【正文】 華大學(xué)的建立合作關(guān)系，利用高校的研發(fā)能力為企業(yè)開發(fā)新的產(chǎn)品?！昂阍聪椤钡纳a(chǎn)原料也有專門的公司提供，實(shí)現(xiàn)了“資源的外包”。在劉瑞旗接手后首先充分利用老字號(hào)的品牌與文化吸引加盟企業(yè)，實(shí)現(xiàn)“定牌生產(chǎn)”也就是“品牌外包”和“生產(chǎn)外包”。讓我們看看“恒源祥”的發(fā)展軌跡和模式。中小企業(yè)究竟選擇哪種聯(lián)盟方式,應(yīng)該視具體情況而定,不能一概而論。如互相持股、按股分息、互相調(diào)劑余缺等。這是企業(yè)之間僅局限于生產(chǎn)協(xié)作或?qū)I(yè)化分工的聯(lián)合,在資金、技術(shù)等方面基本沒有往來,企業(yè)之間彼此約束力不強(qiáng),不能成為命運(yùn)的共同體；。同時(shí)中小企業(yè)聯(lián)盟可以更有效地利用有限的資金和技術(shù)力量,這是單個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所無法比的。對(duì)于中小企業(yè)來說,實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略聯(lián)盟更為必要,這些各具特色的中小企業(yè)聯(lián)合起來,就能取長(zhǎng)補(bǔ)短,克服困難。可以說戰(zhàn)略聯(lián)盟根據(jù)中小企業(yè)資金不足、生產(chǎn)技術(shù)水平不高,難以利用規(guī)模效益等特點(diǎn)而制定的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是克服中小企業(yè)資源不足、提高競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。戰(zhàn)略聯(lián)盟是現(xiàn)代企業(yè)(無論是中小型企業(yè)還是大型企業(yè))面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),為提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力而采取的一種手段。堅(jiān)持虛擬經(jīng)營(yíng)原則可以使中小企業(yè)在平等互利的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)發(fā)展，互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同開發(fā)市場(chǎng)，結(jié)成較為緊密的聯(lián)系，有利于抵御大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，有利于自身的生存和發(fā)展，更有利于企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)雙贏。虛擬經(jīng)營(yíng)推崇的理念是:如果某一環(huán)節(jié)不是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果這種活動(dòng)不至于與客戶分開，如果能以更低的成木來獲得比自制更高價(jià)值的資源，那么就把它讓給合作伙伴去做。因此，中小企業(yè)可以與大企業(yè)建立穩(wěn)定的協(xié)作配套關(guān)系，不僅可以同本地區(qū)大企業(yè)合作，可以同外地的大企業(yè)合作，借助外力走向市場(chǎng)，走向世界。比如耐克是最大的運(yùn)動(dòng)鞋制造商，卻沒有生產(chǎn)過一雙鞋；Gallo是最大的葡萄酒生產(chǎn)公司，卻沒有結(jié)過一粒葡萄；Boeing是頂尖的飛機(jī)制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖。中小企業(yè)成為大企業(yè)“衛(wèi)星工廠”的兩種重要形式是:；。并獲得范圍經(jīng)濟(jì)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)，走專精優(yōu)的道路。具體實(shí)踐中，中小企業(yè)可通過以小補(bǔ)大、以專補(bǔ)缺和以精取勝來獲得發(fā)展。大企業(yè)的空前發(fā)展為中小企業(yè)帶來新的發(fā)展契機(jī)，可與大企業(yè)結(jié)成某種穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，使自己成為大企業(yè)的“衛(wèi)星工廠”。:品牌本身就是一種差異，品牌化是理所當(dāng)然的，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到品牌化的好處，它不僅有利于營(yíng)銷者提供差異化的產(chǎn)品從而造就競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且也有利于降低顧客購買決策的成本。:主要是服務(wù)形式的差異化，比如在飲食業(yè)中，有美國的麥當(dāng)勞和肯德基快餐店，也有中國的火鍋店。戴爾電腦正是利用了IBM的這一固定弱勢(shì)，突出強(qiáng)調(diào)自己的直銷專長(zhǎng)，從而使其具備了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在短短幾年之內(nèi)便成為美國最大的PC直銷商。因?yàn)镮BM公司95%的電腦要經(jīng)過中間商或者零售商送到最終消費(fèi)者的手中。正是因?yàn)榇鳡栯娔X的這種直銷戰(zhàn)略，使得他的庫存成本非常低，有效地避免了中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了大量的銷售成本，從而使得戴爾電腦具有很明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。美國無線電公司(RCA)通用電氣公司(GE)霍尼韋爾公司(Honeywell),NCR等都為此損失慘重，而阿莫科(Armonk)公司則抓住了“小”這一特征，從而異軍突起。而“七喜”則更進(jìn)一步，既然可口可樂與百事可樂把持了可樂市場(chǎng)，那么我們就推出“非可樂”。中小企業(yè)采取差異化的戰(zhàn)略模式，可以通過產(chǎn)品差異化、渠道差異化、服務(wù)差異化和品牌差異化四個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)。、增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率、競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)度方面參差不齊，使得對(duì)于那些特定企業(yè)而言，某些細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)面較另一些細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)面是否更具吸引力。，或如果要滿足這個(gè)特定細(xì)分市場(chǎng)需要很大的代價(jià)。，使企業(yè)能夠迅速地在某一特定細(xì)分市場(chǎng)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，迅速增加企業(yè)的收入和利潤(rùn)。比如溫州、寧波等地區(qū)的一些小企業(yè)，它們的經(jīng)營(yíng)思維是“船小不到大海中與大船相爭(zhēng)捕小魚，而要到小河中捕大魚”。因此中小企業(yè)要堅(jiān)持“有所不為而后有所為”的原則，科學(xué)準(zhǔn)確的細(xì)分市場(chǎng)，運(yùn)用市場(chǎng)聚焦策略，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域和目標(biāo)上來，或者謀求成本領(lǐng)先地位，或者爭(zhēng)取產(chǎn)品差別優(yōu)勢(shì)，或者可能兩者兼而有之。每個(gè)企業(yè)只能在一個(gè)領(lǐng)域、一定的行業(yè)形成優(yōu)勢(shì)，不可能在多個(gè)方向、多個(gè)方面都有競(jìng)爭(zhēng)力。梅韋斯認(rèn)為，如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個(gè)客戶群的問題。另外，現(xiàn)有的市場(chǎng)不可能是天衣無縫的，總會(huì)存在空隙。但競(jìng)爭(zhēng)的全球化和消費(fèi)者需求周期的變短將使得新市場(chǎng)會(huì)不斷地出現(xiàn)。同時(shí)康佳的工業(yè)設(shè)計(jì)能力，國內(nèi)同業(yè)無出其右者，這就是企業(yè)的核心能力。比如康佳集團(tuán)一直宣稱要做中國的索尼，在研發(fā)投入上不遺余力，研制開發(fā)了第一臺(tái)國產(chǎn)純平彩電、柔性電視，是國內(nèi)彩電業(yè)首家在拉斯維加斯全球消費(fèi)電子展上獲獎(jiǎng)的企業(yè)。所謂核心員工，是指掌握企業(yè)核心技術(shù)、從事核心業(yè)務(wù)以及處在核心崗位的員工。與最終產(chǎn)品的市場(chǎng)份額相比，核心產(chǎn)品的發(fā)展更為重要，因?yàn)楹诵漠a(chǎn)品的發(fā)展可以借助下游合作伙伴的銷售渠道和品牌來實(shí)現(xiàn)，這既可獲得可觀的“虛擬市場(chǎng)份額”，又可回避最終產(chǎn)品市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而由此獲得的收入和經(jīng)驗(yàn)則可以加快企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該努力學(xué)習(xí)和積極開發(fā)掌握核心專長(zhǎng)和技能，這樣才能使企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)要做大做強(qiáng)，企業(yè)必須要有自身獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。又比如“藍(lán)色巨人”競(jìng)爭(zhēng)力并不是其超群的技術(shù)開發(fā)能力(IBM電腦的主要器件都是其它公司的)而是它獨(dú)一無二的組織結(jié)構(gòu)和強(qiáng)大的營(yíng)銷服務(wù)能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力就是指企業(yè)將技能、資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的自身組織能力。企業(yè)首先必須弄清自己的優(yōu)勢(shì),再把自己的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)與環(huán)境結(jié)合起來,尋找出適合本企業(yè)特點(diǎn)的細(xì)分市場(chǎng)和核心顧客群體。 突出核心能力這是戰(zhàn)略制定的首要原則。1997年，將肯德基、必勝客、Tacobell餐飲業(yè)務(wù)分離出去，使之成為一家獨(dú)立的上市公司百勝全球公司，集中力量開發(fā)軟飲料，1999年，百事公司又將旗下的灌裝集團(tuán)分拆上市，集中精力進(jìn)行品牌建設(shè)和品牌營(yíng)銷。但隨著時(shí)間的延續(xù)，過長(zhǎng)的戰(zhàn)線導(dǎo)致百事的經(jīng)營(yíng)難以為繼。百事可樂的發(fā)展也經(jīng)歷了從擴(kuò)張到收縮，從多元化到專業(yè)化的路徑。從世界范圍來看，有很多的跨國公司也在由多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變到專業(yè)化經(jīng)營(yíng)道路。2004年年底，聯(lián)想決定收購IBM在全球的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想正從多元化重新回歸到專業(yè)化。同時(shí)我國有很多的企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)以后，效果不佳，又重新回到核心業(yè)務(wù)上實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。遠(yuǎn)大是1988年創(chuàng)立的中國私營(yíng)企業(yè)，1992年開發(fā)成功中國第一臺(tái)直燃式中央空調(diào)主機(jī)，1995年建成全球最大的直燃機(jī)生產(chǎn)線，1996年成為全球直燃機(jī)產(chǎn)銷量最大及技術(shù)水平最高的企業(yè)，先后取得德國TUVIS0900瑞士SGSIS01400歐洲CE,美國UL等國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。采用這種戰(zhàn)略模式的關(guān)鍵，首先是要根據(jù)自身的情況選準(zhǔn)產(chǎn)品和目標(biāo)市場(chǎng)，其次就要致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量和進(jìn)行創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)。中小企業(yè)的資金實(shí)力、生產(chǎn)能力較弱，不能分散力量于多個(gè)細(xì)化市場(chǎng)。特別是我國中小企業(yè)“小而全”是制約發(fā)展的羈絆。鑒于由于我國的中小企業(yè)由于財(cái)力、物力和人力等因素限制，不可能在多個(gè)行業(yè)都具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。后來曾經(jīng)有許多新的機(jī)會(huì)擺在他的面前，面對(duì)這些誘惑，任正非始終堅(jiān)持華為只做通信設(shè)備，并于1997年將之寫進(jìn)了《華為基本法》，在單一目標(biāo)的基礎(chǔ)上，華為先后投入幾十個(gè)億用于技術(shù)研發(fā)，并對(duì)國際通信業(yè)技術(shù)進(jìn)行系統(tǒng)跟蹤，尤其是1999年開始的3G研發(fā)，累計(jì)投入40億人民幣。在專業(yè)化發(fā)展道路上，我國的華為公司取得了成功。核心專長(zhǎng)最可能來源于戰(zhàn)略決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、生產(chǎn)制造能力、工藝創(chuàng)新能力、企業(yè)文化以及有效營(yíng)銷服務(wù)體系等非技術(shù)開發(fā)能力，這是比較優(yōu)勢(shì)所在，這幾項(xiàng)能力必須協(xié)調(diào)發(fā)展。為此企業(yè)需要確定自己擁有的資源，由此來培育企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是企業(yè)獲得持續(xù)的贏利性增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真分析自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，結(jié)合外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，找到本公司與眾不同的資源。 中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇模式根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論知識(shí)，結(jié)合我國中小企業(yè)的特點(diǎn)本文總結(jié)出以下幾種戰(zhàn)略選擇模式?！昂峡泼鳌奔词且劳性瓏写笃髽I(yè)建立并逐步發(fā)展起來,而后又與外方合資成立合資企業(yè)。大企業(yè)所擁有的良好商譽(yù)和響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?充裕的資金和先進(jìn)的管理技術(shù),中小企業(yè)都可以學(xué)習(xí)借鑒，為我所用，跳過企業(yè)發(fā)展的一般時(shí)間規(guī)律，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。比如山西南風(fēng)集團(tuán)的奇強(qiáng)洗衣粉定位戰(zhàn)略便是首先選擇上海奧妙、美國寶潔和英國聯(lián)合利華等大企業(yè)忽視的農(nóng)村市場(chǎng),采取農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略而發(fā)展壯大的。中小企業(yè)必須清楚地了解哪些產(chǎn)品是大企業(yè)不能生產(chǎn)或不愿生產(chǎn)的?！獏^(qū)域市場(chǎng)中小企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，就必須爭(zhēng)取在技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)上獨(dú)樹一幟，在設(shè)計(jì)、策劃、價(jià)格，分銷和促銷等活動(dòng)中都應(yīng)以用戶需求為出發(fā)點(diǎn)，做到合理的細(xì)分市場(chǎng)，在開辟市場(chǎng)領(lǐng)域時(shí)，多在市場(chǎng)空隙和邊緣地帶尋覓商機(jī)，針對(duì)用戶確實(shí)需要的產(chǎn)品和項(xiàng)目，去占領(lǐng)市場(chǎng)，贏得用戶。另外作為我國的中小企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)也應(yīng)該注意以下三個(gè)方面：——專業(yè)化要以科技創(chuàng)新為動(dòng)力，發(fā)展巧、專、精產(chǎn)品，并以靈活的經(jīng)營(yíng)方式，取得市場(chǎng)“領(lǐng)袖”的地位。 中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇原則首先中小企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)首先要力爭(zhēng)在方向上、類型上做出最佳選擇。同時(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略不僅決定了企業(yè)將要從事哪些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及如何安排這些活動(dòng),而且決定了各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互關(guān)系,只有相互適應(yīng)和相互加強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),才會(huì)給企業(yè)帶來持續(xù)的發(fā)展。同時(shí)在企業(yè)發(fā)展的過程中還要不斷的調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是不可以模仿的。這些資源包括：管理能力、核心技術(shù)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)聲譽(yù)、技術(shù)創(chuàng)新能力、經(jīng)營(yíng)者駕馭財(cái)務(wù)杠桿的能力、企業(yè)的人力資本、企業(yè)文化等。核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是一種能夠使企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，這種能力能夠充分利用企業(yè)的資源使之更具價(jià)值，具有擴(kuò)張性、難以模仿性、稀缺性以及動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上他們提出判斷核心能力的三條準(zhǔn)則:擴(kuò)展性，即核心能力使企業(yè)有進(jìn)入廣泛市場(chǎng)的潛力；貢獻(xiàn)價(jià)值性，即核心能力可以提供用戶從最終產(chǎn)品感知到的價(jià)值；難以模仿性，即核心能力難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。他們把核心能力具體應(yīng)用到戰(zhàn)略管理中。集中一點(diǎn)戰(zhàn)略更適合于服務(wù)業(yè)的中小企業(yè)采用。集中一點(diǎn)戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群，或某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)間，或某個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)。選擇差異化集中戰(zhàn)略的企業(yè),其技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)局限于特定的技術(shù)開發(fā),即以最新、最優(yōu)的技術(shù)來滿足市場(chǎng)的全面需求。目標(biāo)集中戰(zhàn)略可以分為：企業(yè)著眼于在其目標(biāo)市場(chǎng)上取得成本優(yōu)勢(shì)的叫成本集中；著眼于在其目標(biāo)市場(chǎng)上取得經(jīng)營(yíng)特色的叫差異化集中，或者兩者兼得。里斯指出:“你不要試圖變得更好,而要試圖變得不同。不單單只是產(chǎn)品本身。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，差異化戰(zhàn)略應(yīng)以企業(yè)在技術(shù)、服務(wù)等方面具有的特殊能力為依托，確保企業(yè)的差異化難以被模仿，獲得保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)自己要認(rèn)識(shí)到整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值鏈提供了很多超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，作為指導(dǎo)企業(yè)差異化持久發(fā)展的方向。2．差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)必須尋求與眾不同的途徑，能夠研究與開發(fā)上加大投入,把企業(yè)將來的發(fā)展建立在自己的創(chuàng)造性的眼光基礎(chǔ)之上。當(dāng)然企業(yè)取得低成本，要求企業(yè)在前期投資比較大，取得成功以后還需要將高額的邊際收益再投資到新設(shè)備上去，嚴(yán)格的控制成本。同時(shí)實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)的資源和技能以及組織本身都有一些要求，上降低成本的方式很多，可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，取得規(guī)模效應(yīng)，當(dāng)然生產(chǎn)的產(chǎn)品還必須以較大的市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)來實(shí)現(xiàn),也可以通過加強(qiáng)生產(chǎn)過程監(jiān)管來實(shí)現(xiàn),如:使原料的獲得更容易、改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)計(jì)工藝、加強(qiáng)生產(chǎn)控制等。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過一系列降低成本的努力,使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,在產(chǎn)業(yè)中獲得總成本領(lǐng)先,以價(jià)格優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)以其品牌形象、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等形式,努力在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)形成一些獨(dú)具特色的產(chǎn)品和服務(wù),使競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿,通過獨(dú)特性來滿足差別化、多樣化的市場(chǎng)需求,從而形成戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)；集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)集中力量主攻某個(gè)特定的顧客群或產(chǎn)品系列中的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或某一區(qū)域的市場(chǎng),通過對(duì)特定的市場(chǎng)提供特殊的產(chǎn)品和高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù),以超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在確定了企業(yè)總體戰(zhàn)略之后，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇作為另外一個(gè)層次來達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如表32所示：表32企業(yè)總體戰(zhàn)略單品種多產(chǎn)品單行業(yè)單一化戰(zhàn)略系列化戰(zhàn)略多行業(yè)一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略企業(yè)的專業(yè)化和多元化也并不是截然分開的，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)本身是一個(gè)連續(xù)的過程，其實(shí)很難區(qū)分。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的層次性，企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。對(duì)企業(yè)環(huán)境分析的方法很多,即對(duì)企業(yè)面臨的宏觀和微觀環(huán)境分析,它包括政策因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)因素和技術(shù)因素的分析。:處于不同行業(yè)中的企業(yè)可能由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品互為替代而產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為。:供方主要通過提價(jià)和降低所供產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的威脅來影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)的盈利能力。一個(gè)企業(yè)的制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)在于使公司在行業(yè)內(nèi)部處于最佳地位，發(fā)展自己，運(yùn)用5種競(jìng)爭(zhēng)作用力，或根據(jù)企業(yè)自身的意愿來影響這5種競(jìng)爭(zhēng)作用力。 波特的競(jìng)爭(zhēng)理論根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)理論中波特的產(chǎn)業(yè)(市場(chǎng))觀點(diǎn)，波特提出的著名的5種競(jìng)爭(zhēng)作用力——現(xiàn)有行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)、潛在加入者的威脅、替代品的威脅、客戶討價(jià)還價(jià)能力、供方談判能力—模型，五種競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況和和綜合情況決定了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度以及獲利能力。因此企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中要想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，既要兩眼放外恰當(dāng)?shù)倪x擇好的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品；又要關(guān)注自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，即戰(zhàn)略資源和企業(yè)自身各個(gè)方面能力的培育。企業(yè)在鎖定目標(biāo)市場(chǎng)以及確定開拓此市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之后，需要對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行選擇。積極的培養(yǎng)和發(fā)展自己欠缺和需要的能力來開拓和爭(zhēng)奪市場(chǎng)。企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)戰(zhàn)略選擇時(shí)，企業(yè)首先要分析所面臨的市場(chǎng)環(huán)境，了解顧客需求，包括現(xiàn)實(shí)的和潛在的需求，尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)選擇時(shí)，要結(jié)合企業(yè)自身的資源和能力。任何一家企業(yè)都是不同的資源與能力的特定組合，這些資源與能力是企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。脫離了企業(yè)的核心能力，企業(yè)的戰(zhàn)略將不能得到有效的實(shí)施；不考慮企業(yè)的核心能力的企業(yè)戰(zhàn)略也必將是不成功的戰(zhàn)略。中小企業(yè)迫切的需要長(zhǎng)遠(yuǎn)、系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃來指導(dǎo)企業(yè)的成長(zhǎng)。由于社會(huì)服務(wù)組織和企業(yè)結(jié)構(gòu)的落后，中小企業(yè)最主要的信息來源（市場(chǎng)、技術(shù)、人才、資源等）都得獨(dú)自搜集，而企業(yè)由于各種因素的限制，往往導(dǎo)致信息掌握不全面、不及時(shí)。一