【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，做出重大戰(zhàn)略調(diào)整。1997年，將肯德基、必勝客、Tacobell餐飲業(yè)務(wù)分離出去，使之成為一家獨(dú)立的上市公司百勝全球公司，集中力量開(kāi)發(fā)軟飲料，1999年，百事公司又將旗下的灌裝集團(tuán)分拆上市，集中精力進(jìn)行品牌建設(shè)和品牌營(yíng)銷(xiāo)。因此鑒于我國(guó)企業(yè)無(wú)論是管理創(chuàng)新能力還是企業(yè)資本積累仍然處于起步階段，并且隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，對(duì)資源的集中程度要求越來(lái)越高，對(duì)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)程度的要求也將越高，我國(guó)的中小企業(yè)必須走也應(yīng)該走專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展道路。 突出核心能力這是戰(zhàn)略制定的首要原則。這里的優(yōu)勢(shì)不僅包括企業(yè)的資源、產(chǎn)品、文化或管理等方面的優(yōu)勢(shì),還包括有利的社會(huì)環(huán)境和各種社會(huì)關(guān)系,更要包括企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)首先必須弄清自己的優(yōu)勢(shì),再把自己的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)與環(huán)境結(jié)合起來(lái),尋找出適合本企業(yè)特點(diǎn)的細(xì)分市場(chǎng)和核心顧客群體。另外企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展就必須培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心產(chǎn)品，創(chuàng)造自己的核心優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力就是指企業(yè)將技能、資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的自身組織能力。比如聯(lián)想在中小企業(yè)時(shí)期并沒(méi)有采取當(dāng)時(shí)流行的“技工貿(mào)”戰(zhàn)略，而采用了與之恰恰相反的“貿(mào)工技”戰(zhàn)略，優(yōu)先與東芝等跨國(guó)公司聯(lián)手做貿(mào)易，再發(fā)展自身的工業(yè)基礎(chǔ)，最后才形成現(xiàn)在國(guó)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟的技術(shù)開(kāi)發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力。又比如“藍(lán)色巨人”競(jìng)爭(zhēng)力并不是其超群的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力(IBM電腦的主要器件都是其它公司的)而是它獨(dú)一無(wú)二的組織結(jié)構(gòu)和強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)能力。為了獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，中小企業(yè)應(yīng)在以下四個(gè)方面做積極的努力：。中小企業(yè)要做大做強(qiáng)，企業(yè)必須要有自身獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。也就是擁有核心的專(zhuān)長(zhǎng)和技能。企業(yè)應(yīng)該努力學(xué)習(xí)和積極開(kāi)發(fā)掌握核心專(zhuān)長(zhǎng)和技能，這樣才能使企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。青島海爾集團(tuán)原本是一家虧損、面臨倒閉的小廠(chǎng)，從1984年至今短短20年，成為家電行業(yè)的龍頭老大，發(fā)展成為跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，呈現(xiàn)急速發(fā)展的旺盛勢(shì)頭，根本原因在于它有獨(dú)特的核心的專(zhuān)長(zhǎng)和技能。企業(yè)應(yīng)該做到真正的了解自己，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素的各個(gè)方面來(lái)分析和發(fā)掘自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力要素。所謂核心產(chǎn)品是指介于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與最終產(chǎn)品之間的中間性產(chǎn)品，如VCD核心主板就是介于核心技術(shù)(解碼技術(shù))與最終產(chǎn)品漢CD)之間的核心產(chǎn)品。與最終產(chǎn)品的市場(chǎng)份額相比，核心產(chǎn)品的發(fā)展更為重要，因?yàn)楹诵漠a(chǎn)品的發(fā)展可以借助下游合作伙伴的銷(xiāo)售渠道和品牌來(lái)實(shí)現(xiàn)，這既可獲得可觀(guān)的“虛擬市場(chǎng)份額”，又可回避最終產(chǎn)品市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而由此獲得的收入和經(jīng)驗(yàn)則可以加快企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展。所謂核心員工，是指掌握企業(yè)核心技術(shù)、從事核心業(yè)務(wù)以及處在核心崗位的員工。這是企業(yè)最重要的核心資本。比如康佳集團(tuán)一直宣稱(chēng)要做中國(guó)的索尼，在研發(fā)投入上不遺余力，研制開(kāi)發(fā)了第一臺(tái)國(guó)產(chǎn)純平彩電、柔性電視，是國(guó)內(nèi)彩電業(yè)首家在拉斯維加斯全球消費(fèi)電子展上獲獎(jiǎng)的企業(yè)。2002年4月推出的8款彩電有國(guó)內(nèi)第一臺(tái)超級(jí)電視、e視通網(wǎng)絡(luò)電視、逐行掃描柔性電視、液晶電視、背投電視、影音電視、超薄電視等高精尖新品。同時(shí)康佳的工業(yè)設(shè)計(jì)能力，國(guó)內(nèi)同業(yè)無(wú)出其右者，這就是企業(yè)的核心能力。 目標(biāo)聚集企業(yè)沒(méi)有了市場(chǎng)，就等于人沒(méi)有了生命。但競(jìng)爭(zhēng)的全球化和消費(fèi)者需求周期的變短將使得新市場(chǎng)會(huì)不斷地出現(xiàn)。這些就是制定戰(zhàn)略潛在出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)。另外，現(xiàn)有的市場(chǎng)不可能是天衣無(wú)縫的，總會(huì)存在空隙。中小企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活、適應(yīng)性較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，將能夠保證它們尋找到市場(chǎng)上的各種空隙，德國(guó)著名管理學(xué)家沃爾夫?qū)讽f斯認(rèn)為，如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個(gè)客戶(hù)群的問(wèn)題。中小企業(yè)沒(méi)有足夠的能力面向整個(gè)市場(chǎng)，在行業(yè)的所有領(lǐng)域進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，故只能集中進(jìn)入一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)。每個(gè)企業(yè)只能在一個(gè)領(lǐng)域、一定的行業(yè)形成優(yōu)勢(shì)，不可能在多個(gè)方向、多個(gè)方面都有競(jìng)爭(zhēng)力。中小企業(yè)規(guī)模小、資源有限、實(shí)力較弱，往往無(wú)法經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品以分散風(fēng)險(xiǎn)，但是可以集中自己的資源，通過(guò)選擇能使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)。因此中小企業(yè)要堅(jiān)持“有所不為而后有所為”的原則，科學(xué)準(zhǔn)確的細(xì)分市場(chǎng)，運(yùn)用市場(chǎng)聚焦策略，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域和目標(biāo)上來(lái)，或者謀求成本領(lǐng)先地位，或者爭(zhēng)取產(chǎn)品差別優(yōu)勢(shì)，或者可能兩者兼而有之。在企業(yè)形成比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后，也就形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如溫州、寧波等地區(qū)的一些小企業(yè)，它們的經(jīng)營(yíng)思維是“船小不到大海中與大船相爭(zhēng)捕小魚(yú)，而要到小河中捕大魚(yú)”。我國(guó)中小企業(yè)采用目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有下列優(yōu)點(diǎn)：，擴(kuò)大其產(chǎn)品的銷(xiāo)售量，降低其產(chǎn)品的成本。，使企業(yè)能夠迅速地在某一特定細(xì)分市場(chǎng)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，迅速增加企業(yè)的收入和利潤(rùn)。同時(shí)中小企業(yè)在應(yīng)用目標(biāo)集聚戰(zhàn)略之前也應(yīng)該注意和思考以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：，這些顧客群或?qū)Ξa(chǎn)品是否有不同的需求，或是否習(xí)慣于以不同方式使用產(chǎn)品。，或如果要滿(mǎn)足這個(gè)特定細(xì)分市場(chǎng)需要很大的代價(jià)。、增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率、競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)度方面參差不齊，使得對(duì)于那些特定企業(yè)而言，某些細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)面較另一些細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)面是否更具吸引力。 差異化差異化要求中小企業(yè)要有一定的創(chuàng)新能力，這種創(chuàng)新不一定必須是實(shí)質(zhì)性的創(chuàng)新開(kāi)發(fā)，重要的是顧客能感覺(jué)到的創(chuàng)新中小企業(yè)貼近市場(chǎng)，可根據(jù)消費(fèi)需求、采用差異化戰(zhàn)略，生產(chǎn)與大企業(yè)產(chǎn)品有差異的特色產(chǎn)品，吸引消費(fèi)者差異化的優(yōu)點(diǎn)是:小批量、多品種生產(chǎn)，機(jī)動(dòng)靈活，能夠適應(yīng)與啟發(fā)消費(fèi)者的需求，企業(yè)經(jīng)營(yíng)針時(shí)性強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)分散，有利于提高市場(chǎng)份額，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。中小企業(yè)采取差異化的戰(zhàn)略模式，可以通過(guò)產(chǎn)品差異化、渠道差異化、服務(wù)差異化和品牌差異化四個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。：可口可樂(lè)是最早的可樂(lè)產(chǎn)品，“早”就意味“老”，百事可樂(lè)就成功地將自己定位為年輕一代的選擇。而“七喜”則更進(jìn)一步，既然可口可樂(lè)與百事可樂(lè)把持了可樂(lè)市場(chǎng)，那么我們就推出“非可樂(lè)”。過(guò)去IBM以其“大”而“強(qiáng)”的特征統(tǒng)治了計(jì)算機(jī)世界，其他試圖也以這些特征擠占市場(chǎng)的公司均未獲得成功。美國(guó)無(wú)線(xiàn)電公司(RCA)通用電氣公司(GE)霍尼韋爾公司(Honeywell),NCR等都為此損失慘重，而阿莫科(Armonk)公司則抓住了“小”這一特征，從而異軍突起。：戴爾電腦在剛剛起步的時(shí)候，就意識(shí)到了要想在PC機(jī)的銷(xiāo)售領(lǐng)域里迅速崛起，必須依靠一種全新的銷(xiāo)售模式，那就是后來(lái)成為戴爾電腦的標(biāo)志性戰(zhàn)略——直銷(xiāo)模式。正是因?yàn)榇鳡栯娔X的這種直銷(xiāo)戰(zhàn)略，使得他的庫(kù)存成本非常低，有效地避免了中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了大量的銷(xiāo)售成本，從而使得戴爾電腦具有很明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。正是這一優(yōu)勢(shì)使得IBM無(wú)法應(yīng)對(duì)。因?yàn)镮BM公司95%的電腦要經(jīng)過(guò)中間商或者零售商送到最終消費(fèi)者的手中。盡管IBM采取了一系列舉措，加強(qiáng)與分銷(xiāo)商和經(jīng)銷(xiāo)商的協(xié)調(diào)，但依然不能阻擋戴爾電腦的快速成長(zhǎng)。戴爾電腦正是利用了IBM的這一固定弱勢(shì)，突出強(qiáng)調(diào)自己的直銷(xiāo)專(zhuān)長(zhǎng)，從而使其具備了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在短短幾年之內(nèi)便成為美國(guó)最大的PC直銷(xiāo)商。現(xiàn)在戴爾又利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，推出為消費(fèi)者量身定做PC的服務(wù)，一舉闖入世界500強(qiáng)的行列。:主要是服務(wù)形式的差異化，比如在飲食業(yè)中，有美國(guó)的麥當(dāng)勞和肯德基快餐店，也有中國(guó)的火鍋店。另外還有服務(wù)質(zhì)量的差異化等其他形式的服務(wù)差異化。:品牌本身就是一種差異，品牌化是理所當(dāng)然的，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到品牌化的好處，它不僅有利于營(yíng)銷(xiāo)者提供差異化的產(chǎn)品從而造就競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且也有利于降低顧客購(gòu)買(mǎi)決策的成本。 樂(lè)當(dāng)配角在合作競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境下。大企業(yè)的空前發(fā)展為中小企業(yè)帶來(lái)新的發(fā)展契機(jī)，可與大企業(yè)結(jié)成某種穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，使自己成為大企業(yè)的“衛(wèi)星工廠(chǎng)”。中小企業(yè)采用這種戰(zhàn)略有利于提高專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)能力和水平，能夠有效降低生產(chǎn)成本由于與大企業(yè)的配套關(guān)系明確，使產(chǎn)品有穩(wěn)定的銷(xiāo)售渠道，減少了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。具體實(shí)踐中，中小企業(yè)可通過(guò)以小補(bǔ)大、以專(zhuān)補(bǔ)缺和以精取勝來(lái)獲得發(fā)展。例如，可把相對(duì)大企業(yè)而言附加價(jià)值小、或不具規(guī)模經(jīng)濟(jì)的業(yè)務(wù)或局部市場(chǎng)接過(guò)來(lái)，積極參與產(chǎn)業(yè)分工；可作為大企業(yè)的“衛(wèi)星工廠(chǎng)”，擔(dān)負(fù)專(zhuān)業(yè)化程度較高的半成品生產(chǎn)，為大企業(yè)提供必要的生產(chǎn)配件，形成一種相互銜接、相互依存的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。并獲得范圍經(jīng)濟(jì)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)，走專(zhuān)精優(yōu)的道路。也可以在國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)中，企業(yè)間可以加強(qiáng)合作，共同向國(guó)際市場(chǎng)供應(yīng)系列相關(guān)配套產(chǎn)品，或者為跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行定牌生產(chǎn)，以借助跨國(guó)大公司強(qiáng)大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)逐步拓展國(guó)際市場(chǎng)。中小企業(yè)成為大企業(yè)“衛(wèi)星工廠(chǎng)”的兩種重要形式是:；。其中承接外包業(yè)務(wù)方式用的最為廣泛。比如耐克是最大的運(yùn)動(dòng)鞋制造商，卻沒(méi)有生產(chǎn)過(guò)一雙鞋；Gallo是最大的葡萄酒生產(chǎn)公司，卻沒(méi)有結(jié)過(guò)一粒葡萄；Boeing是頂尖的飛機(jī)制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖。這些企業(yè)的很多業(yè)務(wù)都外包給一些中小企業(yè)來(lái)完成。因此，中小企業(yè)可以與大企業(yè)建立穩(wěn)定的協(xié)作配套關(guān)系，不僅可以同本地區(qū)大企業(yè)合作，可以同外地的大企業(yè)合作，借助外力走向市場(chǎng)，走向世界。 虛擬經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的角度看來(lái)，世界無(wú)論大企業(yè)還是小企業(yè)，沒(méi)有一家會(huì)在所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以為了保持和強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，使企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)可只保留關(guān)鍵的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，其他在本企業(yè)資源有限約束下無(wú)法做到最好的環(huán)節(jié)，可將之“虛擬化”。虛擬經(jīng)營(yíng)推崇的理念是:如果某一環(huán)節(jié)不是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果這種活動(dòng)不至于與客戶(hù)分開(kāi)，如果能以更低的成木來(lái)獲得比自制更高價(jià)值的資源，那么就把它讓給合作伙伴去做。虛擬經(jīng)營(yíng)的具體方式有業(yè)務(wù)外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟、技術(shù)互換協(xié)議等。堅(jiān)持虛擬經(jīng)營(yíng)原則可以使中小企業(yè)在平等互利的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)發(fā)展，互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，結(jié)成較為緊密的聯(lián)系，有利于抵御大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，有利于自身的生存和發(fā)展，更有利于企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)雙贏。這里重點(diǎn)講述一下戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟指由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)(或特定事業(yè)和職業(yè)部門(mén))為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)或優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的一種松散的合作模式。戰(zhàn)略聯(lián)盟是現(xiàn)代企業(yè)(無(wú)論是中小型企業(yè)還是大型企業(yè))面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),為提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力而采取的一種手段。資源相對(duì)短缺是中小企業(yè)在發(fā)展當(dāng)中遇到的主要約束。建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是克服中小企業(yè)資源不足、提高競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。參加聯(lián)合的企業(yè)能成為命運(yùn)共同體?？梢哉f(shuō)戰(zhàn)略聯(lián)盟根據(jù)中小企業(yè)資金不足、生產(chǎn)技術(shù)水平不高,難以利用規(guī)模效益等特點(diǎn)而制定的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。中小企業(yè)在平等互利、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的基礎(chǔ)上,結(jié)成較為緊密的聯(lián)系,互相取長(zhǎng)補(bǔ)短,共同積累資源、共同開(kāi)發(fā)新技術(shù)及新產(chǎn)品、共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)等,從而有利于自己的生存和發(fā)展,例如溫州市的323家低壓電器公司聯(lián)合起來(lái),先后在全國(guó)320多個(gè)大城市、230個(gè)縣級(jí)行政區(qū)設(shè)立進(jìn)行統(tǒng)一銷(xiāo)售的公司、分公司和門(mén)市部,在18個(gè)國(guó)家、地區(qū)設(shè)置銷(xiāo)售點(diǎn)、銷(xiāo)售公司53個(gè),形成一張龐大而靈敏的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò),既避免自相殘殺,又為各企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售和企業(yè)形象的樹(shù)立提供了保證,以致發(fā)展成今天的德力西集團(tuán)、正泰集團(tuán)和新華集團(tuán)等大企業(yè)。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō),實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略聯(lián)盟更為必要,這些各具特色的中小企業(yè)聯(lián)合起來(lái),就能取長(zhǎng)補(bǔ)短,克服困難。也有利于中小企業(yè)利用規(guī)模效益。同時(shí)中小企業(yè)聯(lián)盟可以更有效地利用有限的資金和技術(shù)力量,這是單個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所無(wú)法比的。中小企業(yè)的聯(lián)盟方式大致有兩類(lèi):。這是企業(yè)之間僅局限于生產(chǎn)協(xié)作或?qū)I(yè)化分工的聯(lián)合,在資金、技術(shù)等方面基本沒(méi)有往來(lái),企業(yè)之間彼此約束力不強(qiáng),不能成為命運(yùn)的共同體；。這是指企業(yè)之間除了生產(chǎn)協(xié)作或分工上的聯(lián)系之外,還進(jìn)行資金和銷(xiāo)售等方面的聯(lián)合。如互相持股、按股分息、互相調(diào)劑余缺等。參加聯(lián)合的企業(yè)能成為命運(yùn)的共同體,從而可以提高競(jìng)爭(zhēng)力。中小企業(yè)究竟選擇哪種聯(lián)盟方式,應(yīng)該視具體情況而定,不能一概而論。我們也可以認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種組織安排，同時(shí)也是一種經(jīng)營(yíng)策略，從組織安排的角度講，它具有不同形式，如合資、合作、聯(lián)合研究開(kāi)發(fā)、供應(yīng)商與分銷(xiāo)商合約和互交許可證等。讓我們看看“恒源祥”的發(fā)展軌跡和模式。“恒源祥”在改革開(kāi)放初期是一家瀕臨倒閉的老字號(hào)。在劉瑞旗接手后首先充分利用老字號(hào)的品牌與文化吸引加盟企業(yè)，實(shí)現(xiàn)“定牌生產(chǎn)”也就是“品牌外包”和“生產(chǎn)外包”。如今恒源祥旗下已聚集了70多個(gè)加盟工廠(chǎng)、5000多家加盟店?！昂阍聪椤钡纳a(chǎn)原料也有專(zhuān)門(mén)的公司提供，實(shí)現(xiàn)了“資源的外包”。另外恒源祥非常重視科技創(chuàng)新在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，實(shí)施科技興業(yè)。它與東華大學(xué)的建立合作關(guān)系，利用高校的研發(fā)能力為企業(yè)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品。實(shí)現(xiàn)了“研發(fā)的外包”。一批高科技領(lǐng)域方面的課題，如“納米材料在紡織中的應(yīng)用”、“納米吸波材料在人體防護(hù)中的現(xiàn)狀和發(fā)展”、“中殼素抗菌針織品的開(kāi)發(fā)”、“拜柔羊毛衫的研制和開(kāi)發(fā)”、“功能性針織內(nèi)衣的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)”等成果在恒源祥得到開(kāi)發(fā)和應(yīng)用。如今的恒源祥已經(jīng)發(fā)展成為全球使用羊毛最大的企業(yè)之一，平均每100頭羊中，就有一頭剪下的毛被恒源祥使用。 突破戰(zhàn)略知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代為中小企業(yè)超越一流公司帶來(lái)了無(wú)窮的機(jī)會(huì)。倫敦商學(xué)院教授康斯坦丁諾斯馬爾基茨認(rèn)為中小企業(yè)超越一流公司必須采用突破戰(zhàn)略。突破戰(zhàn)略包含六條簡(jiǎn)單而基礎(chǔ)的原則：；，戰(zhàn)略首先必須列出盡可能多的可選擇項(xiàng)；。戰(zhàn)略必須做出明確的選擇；；；，它要正常地發(fā)揮作用，還需要適當(dāng)?shù)闹贫戎С帧Ｉ鲜隼碚撎崾局R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略創(chuàng)新，正反映了經(jīng)濟(jì)形態(tài)的轉(zhuǎn)變促使企業(yè)不應(yīng)停留在既定的游戲規(guī)則上，而要力求不停地尋找新的戰(zhàn)略地位和機(jī)會(huì)，只有不斷創(chuàng)新的公司才能在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代長(zhǎng)久生存。由于我國(guó)中小企業(yè)所處的具體環(huán)境和本身實(shí)際情況，這種戰(zhàn)略目前還不適合我國(guó)的中小企業(yè)選擇和應(yīng)用。5 中國(guó)中小企業(yè)的戰(zhàn)略選擇全球知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，使我們認(rèn)識(shí)到要想實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，必須具有獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光。波特指出,企業(yè)不可能為所有的人做所有的事,它必須選擇該做什么和不該做什么。中小企業(yè)應(yīng)該在戰(zhàn)略選擇階段就應(yīng)發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，這樣才能在后面的經(jīng)營(yíng)中越來(lái)越有作為。當(dāng)然中小型企業(yè)應(yīng)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)和行業(yè)、企業(yè)能力和資源的綜合分析的基礎(chǔ)上，來(lái)確定企業(yè)的合適戰(zhàn)略。同時(shí)企業(yè)在選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí),不應(yīng)固定于某一特定模式，而是不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略，使企業(yè)的戰(zhàn)略達(dá)到最優(yōu)。下面提出可供中國(guó)中小企業(yè)選擇的戰(zhàn)略是在上面的分析基礎(chǔ)上具體提出的。 自主創(chuàng)新戰(zhàn)略以自主創(chuàng)新為主的技術(shù)創(chuàng)新已成為美國(guó)等西方發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要來(lái)源，即使是中小型企業(yè)，擁有自主創(chuàng)新能力的企業(yè)也為數(shù)眾多，世界上知名的大企業(yè)的發(fā)展幾乎都是一條自主創(chuàng)新的道路。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略必須表達(dá)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略意圖，所包含的企業(yè)技術(shù)發(fā)展方向、創(chuàng)新方式和途徑的選擇須服從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，