【正文】 品圖31波特五種競爭力分析:買方主要通過壓價(jià)和要求提供較高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)的方式影響行業(yè)中企業(yè)的盈利能力。:當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)領(lǐng)域或細(xì)分市場，而且具有很高利潤時(shí)，往往能以較小的風(fēng)險(xiǎn)和較高的速度成長，但高利潤必定吸引新企業(yè)進(jìn)入這個(gè)市場，當(dāng)有大量潛在進(jìn)入者進(jìn)入，整個(gè)行業(yè)利潤會變薄，企業(yè)成長變緩。這種競爭使現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品的售價(jià)受到限制，促使現(xiàn)有企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本。：是管理學(xué)家弗雷曼建議加到波特的五種競爭力模型中去的。本文主要應(yīng)用波特的理論來分析和闡述問題。企業(yè)的總體戰(zhàn)略可以分為專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略。當(dāng)然企業(yè)選擇這兩種戰(zhàn)略還是有一定程度之分。根據(jù)波特的理論,企業(yè)競爭戰(zhàn)略一般分為三類:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)要成功實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,必須持續(xù)關(guān)注成本的降低,直到降低于競爭對手，然而成本優(yōu)勢的取得因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不同而不同。另外在分銷渠道以及在服務(wù)、銷售方面采取措施也可以降低成本。另外還要求企業(yè)積極地建立起能達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)能力，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，搞好成本管理費(fèi)用的控制，最大限度地減少研發(fā)費(fèi)用和樹立品牌的費(fèi)用。實(shí)現(xiàn)差異化的方式很多,企業(yè)價(jià)值鏈中的任一環(huán)節(jié)都可為差異化戰(zhàn)略發(fā)揮作用：強(qiáng)大的研發(fā)能力、創(chuàng)新能力、市場營銷能力以及質(zhì)量管理等。差異存在于從原材料采購到市場終端的產(chǎn)品價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，所以，差異化可以在產(chǎn)品價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿爾”目標(biāo)集中戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或一個(gè)地區(qū)市場。兩種形式都是以企業(yè)在同一產(chǎn)業(yè)中的目標(biāo)市場和其他市場的差異為基礎(chǔ)的。中小企業(yè)沒有必要和能力滿足大部分的市場需求，如果與行業(yè)內(nèi)的大企業(yè)爭奪同樣的顧客群，中小企業(yè)將處于不利地位。圍繞著如何很好地為某一個(gè)目標(biāo)市場服務(wù)這一中心，企業(yè)制定的每一項(xiàng)性能方針都要考慮自己的市場定位，把精力集中在目標(biāo)顧客上，以提高效率。一般競爭戰(zhàn)略如圖33所示：目標(biāo)集中戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略低成本差異化競爭優(yōu)勢寬窄目標(biāo)市場圖33一般競爭戰(zhàn)略 核心競爭力理論美國著名管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念，按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。他們認(rèn)為核心能力是組織中的群體學(xué)習(xí)。而凱林(Klein)等認(rèn)為:核心能力是一組技能集合，可以用一個(gè)技能網(wǎng)絡(luò)來表示核心能力，即核心能力是技能網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)提出核心競爭力是一個(gè)相對抽象的概念，它在不同的企業(yè)，甚至同一個(gè)企業(yè)的不同階段，其具體表現(xiàn)形態(tài)也可以是不一樣的，它是由企業(yè)的一系列特殊資源的組合所形成的能力。企業(yè)核心競爭力的大小最終體現(xiàn)為獲利能力、市場份額企業(yè)形象以及公眾對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)同等。4 中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇的原則和模式本文認(rèn)為中小企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，企業(yè)必須結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析來確定自己總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略，做好自己的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略選擇其實(shí)就是為企業(yè)選擇一個(gè)與眾不同的能充分發(fā)揮自己優(yōu)勢的發(fā)展途徑和方向。根據(jù)我國中小企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況,本文在上述分析的基礎(chǔ)上總結(jié)出適合中小企業(yè)的戰(zhàn)略模式，比如差異化戰(zhàn)略（不適合做低成本）、聚焦戰(zhàn)略、依附戰(zhàn)略（聯(lián)盟、合作、戰(zhàn)略協(xié)議等）、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等。在戰(zhàn)略選擇時(shí)，一般應(yīng)遵循以下原則：；；；。目前大多數(shù)中小企業(yè)完全可以專攻一門技術(shù)或一種系列產(chǎn)品，不搞小而全，但求精與專，力爭產(chǎn)品的精尖化、專業(yè)。善于在大企業(yè)未涉足的領(lǐng)域中求生存。小企業(yè)就要活躍在大企業(yè)無力或無心涉足的領(lǐng)域，學(xué)會在這些領(lǐng)域中求得生存和發(fā)展?！缭绞街行∑髽I(yè)利用“船小調(diào)頭快”的靈活機(jī)制，可以根據(jù)具體的情況選擇適合自身的戰(zhàn)略模式，中小企業(yè)只要不斷加強(qiáng)自己學(xué)習(xí)借鑒的能力,就可以充分利用外來的資源發(fā)展自己。另外中小企業(yè)要具有整合資源的良好能力,借助大企業(yè)培育出來的市場需求,以及大企業(yè)先進(jìn)的理念,不斷改善自我,為我所用，快速的贏得市場。它既吸取了原來企業(yè)的精華,又接受了外來的先進(jìn)理念,使企業(yè)在市場運(yùn)行中生機(jī)勃勃。 專業(yè)化現(xiàn)代戰(zhàn)略理論的前沿資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)核心能力決定了企業(yè)專業(yè)化生存的方向，但是實(shí)施專業(yè)化生存的前提是必須明確企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和核心專長。企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍由它獨(dú)一無二的核心業(yè)務(wù)確定。比如最有可能贏利的忠誠度高的客戶、你獨(dú)有的和最具戰(zhàn)略意義的能力、最重要的產(chǎn)品、最重要的銷售渠道等重要的具有戰(zhàn)略意義的資產(chǎn)。這樣企業(yè)才能更好的走專業(yè)化道路。1987年任正非先生創(chuàng)立華為，切入通訊業(yè)，在發(fā)展初期公司的前景一片灰暗，然而可貴的是選定方向之后，呈現(xiàn)出一種義務(wù)返顧的精神，在創(chuàng)業(yè)時(shí)期便將華為定位在“做世界級的、領(lǐng)先的電信設(shè)備供應(yīng)商”。2003年底，華為3G終于進(jìn)入商業(yè)運(yùn)營，并達(dá)到了世界一流的目標(biāo)，為華為在未來與國際企業(yè)競爭提供了優(yōu)秀的平臺。所以這就要求企業(yè)做到“有所不為而后有為”集中企業(yè)內(nèi)部資源，強(qiáng)化核心專長，由此來培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。因此中小企業(yè)應(yīng)努力依靠各種資源向“小而專，小而精”的方向發(fā)展，生產(chǎn)出“精、尖、特、優(yōu)”產(chǎn)品。只有把有限的資源投入到特定的產(chǎn)品和細(xì)分市場，集中精力致力于目標(biāo)市場的經(jīng)營，才能更好地在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，贏得競爭優(yōu)勢。比如遠(yuǎn)大就是專業(yè)化成功的典范。這些成績的取得可以看出遠(yuǎn)大空調(diào)公司是實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略從小做大取得成功的典范企業(yè)。比如聯(lián)想集團(tuán)，自2001年P(guān)C巨頭聯(lián)想推行多元化發(fā)展戰(zhàn)略以來，外界對此爭議頗多。我國的中小企業(yè)由于能力較弱，更應(yīng)該堅(jiān)定的走專業(yè)化道路來尋求發(fā)展。比如百事可樂。從20世紀(jì)60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元發(fā)展策略，不僅擁有軟飲料、快餐、餐館三大主營業(yè)務(wù)，還擁有一家長途搬運(yùn)公司。1996年，新的百事集團(tuán)全球首席執(zhí)行官認(rèn)識到了多元化經(jīng)營中的弊端，為了更好地發(fā)揮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，做出重大戰(zhàn)略調(diào)整。因此鑒于我國企業(yè)無論是管理創(chuàng)新能力還是企業(yè)資本積累仍然處于起步階段，并且隨著競爭的日益加劇，對資源的集中程度要求越來越高，對企業(yè)的專業(yè)化運(yùn)營程度的要求也將越高，我國的中小企業(yè)必須走也應(yīng)該走專業(yè)化的發(fā)展道路。這里的優(yōu)勢不僅包括企業(yè)的資源、產(chǎn)品、文化或管理等方面的優(yōu)勢,還包括有利的社會環(huán)境和各種社會關(guān)系,更要包括企業(yè)的核心競爭能力。另外企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展就必須培育自己的核心競爭力和核心產(chǎn)品，創(chuàng)造自己的核心優(yōu)勢。比如聯(lián)想在中小企業(yè)時(shí)期并沒有采取當(dāng)時(shí)流行的“技工貿(mào)”戰(zhàn)略，而采用了與之恰恰相反的“貿(mào)工技”戰(zhàn)略，優(yōu)先與東芝等跨國公司聯(lián)手做貿(mào)易，再發(fā)展自身的工業(yè)基礎(chǔ)，最后才形成現(xiàn)在國內(nèi)獨(dú)樹一幟的技術(shù)開發(fā)核心競爭力。為了獲得持久的競爭優(yōu)勢，中小企業(yè)應(yīng)在以下四個(gè)方面做積極的努力：。也就是擁有核心的專長和技能。青島海爾集團(tuán)原本是一家虧損、面臨倒閉的小廠，從1984年至今短短20年，成為家電行業(yè)的龍頭老大，發(fā)展成為跨國企業(yè)集團(tuán)，呈現(xiàn)急速發(fā)展的旺盛勢頭，根本原因在于它有獨(dú)特的核心的專長和技能。企業(yè)應(yīng)該做到真正的了解自己，從企業(yè)經(jīng)營要素的各個(gè)方面來分析和發(fā)掘自己獨(dú)特的競爭力要素。所謂核心產(chǎn)品是指介于企業(yè)核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的中間性產(chǎn)品，如VCD核心主板就是介于核心技術(shù)(解碼技術(shù))與最終產(chǎn)品漢CD)之間的核心產(chǎn)品。這是企業(yè)最重要的核心資本。2002年4月推出的8款彩電有國內(nèi)第一臺超級電視、e視通網(wǎng)絡(luò)電視、逐行掃描柔性電視、液晶電視、背投電視、影音電視、超薄電視等高精尖新品。 目標(biāo)聚集企業(yè)沒有了市場，就等于人沒有了生命。這些就是制定戰(zhàn)略潛在出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)。中小企業(yè)機(jī)動靈活、適應(yīng)性較強(qiáng)的優(yōu)勢，將能夠保證它們尋找到市場上的各種空隙，德國著名管理學(xué)家沃爾夫?qū)行∑髽I(yè)沒有足夠的能力面向整個(gè)市場，在行業(yè)的所有領(lǐng)域進(jìn)行競爭，故只能集中進(jìn)入一個(gè)目標(biāo)市場。中小企業(yè)規(guī)模小、資源有限、實(shí)力較弱，往往無法經(jīng)營多種產(chǎn)品以分散風(fēng)險(xiǎn)，但是可以集中自己的資源，通過選擇能使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢的細(xì)分市場來進(jìn)行專業(yè)化的經(jīng)營。在企業(yè)形成比較競爭優(yōu)勢后，也就形成核心競爭力。我國中小企業(yè)采用目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有下列優(yōu)點(diǎn)：，擴(kuò)大其產(chǎn)品的銷售量，降低其產(chǎn)品的成本。同時(shí)中小企業(yè)在應(yīng)用目標(biāo)集聚戰(zhàn)略之前也應(yīng)該注意和思考以下幾個(gè)方面的問題：，這些顧客群或?qū)Ξa(chǎn)品是否有不同的需求，或是否習(xí)慣于以不同方式使用產(chǎn)品。 差異化差異化要求中小企業(yè)要有一定的創(chuàng)新能力，這種創(chuàng)新不一定必須是實(shí)質(zhì)性的創(chuàng)新開發(fā)，重要的是顧客能感覺到的創(chuàng)新中小企業(yè)貼近市場，可根據(jù)消費(fèi)需求、采用差異化戰(zhàn)略，生產(chǎn)與大企業(yè)產(chǎn)品有差異的特色產(chǎn)品，吸引消費(fèi)者差異化的優(yōu)點(diǎn)是:小批量、多品種生產(chǎn)，機(jī)動靈活，能夠適應(yīng)與啟發(fā)消費(fèi)者的需求，企業(yè)經(jīng)營針時(shí)性強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)分散，有利于提高市場份額，增強(qiáng)競爭能力。：可口可樂是最早的可樂產(chǎn)品，“早”就意味“老”，百事可樂就成功地將自己定位為年輕一代的選擇。過去IBM以其“大”而“強(qiáng)”的特征統(tǒng)治了計(jì)算機(jī)世界，其他試圖也以這些特征擠占市場的公司均未獲得成功。：戴爾電腦在剛剛起步的時(shí)候，就意識到了要想在PC機(jī)的銷售領(lǐng)域里迅速崛起，必須依靠一種全新的銷售模式，那就是后來成為戴爾電腦的標(biāo)志性戰(zhàn)略——直銷模式。正是這一優(yōu)勢使得IBM無法應(yīng)對。盡管IBM采取了一系列舉措，加強(qiáng)與分銷商和經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)，但依然不能阻擋戴爾電腦的快速成長。現(xiàn)在戴爾又利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，推出為消費(fèi)者量身定做PC的服務(wù)，一舉闖入世界500強(qiáng)的行列。另外還有服務(wù)質(zhì)量的差異化等其他形式的服務(wù)差異化。 樂當(dāng)配角在合作競爭的大環(huán)境下。中小企業(yè)采用這種戰(zhàn)略有利于提高專業(yè)化生產(chǎn)能力和水平，能夠有效降低生產(chǎn)成本由于與大企業(yè)的配套關(guān)系明確，使產(chǎn)品有穩(wěn)定的銷售渠道，減少了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。例如，可把相對大企業(yè)而言附加價(jià)值小、或不具規(guī)模經(jīng)濟(jì)的業(yè)務(wù)或局部市場接過來，積極參與產(chǎn)業(yè)分工；可作為大企業(yè)的“衛(wèi)星工廠”，擔(dān)負(fù)專業(yè)化程度較高的半成品生產(chǎn)，為大企業(yè)提供必要的生產(chǎn)配件，形成一種相互銜接、相互依存的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。也可以在國際營銷中，企業(yè)間可以加強(qiáng)合作，共同向國際市場供應(yīng)系列相關(guān)配套產(chǎn)品，或者為跨國企業(yè)進(jìn)行定牌生產(chǎn)，以借助跨國大公司強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)逐步拓展國際市場。其中承接外包業(yè)務(wù)方式用的最為廣泛。這些企業(yè)的很多業(yè)務(wù)都外包給一些中小企業(yè)來完成。 虛擬經(jīng)營價(jià)值鏈的角度看來，世界無論大企業(yè)還是小企業(yè)，沒有一家會在所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都具有競爭優(yōu)勢，所以為了保持和強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，使企業(yè)更具競爭力，企業(yè)可只保留關(guān)鍵的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，其他在本企業(yè)資源有限約束下無法做到最好的環(huán)節(jié)，可將之“虛擬化”。虛擬經(jīng)營的具體方式有業(yè)務(wù)外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟、技術(shù)互換協(xié)議等。這里重點(diǎn)講述一下戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟指由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè)(或特定事業(yè)和職業(yè)部門)為達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補(bǔ)或優(yōu)勢相長、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的一種松散的合作模式。資源相對短缺是中小企業(yè)在發(fā)展當(dāng)中遇到的主要約束。參加聯(lián)合的企業(yè)能成為命運(yùn)共同體。中小企業(yè)在平等互利、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的基礎(chǔ)上,結(jié)成較為緊密的聯(lián)系,互相取長補(bǔ)短,共同積累資源、共同開發(fā)新技術(shù)及新產(chǎn)品、共同開發(fā)市場等,從而有利于自己的生存和發(fā)展,例如溫州市的323家低壓電器公司聯(lián)合起來,先后在全國320多個(gè)大城市、230個(gè)縣級行政區(qū)設(shè)立進(jìn)行統(tǒng)一銷售的公司、分公司和門市部,在18個(gè)國家、地區(qū)設(shè)置銷售點(diǎn)、銷售公司53個(gè),形成一張龐大而靈敏的營銷網(wǎng)絡(luò),既避免自相殘殺,又為各企業(yè)產(chǎn)品的銷售和企業(yè)形象的樹立提供了保證,以致發(fā)展成今天的德力西集團(tuán)、正泰集團(tuán)和新華集團(tuán)等大企業(yè)。也有利于中小企業(yè)利用規(guī)模效益。中小企業(yè)的聯(lián)盟方式大致有兩類:。這是指企業(yè)之間除了生產(chǎn)協(xié)作或分工上的聯(lián)系之外,還進(jìn)行資金和銷售等方面的聯(lián)合。參加聯(lián)合的企業(yè)能成為命運(yùn)的共同體,從而可以提高競爭力。我們也可以認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種組織安排，同時(shí)也是一種經(jīng)營策略，從組織安排的角度講，它具有不同形式，如合資、合作、聯(lián)合研究開發(fā)、供應(yīng)商與分銷商合約和互交許可證等?！昂阍聪椤痹诟母镩_放初期是一家瀕臨倒閉的老字號。如今恒源祥旗下已聚集了70多個(gè)加盟工廠、5000多家加盟店。另外恒源祥非常重視科技創(chuàng)新在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，實(shí)施科技興業(yè)。實(shí)現(xiàn)了“研發(fā)的外包”。如今的恒源祥已經(jīng)發(fā)展成為全球使用羊毛最大的企業(yè)之一，平均每100頭羊中，就有一頭剪下的毛被恒源祥使用。倫敦商學(xué)院教授康斯坦丁諾斯突破戰(zhàn)略包含六條簡單而基礎(chǔ)的原則：；，戰(zhàn)略首先必須列出盡可能多的可選擇項(xiàng)；。上述理論提示著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略創(chuàng)新，正反映了經(jīng)濟(jì)形態(tài)的轉(zhuǎn)變促使企業(yè)不應(yīng)停留在既定的游戲規(guī)則上，而要力求不停地尋找新的戰(zhàn)略地位和機(jī)會，只有不斷創(chuàng)新的公司才能在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代長久生存。5 中國中小企業(yè)的戰(zhàn)略選擇全球知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，使我們認(rèn)識到要想實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，必須具有獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光。中小企業(yè)應(yīng)該在戰(zhàn)略選擇階段就應(yīng)發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，這樣才能在后面的經(jīng)營中越來越有作為。同時(shí)企業(yè)在選擇競爭戰(zhàn)略時(shí),不應(yīng)固定于某一特定模式，而是不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略，使企業(yè)的戰(zhàn)略達(dá)到最優(yōu)。 自主創(chuàng)新戰(zhàn)略以自主創(chuàng)新為主的技術(shù)創(chuàng)新已成為美國等西方發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)增長的主要來源，即使是中小型企業(yè)，擁有自主創(chuàng)新能力的企業(yè)也為數(shù)眾多，世界上知名的大企業(yè)的發(fā)展幾乎都是一條自主創(chuàng)新的道路。企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，主要是把基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究的技術(shù)成果物化為可以直接使用的新技術(shù)。 企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新的途徑構(gòu)建核心競爭力的方式，大致可以分為以下三種：。企業(yè)靠自主研究，自主開發(fā)，不斷推出新技術(shù)或新產(chǎn)品，保持自己在市場上、技術(shù)上的優(yōu)勢和領(lǐng)先地位。企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與科研院所之間可以結(jié)成聯(lián)盟，充分發(fā)揮各自的資金、技術(shù)優(yōu)勢，共同進(jìn)行技術(shù)研究開發(fā)。同時(shí)企業(yè)在成長的不同階段，一般來說，在創(chuàng)業(yè)和成長初期，企業(yè)宜選擇模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略；在成長的中后期或興盛期，則應(yīng)選擇自主創(chuàng)新戰(zhàn)略，盡快掌握關(guān)鍵技術(shù)，形成核心技術(shù)，爭取成為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，關(guān)鍵技術(shù)及其專利的所有者。采用技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,企業(yè)通常擁有很強(qiáng)的研發(fā)能力,雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)和充足的研發(fā)資金。但對許多高新技術(shù)中小企業(yè)來說,情況略顯不同,其中的一部分企業(yè),不僅研發(fā)能力強(qiáng),還得到各方面資金的支持。我國很多的IT企業(yè)就是屬于這一類，比如華為技術(shù)有限公司成立時(shí)是由員工持股的高科技民營企業(yè)。中小企業(yè)在制定