協(xié)調(diào)管理組織（產(chǎn)品管理委員會、技術(shù)管理委員會）之一，組織承擔(dān)如下職責(zé)： ；2為管理層提供新項目決策的專業(yè)建議；、實施和維護(hù)公司的項目管理流程；；、培養(yǎng)和考核項目管理人員；，為管理層提供晉升項目管理人員決策所需的必要數(shù)據(jù)和建議；；、經(jīng)驗分享活動；(PMIS)；；、質(zhì)量審計會議、最終驗收等，提供專業(yè)建議；執(zhí)行部門的人員，特別是對技術(shù)人員，設(shè)定與企業(yè)財務(wù)指標(biāo)掛鉤的績效指標(biāo)的解決方案是員工使用率，項目經(jīng)理和項目成員都需要進(jìn)行人工使用率考核。績效考核指標(biāo)必須量化。本部分人員須等公司系統(tǒng)集成資質(zhì)取得后再說。測試/質(zhì)量設(shè)置3種崗位：工程師、測試主管、部門經(jīng)理。項目是具體項目的管理，運(yùn)營是對公司（PMO）整體項目群組的管理，包括項目管理支持和公司運(yùn)營支持。2．實施/運(yùn)維實施，泛指將應(yīng)用軟件在多個用戶現(xiàn)場推廣實施的提交工種，它不涉及軟件系統(tǒng)研發(fā)工作，其工作流程主要為：需求調(diào)研、實施方案制定、系統(tǒng)部署實施、上線運(yùn)行、驗收等。 人才成長 技術(shù)人才成長路線項目提交是指在項目簽單之后，技術(shù)團(tuán)隊依據(jù)合同規(guī)約，通過項目需求調(diào)研、設(shè)計、開發(fā)、測試、實施、上線運(yùn)行、驗收、售后服務(wù)等工作達(dá)成用戶建設(shè)目標(biāo)的行為。產(chǎn)品的臨時性bug修改不作為項目管理，產(chǎn)品的新需求必須集合后，才能進(jìn)行立項研發(fā)。付款時，必須有發(fā)票財務(wù)部才能付；必須經(jīng)PM、PMO確認(rèn)采購或外包成果無問題簽字后，后續(xù)公司層面簽字。必須以項目涉及的銷售合同和采購合同或外包合同中的收付款條款設(shè)立。中標(biāo)、簽合同后，由項目經(jīng)理操作轉(zhuǎn)正式項目，并在正式立項中核減已投入成本；確定無法簽訂合同時，提前執(zhí)行成本計入銷售成本和公司純消耗成本，并作為銷售成本計算，以便統(tǒng)計分析，不得計入同客戶的其他項目中。項目投標(biāo)等調(diào)用提交人員資源時，各人員的人工投入計入各自部門部門專項立項中，如有費(fèi)用（主要是交通和誤餐餐補(bǔ)）則由銷售人員直接報銷。 銷售售前階段提交資源投入在銷售售前階段，如需要提交人員做短期技術(shù)支持，都要產(chǎn)生成本。銷售線索可以沒有編號，但最好有；銷售線索納入PMO的運(yùn)營數(shù)據(jù)支持統(tǒng)計中。一個客戶可有多個銷售線索，每個線索必須有始有終，考核成功率。 項目售前售后分開管理我們把“錢之前”、“錢之前之前”的過程看做項目選擇過程，如果對其按項目管理思想管理的話，就是售前銷售項目。從公司的指導(dǎo)思想上看，“錢之前”、“錢之前之前”的過程為項目選擇過程。產(chǎn)品研發(fā)項目中，產(chǎn)品管理部人員不參與項目研發(fā)獎金分配，其獎金與銷售和產(chǎn)品推廣相關(guān)，即每銷售一套產(chǎn)品按“產(chǎn)品銷售價格*1%”計算。合同提交項目的獎金的計算和分配（項目經(jīng)理給浮動比例，PMO分配）以項目竣工驗收、通過PMO的項目審計為條件，獎金的發(fā)放以收全款為條件，獎金發(fā)放以發(fā)放日在職人員為范圍。項目每周總體績效與最終項目獎金掛鉤。具體單個項目的掙值分析有如下要素：術(shù)語解釋計劃值（Planned Value,PV ）應(yīng)該完成多少工作？BCWS掙值(Earned Value ,EV)完成了多少預(yù)算工作？BCWP實際成本(Actual Cost,AC)完成工作的成本是多少？ACWP完工預(yù)算(gget at Completion,BAC)全部工作的預(yù)算是多少？完工估算(Estimate at Completion,EAC)全部工作的成本將是多少？完工尚需預(yù)算(Estimate to Complete,ETC)剩余工作的完成還需要多少預(yù)算，在當(dāng)前預(yù)計的成本是多少？剩余工作的新估算。提交的總成本包括各項目人工投入和費(fèi)用投入加總，這個值不等于提交部門的工資與部門費(fèi)用報銷總和，但目標(biāo)是接近和約等于。按月進(jìn)行項目的收入確認(rèn)，以統(tǒng)計公司整體執(zhí)行情況。178。178。人工成本是根據(jù)各種間接成本分?jǐn)偤笏愠鋈斯べM(fèi)率后作為參照的，直接費(fèi)用包括項目執(zhí)行過程中花掉的錢，再加上用作獎勵的錢。公司所有部門（主要是職能部門）公共消耗費(fèi)用和人力，各立一個項目。不是取個項目名稱叫什么就可以做提交投入了。其中有兩個基本的模型，即項目財務(wù)模型和公司財務(wù)模型。財務(wù)的預(yù)算要保障支持應(yīng)收款項、存貨（包括資源池）和資本性支出的現(xiàn)金可得。預(yù)算是例外管理的一個重要組成部分，管理層注意力要放在沒有按照預(yù)算進(jìn)行的經(jīng)營活動。 成本共識提交項目是要花成本的，而且是有限的成本，還要花的明白。PMO作為公司層面項目管理的核心，執(zhí)行以下三種角色：項目管理的支持者、項目的控制者、項目戰(zhàn)略的管理者。要根本解決雙方之間的沖突，項目經(jīng)理及部門經(jīng)理必須共同站在企業(yè)的高度上對項目加以認(rèn)識及理解，才能對項目重要性、對資源的需求，以及資源的可獲得性有一個更充分的認(rèn)識，從而管理好項目。同時組建項目團(tuán)隊，制定進(jìn)度計劃及預(yù)算，為公司相關(guān)部門劃分具體工作任務(wù)、工作界面和預(yù)算，并監(jiān)控項目有關(guān)部門執(zhí)行情況，確保項目目標(biāo)完成。216。例如某個項目因為用戶要求暫時停工，或者其它項目進(jìn)度吃緊時，就可以將項目成員調(diào)配到其他項目中去。 內(nèi)部專項：如網(wǎng)管專項、部門費(fèi)用專項、公司內(nèi)部系統(tǒng)開發(fā)（如辦公審批系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)等）。 產(chǎn)品研發(fā)：產(chǎn)品管理部和產(chǎn)品研發(fā)部做需求方，提出研發(fā)需求文檔，簽研發(fā)計劃，由產(chǎn)品研發(fā)部提交開發(fā)。而從執(zhí)行角度，分4類，216。銷售項目：由營銷中心按銷售管理方法管理。公司層面（PMO）：公司管理層談的項目管理，不是同一個層面，是公司運(yùn)營管理的核心之一。項目層面（PM）：員工（資源池中人員、項目經(jīng)理、項目部經(jīng)理）談的項目管理。D類提前執(zhí)行(WIP)和產(chǎn)品研發(fā)類項目屬于公司投入項目，應(yīng)能后補(bǔ)合同或由公司其他類型項目支撐投入的產(chǎn)品開發(fā)。系統(tǒng)集成類項目屬于公司規(guī)劃中業(yè)務(wù)，應(yīng)不予考慮。目前屬于該類的業(yè)務(wù)為：數(shù)字校園/智慧校園類業(yè)務(wù)，B類產(chǎn)品的復(fù)用銷售。目前屬于該類的業(yè)務(wù)為：公司A類產(chǎn)品銷售（如協(xié)同等）。216。216。 混亂級：無序無方法。把管理者從日常運(yùn)行中解放出來，去處理特殊的事件，進(jìn)行決策。本白皮書由PMO編寫，經(jīng)項目管理委員會授權(quán)、審核和發(fā)布。D立項審批 52 其他立項審批 54 項目執(zhí)行 55 采購合同審批 55 付款管理 56 應(yīng)收款、三金管理 57 發(fā)票管理 57 供應(yīng)商管理 57 費(fèi)用管理 58 銷售借款管理 58 項目借款管理 60 銷售費(fèi)用報銷審批 61 項目費(fèi)用報銷審 645 附件和表格 67 項目管理委員會章程 67 項目編號規(guī)則 67 銷售項目立項表 67 提交項目立項表 67 提交項目周報表 67 合同提交項目管理過程文檔模板 67 產(chǎn)品研發(fā)項目管理過程文檔模板 671 項目管理思路 關(guān)于本白皮書本白皮書是根據(jù)公司現(xiàn)有項目管理實踐和通用項目管理思想結(jié)合，經(jīng)過多次討論落實到文字的公司項目管理體系的說明。公司有認(rèn)同的業(yè)務(wù)流程，有選擇項目的標(biāo)準(zhǔn)，大家約定了做事的規(guī)則，而不必為每一件事都討論，符合規(guī)則的順利放行，與規(guī)則不符但需要進(jìn)行的，大家做特別決定。 現(xiàn)狀和目標(biāo)陽光偉業(yè)在項目管理成熟度（相對于軟件開發(fā)成熟度）的現(xiàn)狀和目標(biāo)：216。公司組織架構(gòu)已往這方面準(zhǔn)備，單個項目的管理需指導(dǎo)思想落地。 精細(xì)級：2013年，與預(yù)期業(yè)務(wù)規(guī)模相適應(yīng)。 基本共識 公司業(yè)務(wù)項目類型目前，NBC是一個復(fù)合體，各種業(yè)務(wù)形態(tài)混合存在，也存在類似的幾種業(yè)務(wù)：類型名稱特征描述A類準(zhǔn)產(chǎn)品、類產(chǎn)品型業(yè)務(wù)這種業(yè)務(wù)以重復(fù)型銷售為主：產(chǎn)品形態(tài)明確且描述清晰、服務(wù)內(nèi)容范圍明確且標(biāo)準(zhǔn)、價格標(biāo)準(zhǔn)，售出后短期內(nèi)完成產(chǎn)品安裝測試培訓(xùn)后，即可進(jìn)入免費(fèi)維護(hù)期（統(tǒng)一免費(fèi)維護(hù)項目）。B類數(shù)字校園方案推廣類服務(wù)型業(yè)務(wù)這種業(yè)務(wù)為項目提交典型類型：項目內(nèi)容較穩(wěn)定，產(chǎn)品形態(tài)成熟可描述、服務(wù)內(nèi)容和范圍基本穩(wěn)定，但由于客戶不同需要定制開發(fā)。核心要求是公司技術(shù)底蘊(yùn)、項目管理積累、人員的敬業(yè)，公司應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)潛力、投入周期、投入產(chǎn)出比、項目甲方、項目影響、延展性等等方面綜合考慮。屬于高風(fēng)險項目。 項目和項目群組管理對于IT服務(wù)公司，項目管理兩個層面：公司層面（PMO）、項目層面（PM）。項目管理的九大領(lǐng)域：范圍、時間、費(fèi)用、質(zhì)量、人力資源、溝通、采購、風(fēng)險、綜合。 公司管理項目的范圍公司運(yùn)營包括銷售和生產(chǎn)，從項目管理角度看我們分為兩部分，即產(chǎn)品或服務(wù)銷售的管理和項目提交的管理，而且銷售項目和提交項目又是通過項目管理緊密的聯(lián)系在一起。執(zhí)行項目：合同簽約成功，進(jìn)入實施階段的項目，一般有軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、IT服務(wù)等不同性質(zhì)，所以特指合同項目。216。216。 由于人員屬于職能部門，他們能夠為適應(yīng)項目的變化需要而在各項目間流動。 在矩陣型組織中的基礎(chǔ)核心職業(yè)技能可供所有項目共享，這些技能就能得到很好應(yīng)用。應(yīng)作好工作結(jié)構(gòu)分析（WBS），確定那些工作由公司內(nèi)部完成，那些工作由承包商完成。（3）項目經(jīng)理與部門經(jīng)理進(jìn)行有效溝通以達(dá)到整個組織在時間、費(fèi)用及效能之間更好的平衡，必要時應(yīng)通過調(diào)整項目成員的配備來調(diào)節(jié)雙方的矛盾。 項目群管理機(jī)構(gòu)公司設(shè)立項目管理辦公室或運(yùn)營管理部（PMO），作為項目管理委員會的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。PMO是組織內(nèi)部項目管理最優(yōu)實踐的中心，是公司提高項目分析、設(shè)計、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。預(yù)算的終點(diǎn)是財務(wù)報表預(yù)算，按照季度的財務(wù)