【正文】 需要的產(chǎn)品和項(xiàng)目，利用“船小調(diào)頭快”的靈活機(jī)制，去占領(lǐng)市場、贏得用戶，這樣也可以避免與大企業(yè)的競爭。 尋找市場空隙戰(zhàn)略中小企業(yè)因其小，往往具有機(jī)動(dòng)靈活、適應(yīng)性較強(qiáng)等特點(diǎn)，因此也就可以根據(jù)“人無我有，人有我無”的原則，通過尋找市場上的各種空隙，憑借自己快速靈活的優(yōu)勢，一舉進(jìn)入空隙市場，努力取得成功。三星電子模仿的對(duì)象是Sony和松下，重工業(yè)模仿的對(duì)象是三菱，庫存管理學(xué)習(xí)的是西屋電器、蘋果計(jì)算機(jī)、聯(lián)邦速遞，顧客服務(wù)模仿的是施樂，物流學(xué)習(xí)的是HS和玫凱琳等。其實(shí)三星也曾經(jīng)歷過一段以模仿和學(xué)習(xí)為主導(dǎo)的階段，正是精致、獨(dú)到的學(xué)習(xí)和模仿，致使三星日后的超越，并成為別人模仿和學(xué)習(xí)的對(duì)象。像TCL模仿或?qū)W習(xí)三星、像聯(lián)想當(dāng)年模仿或?qū)W習(xí)HP、GE向摩托羅拉學(xué)習(xí)六西格瑪質(zhì)量管理體系、可口可樂向?qū)殱嵐緦W(xué)習(xí)客戶研究、海爾集團(tuán)學(xué)過索尼的制造等。其優(yōu)勢在于投入較少,可以降低創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn),少走彎路,操作得當(dāng)可以具備后發(fā)優(yōu)勢。從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，專門為電信運(yùn)營商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展為中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場。這些先決條件,我國一般的中小企業(yè)并不具備,不太適宜采用這種戰(zhàn)略。日本本田實(shí)施的是自主式創(chuàng)新戰(zhàn)略，借助于自身的技術(shù)優(yōu)勢，追求產(chǎn)品的高質(zhì)量和功能的多樣化，保證企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)保持競爭力。這種創(chuàng)新戰(zhàn)略適合于技術(shù)研發(fā)能力和市場開拓能力較強(qiáng)的企業(yè)。技術(shù)創(chuàng)新的主要目的是使企業(yè)在不斷的市場競爭中獲取優(yōu)勢，提高自身的核心競爭力；而核心競爭力的提高，又促使企業(yè)不斷推陳出新，加快技術(shù)創(chuàng)新步伐，確保競爭優(yōu)爭力之間存在著互動(dòng)的關(guān)系。下面提出可供中國中小企業(yè)選擇的戰(zhàn)略是在上面的分析基礎(chǔ)上具體提出的。波特指出,企業(yè)不可能為所有的人做所有的事,它必須選擇該做什么和不該做什么。戰(zhàn)略必須做出明確的選擇；；；，它要正常地發(fā)揮作用，還需要適當(dāng)?shù)闹贫戎С帧? 突破戰(zhàn)略知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代為中小企業(yè)超越一流公司帶來了無窮的機(jī)會(huì)。它與東華大學(xué)的建立合作關(guān)系，利用高校的研發(fā)能力為企業(yè)開發(fā)新的產(chǎn)品。在劉瑞旗接手后首先充分利用老字號(hào)的品牌與文化吸引加盟企業(yè)，實(shí)現(xiàn)“定牌生產(chǎn)”也就是“品牌外包”和“生產(chǎn)外包”。中小企業(yè)究竟選擇哪種聯(lián)盟方式,應(yīng)該視具體情況而定,不能一概而論。這是企業(yè)之間僅局限于生產(chǎn)協(xié)作或?qū)I(yè)化分工的聯(lián)合,在資金、技術(shù)等方面基本沒有往來,企業(yè)之間彼此約束力不強(qiáng),不能成為命運(yùn)的共同體；。對(duì)于中小企業(yè)來說,實(shí)施競爭戰(zhàn)略聯(lián)盟更為必要,這些各具特色的中小企業(yè)聯(lián)合起來,就能取長補(bǔ)短,克服困難。建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是克服中小企業(yè)資源不足、提高競爭力的有效途徑。堅(jiān)持虛擬經(jīng)營原則可以使中小企業(yè)在平等互利的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)發(fā)展，互相取長補(bǔ)短，共同開發(fā)市場，結(jié)成較為緊密的聯(lián)系，有利于抵御大企業(yè)的競爭壓力，有利于自身的生存和發(fā)展，更有利于企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)雙贏。因此，中小企業(yè)可以與大企業(yè)建立穩(wěn)定的協(xié)作配套關(guān)系，不僅可以同本地區(qū)大企業(yè)合作，可以同外地的大企業(yè)合作，借助外力走向市場，走向世界。中小企業(yè)成為大企業(yè)“衛(wèi)星工廠”的兩種重要形式是:；。具體實(shí)踐中，中小企業(yè)可通過以小補(bǔ)大、以專補(bǔ)缺和以精取勝來獲得發(fā)展。:品牌本身就是一種差異，品牌化是理所當(dāng)然的，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到品牌化的好處，它不僅有利于營銷者提供差異化的產(chǎn)品從而造就競爭優(yōu)勢，而且也有利于降低顧客購買決策的成本。戴爾電腦正是利用了IBM的這一固定弱勢，突出強(qiáng)調(diào)自己的直銷專長，從而使其具備了強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，在短短幾年之內(nèi)便成為美國最大的PC直銷商。正是因?yàn)榇鳡栯娔X的這種直銷戰(zhàn)略，使得他的庫存成本非常低，有效地避免了中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了大量的銷售成本，從而使得戴爾電腦具有很明顯的價(jià)格優(yōu)勢。而“七喜”則更進(jìn)一步，既然可口可樂與百事可樂把持了可樂市場，那么我們就推出“非可樂”。、增長率、利潤率、競爭力的強(qiáng)度方面參差不齊，使得對(duì)于那些特定企業(yè)而言，某些細(xì)分市場的市場面較另一些細(xì)分市場的市場面是否更具吸引力。，使企業(yè)能夠迅速地在某一特定細(xì)分市場贏得競爭優(yōu)勢，迅速增加企業(yè)的收入和利潤。因此中小企業(yè)要堅(jiān)持“有所不為而后有所為”的原則，科學(xué)準(zhǔn)確的細(xì)分市場，運(yùn)用市場聚焦策略，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優(yōu)勢的領(lǐng)域和目標(biāo)上來，或者謀求成本領(lǐng)先地位，或者爭取產(chǎn)品差別優(yōu)勢，或者可能兩者兼而有之。梅韋斯認(rèn)為，如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個(gè)客戶群的問題。但競爭的全球化和消費(fèi)者需求周期的變短將使得新市場會(huì)不斷地出現(xiàn)。比如康佳集團(tuán)一直宣稱要做中國的索尼，在研發(fā)投入上不遺余力，研制開發(fā)了第一臺(tái)國產(chǎn)純平彩電、柔性電視，是國內(nèi)彩電業(yè)首家在拉斯維加斯全球消費(fèi)電子展上獲獎(jiǎng)的企業(yè)。與最終產(chǎn)品的市場份額相比，核心產(chǎn)品的發(fā)展更為重要，因?yàn)楹诵漠a(chǎn)品的發(fā)展可以借助下游合作伙伴的銷售渠道和品牌來實(shí)現(xiàn)，這既可獲得可觀的“虛擬市場份額”，又可回避最終產(chǎn)品市場激烈的競爭，而由此獲得的收入和經(jīng)驗(yàn)則可以加快企業(yè)核心競爭力的發(fā)展。中小企業(yè)要做大做強(qiáng)，企業(yè)必須要有自身獨(dú)特的核心競爭力。核心競爭力就是指企業(yè)將技能、資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的自身組織能力。 突出核心能力這是戰(zhàn)略制定的首要原則。但隨著時(shí)間的延續(xù)，過長的戰(zhàn)線導(dǎo)致百事的經(jīng)營難以為繼。從世界范圍來看，有很多的跨國公司也在由多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)變到專業(yè)化經(jīng)營道路。同時(shí)我國有很多的企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營以后，效果不佳，又重新回到核心業(yè)務(wù)上實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營。采用這種戰(zhàn)略模式的關(guān)鍵，首先是要根據(jù)自身的情況選準(zhǔn)產(chǎn)品和目標(biāo)市場，其次就要致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量和進(jìn)行創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)。特別是我國中小企業(yè)“小而全”是制約發(fā)展的羈絆。后來曾經(jīng)有許多新的機(jī)會(huì)擺在他的面前，面對(duì)這些誘惑，任正非始終堅(jiān)持華為只做通信設(shè)備，并于1997年將之寫進(jìn)了《華為基本法》，在單一目標(biāo)的基礎(chǔ)上，華為先后投入幾十個(gè)億用于技術(shù)研發(fā)，并對(duì)國際通信業(yè)技術(shù)進(jìn)行系統(tǒng)跟蹤，尤其是1999年開始的3G研發(fā)，累計(jì)投入40億人民幣。核心專長最可能來源于戰(zhàn)略決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、生產(chǎn)制造能力、工藝創(chuàng)新能力、企業(yè)文化以及有效營銷服務(wù)體系等非技術(shù)開發(fā)能力，這是比較優(yōu)勢所在，這幾項(xiàng)能力必須協(xié)調(diào)發(fā)展。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是企業(yè)獲得持續(xù)的贏利性增長的基礎(chǔ)。 中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇模式根據(jù)企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論知識(shí)，結(jié)合我國中小企業(yè)的特點(diǎn)本文總結(jié)出以下幾種戰(zhàn)略選擇模式。大企業(yè)所擁有的良好商譽(yù)和響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?充裕的資金和先進(jìn)的管理技術(shù),中小企業(yè)都可以學(xué)習(xí)借鑒，為我所用，跳過企業(yè)發(fā)展的一般時(shí)間規(guī)律，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。中小企業(yè)必須清楚地了解哪些產(chǎn)品是大企業(yè)不能生產(chǎn)或不愿生產(chǎn)的。另外作為我國的中小企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)也應(yīng)該注意以下三個(gè)方面：——專業(yè)化要以科技創(chuàng)新為動(dòng)力，發(fā)展巧、專、精產(chǎn)品，并以靈活的經(jīng)營方式，取得市場“領(lǐng)袖”的地位。同時(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略不僅決定了企業(yè)將要從事哪些經(jīng)營活動(dòng)及如何安排這些活動(dòng),而且決定了各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互關(guān)系,只有相互適應(yīng)和相互加強(qiáng)的經(jīng)營活動(dòng),才會(huì)給企業(yè)帶來持續(xù)的發(fā)展。企業(yè)的核心競爭力是不可以模仿的。核心競爭力實(shí)際上是一種能夠使企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力，這種能力能夠充分利用企業(yè)的資源使之更具價(jià)值，具有擴(kuò)張性、難以模仿性、稀缺性以及動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)。他們把核心能力具體應(yīng)用到戰(zhàn)略管理中。集中一點(diǎn)戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群，或某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)間，或某個(gè)地區(qū)的市場。目標(biāo)集中戰(zhàn)略可以分為：企業(yè)著眼于在其目標(biāo)市場上取得成本優(yōu)勢的叫成本集中；著眼于在其目標(biāo)市場上取得經(jīng)營特色的叫差異化集中，或者兩者兼得。不單單只是產(chǎn)品本身。2．差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)必須尋求與眾不同的途徑，能夠研究與開發(fā)上加大投入,把企業(yè)將來的發(fā)展建立在自己的創(chuàng)造性的眼光基礎(chǔ)之上。同時(shí)實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)的資源和技能以及組織本身都有一些要求，上降低成本的方式很多，可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，取得規(guī)模效應(yīng)，當(dāng)然生產(chǎn)的產(chǎn)品還必須以較大的市場份額優(yōu)勢來實(shí)現(xiàn),也可以通過加強(qiáng)生產(chǎn)過程監(jiān)管來實(shí)現(xiàn),如:使原料的獲得更容易、改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)計(jì)工藝、加強(qiáng)生產(chǎn)控制等。在確定了企業(yè)總體戰(zhàn)略之后，經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇作為另外一個(gè)層次來達(dá)到競爭優(yōu)勢。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的層次性，企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。:供方主要通過提價(jià)和降低所供產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的威脅來影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)的盈利能力。 波特的競爭理論根據(jù)企業(yè)成長理論中波特的產(chǎn)業(yè)(市場)觀點(diǎn)，波特提出的著名的5種競爭作用力——現(xiàn)有行業(yè)中競爭對(duì)手的競爭、潛在加入者的威脅、替代品的威脅、客戶討價(jià)還價(jià)能力、供方談判能力—模型，五種競爭力量的狀況和和綜合情況決定了行業(yè)的競爭激烈程度以及獲利能力。企業(yè)在鎖定目標(biāo)市場以及確定開拓此市場的競爭戰(zhàn)略之后，需要對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行選擇。企業(yè)在進(jìn)行市場戰(zhàn)略選擇時(shí)，企業(yè)首先要分析所面臨的市場環(huán)境，了解顧客需求，包括現(xiàn)實(shí)的和潛在的需求，尋找市場機(jī)會(huì)。任何一家企業(yè)都是不同的資源與能力的特定組合，這些資源與能力是企業(yè)形成核心競爭力的基礎(chǔ)。中小企業(yè)迫切的需要長遠(yuǎn)、系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃來指導(dǎo)企業(yè)的成長。一方面是企業(yè)人員文化素質(zhì)低，技術(shù)人員缺乏；另一方面則是小企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備落后，導(dǎo)致產(chǎn)品合格率低，產(chǎn)銷率低。中小企業(yè)因其規(guī)模小而貸款困難，更難于進(jìn)行直接融資。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上看，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)一直是我國中小企業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)，由于利益所在，發(fā)達(dá)國家在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中必然向高技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展，正好與我們的中小企業(yè)形成互利。中小企業(yè)的戰(zhàn)略定位可以在區(qū)域性和產(chǎn)品特色上下工夫，大型企業(yè)的規(guī)?；a(chǎn)決定了它們有自己特定的產(chǎn)品市場，中小企業(yè)的小規(guī)模生產(chǎn)能力也決定了其自身獨(dú)特的市場占有優(yōu)勢。中小企業(yè)能根據(jù)項(xiàng)目的需要，致力于開發(fā)周期短、見效快的技術(shù)，較快地獲得經(jīng)濟(jì)效益。所謂船小好掉頭，特別適應(yīng)市場需求的多樣性，符合國際市場細(xì)分、小額、快捷、及時(shí)化的要求，能夠根據(jù)市場需求的變化，迅速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營方向。這種決策會(huì)因?yàn)槿狈r(shí)效性而導(dǎo)致決策滯后，甚至由于環(huán)境的變化，出現(xiàn)決策失誤；而中小企業(yè)的決策者有更大的決策權(quán)，中小企業(yè)的決策比較簡單而富有效率，能靈活地適應(yīng)市場變化，對(duì)外部環(huán)境及時(shí)做出有利于企業(yè)的反應(yīng)。一方面體現(xiàn)在投資決策的準(zhǔn)確性。做好中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇問題，對(duì)中小企業(yè)的生存發(fā)展和對(duì)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都具有十分重要的意義。加入WTO后，我國一些單純性勞動(dòng)密集型中小企業(yè)受到?jīng)_擊，有些甚至失去勞動(dòng)成本優(yōu)勢；加入WTO后，市場經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步完善，市場更加透明化；加入WTO后，中小企業(yè)將面臨國外同類資木密集型和技術(shù)密集型企業(yè)的嚴(yán)重沖擊。而中小企業(yè)經(jīng)營靈活，可以很快的對(duì)瞬息萬變的市場做出反應(yīng)來滿足消費(fèi)者的需求，不斷的發(fā)展壯大自己。沒有完善科學(xué)的現(xiàn)代化管理體制，基本上由老板總管一切，這是中國中小型企業(yè)運(yùn)作的最常見模式，伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，迫切的需要引進(jìn)新的管理體制。在當(dāng)今的社會(huì)企業(yè)發(fā)展過程中，缺少不了金融的支持，單一的資本結(jié)構(gòu)不能有效地解決企業(yè)發(fā)展過程中所急需的資金。這是中小企業(yè)最基本的特征。對(duì)于還沒有做大的企業(yè)，憑借主要人員長期的市場經(jīng)驗(yàn)積累去感覺市場和把握機(jī)會(huì)，多數(shù)情況下是可行的。（3）企業(yè)之間競爭激烈。由于資源投人要求少，易于創(chuàng)建，中小企業(yè)無論在單個(gè)行業(yè)或整體產(chǎn)業(yè)中都占有數(shù)量上的絕對(duì)優(yōu)勢。中國加入WTO以后,中小企業(yè)在我國將具有更加重要的地位，競爭更加激烈。近年來隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和中小企業(yè)地位的不斷提升，這個(gè)研究課題越來越受到國內(nèi)外理論界的關(guān)注。同時(shí)合理界定中小企業(yè)，可以明晰政府部門扶持和發(fā)展的對(duì)象及相關(guān)理論研究的客體，為中小企業(yè)提供良好的經(jīng)營環(huán)境,也有助于不同國家和地區(qū)間的橫向交流。另外不同的國家因其經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，對(duì)中小企業(yè)的界定也有所不同。但定性描述不盡相同，但核心的只有三點(diǎn)：獨(dú)立所有、較小的市場份額和自主經(jīng)營。 中小型企業(yè)的界定要想為中小企業(yè)制定合適的戰(zhàn)略，必須先了解中小企業(yè)的劃分和概念。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略意圖表明了企業(yè)未來的前進(jìn)方向、自己的業(yè)務(wù)定位、計(jì)劃發(fā)展的能力。2．研究我國中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇的現(xiàn)實(shí)意義我國經(jīng)濟(jì)改革開放20余年，市場經(jīng)濟(jì)體制還在不斷的完善中，企業(yè)管理理論和實(shí)踐還在不斷的探索中，在企業(yè)現(xiàn)實(shí)發(fā)展中由于體制的漏洞令不按牌理出牌的人收獲了大量暫時(shí)的利益，滋生了急功近利、無視規(guī)則的不良習(xí)慣，造成了中國的企業(yè)普遍偏愛機(jī)會(huì)主義行為而缺乏戰(zhàn)略眼光。中小企業(yè)創(chuàng)造著國民生產(chǎn)總值新增部分中的大部分份額，提供著絕大部分的就業(yè)機(jī)會(huì)。美國、德國、日本等國都把中小企業(yè)視為其經(jīng)濟(jì)發(fā)動(dòng)機(jī)和社會(huì)進(jìn)步的穩(wěn)定器。因此大力扶持和發(fā)展中小型企業(yè)應(yīng)當(dāng)是當(dāng)前我國的一項(xiàng)長期戰(zhàn)略。中國中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模式選擇1 緒論 研究背景和意義隨著我國改革開放二十多年和市場經(jīng)濟(jì)體制不斷的完善發(fā)展，中小企業(yè)作為一個(gè)特殊的企業(yè)群體和國民經(jīng)濟(jì)中的活躍力量，在整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)揮著越來越重要的作用。它們的成敗與否，直接關(guān)系到整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的好壞和國計(jì)民生。在發(fā)達(dá)國家，中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的97%，在社會(huì)就業(yè)和經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)度方面都超過50%。當(dāng)代國有企業(yè)改革和農(nóng)村剩余勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移的時(shí)期,中小企業(yè)以其投資少、吸收勞動(dòng)力多、經(jīng)營靈活等優(yōu)勢在我國經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中發(fā)揮了巨大作用。在我國超過一千萬家的注冊(cè)企業(yè)中，%，%，%，%，%，%，城鎮(zhèn)就業(yè)崗位占比75%左右。中國的企業(yè)要想取得成功，必須在這個(gè)“戰(zhàn)略制勝的時(shí)代”規(guī)劃自己的戰(zhàn)略藍(lán)圖。本文將在理論和實(shí)證研究的基礎(chǔ)上提出適合我國中小企業(yè)的戰(zhàn)略模式，以期待幫助我國中小企業(yè)能根據(jù)自己的實(shí)際情況制定出具有自身特色的、合適的、明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。從各國對(duì)于中小企業(yè)的定義來看，主要就是從定性和定量兩個(gè)方面來進(jìn)行描述。而定性界定的某些要素則為政府更好的保護(hù)中小企業(yè)提供了決策依據(jù)。綜上所述，中小企業(yè)的界定包括不同時(shí)間、不同階段和不同產(chǎn)業(yè)世界各國的界定標(biāo)準(zhǔn)和原則都是不相同的。本文思路框架圖如圖11所示：研究背景及意義中小企業(yè)面臨的現(xiàn)狀我國中小企業(yè)SWOT分析企業(yè)戰(zhàn)略模式選擇的基礎(chǔ)理論中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇的原則和戰(zhàn)略選擇模式中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇模式實(shí)證結(jié)論我國中小企業(yè)的特點(diǎn)圖11 本文思路框架圖 本文的創(chuàng)新點(diǎn)本文研究的方向是我國中小企業(yè)的戰(zhàn)略模式選擇。2 我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀分析