【正文】 there is also a need to understand the business and the interests and expectations of stakeholders’ interests in the strategic design, evaluation and implementation process, these stakeholders have what response, the response is what kind of impact on organizational behaviors and constraints.Clear strategic analysis phase of the current state enterprises strategic choice phase question to be answered is where enterprises towardFirst of all, we need to develop strategic options. In the course of the development of strategies, of course options better. Enterprises from the overall objective of the enterprise security, to the lower and middle managers play and the enthusiasm of enterprises and departments more strategic programmed coordination perspective, the choice of topdown, bottomup approach or bination of approaches to the formulation of strategies on the programmer.The second step is to assess strategic options. Assess strategic options usually use two criteria : First, the strategic choice of whether to consider the advantages of a business, to overe disadvantage and whether access would threaten to weaken to a minimum。 The implementation of the strategy to take measures to play a strategic role。s strategic business goals, direction and concrete measures to form the petition and the specific business units operating strategies. If the introduction of new products or services, the establishment of research and development facilities.Strategic functions as strategic layer functions, the main functions of the various departments involved in the enterprise, such as marketing, finance and production strategies at all levels to better service, thereby enhancing organizational efficiency, such as the production process automation.Strategic management mainly refers to the process of strategy formulation and strategy implementation. In general, strategic management includes four key elements: strategic analysis understanding of the environment and organizations are relatively petitive position。毛志強(qiáng)二OO六年六月十九日參考文獻(xiàn)[1][J].中國(guó)建筑金屬結(jié)構(gòu)，2003（5）.[2]——中小企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇[J].中文核心期刊要目“中國(guó)期刊方陣”CJFD收錄刊，2006(01).[3][J].科技進(jìn)步與對(duì)策,2001(18).[4]邁克爾在他的支持和幫助下我的論文才得以完成。致謝在這里，我要首先感謝我的導(dǎo)師張文松，他淵博的學(xué)識(shí)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度給我留下了深刻的印象，并讓我欽佩不已。企業(yè)戰(zhàn)略是一門新興學(xué)科，企業(yè)戰(zhàn)略的理論和方法均在不斷的發(fā)展和完善中，由于時(shí)間和本人能力有限，查閱收集的資料有限，本文還有很多不足之處。中小企業(yè)可以參考上面的策略和原則，根據(jù)企業(yè)本身的實(shí)際情況,確定恰當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略。在面臨著“做大做強(qiáng)”還是“做精做專做強(qiáng)”戰(zhàn)略選擇時(shí)，中小企業(yè)只有在比較優(yōu)勢(shì)中進(jìn)行戰(zhàn)略定位，制訂適宜的發(fā)展戰(zhàn)略，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中知己知彼、揚(yáng)長(zhǎng)避短，形成中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。提出這種戰(zhàn)略主要是為那些立志走國(guó)際化的我國(guó)中小企業(yè)借鑒。日本的本田汽車公司在美國(guó)市場(chǎng)上擊敗豐田和福特等汽車公司，成功地在美國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟就是利用這種戰(zhàn)略。作為弱者,中小企業(yè)應(yīng)該設(shè)法讓強(qiáng)者知道：自己是弱小的,相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)難以對(duì)它構(gòu)成威脅；自己是一個(gè)“好的競(jìng)爭(zhēng)伙伴”。中小企業(yè)在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析,尤其是發(fā)現(xiàn)強(qiáng)者弱點(diǎn)的同時(shí),要做好兩件事情：一是總結(jié)經(jīng)驗(yàn),吸取教訓(xùn),二是形成自己的特色。德魯克在《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神》一書中,針對(duì)美國(guó)企業(yè)一而再、再而三地?cái)≡谌毡酒髽I(yè)手下這一現(xiàn)實(shí),認(rèn)為主要是因?yàn)槊绹?guó)企業(yè)普遍存在以老大自居的壞習(xí)慣,使日本企業(yè)利用了這些壞習(xí)慣或弱點(diǎn),乘虛而入從而戰(zhàn)勝美國(guó)企業(yè)。一般來(lái)說(shuō),強(qiáng)者的弱點(diǎn)在于它通常負(fù)擔(dān)巨額費(fèi)用于開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)、擴(kuò)張分銷渠道、培育市場(chǎng),追隨者可花費(fèi)較少的代價(jià)學(xué)習(xí)其經(jīng)驗(yàn),模仿或改善其產(chǎn)品和營(yíng)銷方案。中小企業(yè)實(shí)施“柔道戰(zhàn)略”需要把握以下幾點(diǎn)：。美國(guó)麻省理工學(xué)院管理學(xué)家邁克爾當(dāng)然向強(qiáng)者發(fā)動(dòng)正面的、直接的挑戰(zhàn),如果成功,收益也很大,但風(fēng)險(xiǎn)也大,成功的概率不一定大。如果共享雙方的收益都是遞增的和大于不實(shí)行共享收益的，則這種共享的實(shí)施就是可行的和能夠持續(xù)的。品牌共享，作為一種戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇，關(guān)鍵取決于強(qiáng)勢(shì)品牌與弱勢(shì)品牌之間利益互補(bǔ)的實(shí)現(xiàn)與雙贏。法律保護(hù)是用法律手段保護(hù)品牌形象不受侵害，比如打假、防偽等。因此，必須讓消費(fèi)者建立起品牌的信任，也就需要對(duì)品牌進(jìn)行全面的呵護(hù)。制定合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，加大共享品牌的廣告宣傳等。這是品牌共享戰(zhàn)略實(shí)施中的難點(diǎn)。首先要找到數(shù)量符合條件的備選企業(yè)；最后與這些企業(yè)商談，確定最終的合作伙伴。在實(shí)際中，企業(yè)品牌隨市場(chǎng)的增長(zhǎng)而成長(zhǎng)，故隨著品牌聯(lián)合體的發(fā)展應(yīng)該對(duì)共享品牌再定位。品牌共享戰(zhàn)略的最先發(fā)起者必須對(duì)品牌進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)定位和個(gè)性定位，確定該品牌的產(chǎn)品范圍、質(zhì)量特色、目標(biāo)市場(chǎng)和消費(fèi)者形象等。前面提到的恒源祥在企業(yè)的發(fā)展壯大階段也采用過(guò)品牌共享戰(zhàn)略。這樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以很快地幫助中小企業(yè)迅速的發(fā)展起來(lái)，增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。個(gè)別小企業(yè)的銷售渠道十分有限，可能僅限于某個(gè)地區(qū)、某幾家經(jīng)銷商。品牌共享后，原本力量有限的中小企業(yè)組成了一個(gè)以品牌為紐帶的聯(lián)合體，作為統(tǒng)一主體進(jìn)行品牌宣傳，節(jié)省了費(fèi)用開支，增強(qiáng)了品牌宣傳的效果，提高了共享品牌的知名度。中小企業(yè)可以通過(guò)品牌共享來(lái)發(fā)展自己，首先可以獲得品牌宣傳的規(guī)模效應(yīng)。品牌共享不僅有助于迅速提升既有品牌的知名度，而且有助于節(jié)約品牌的維護(hù)與宣傳成本，擴(kuò)大品牌的銷售范圍，另外也有助于擴(kuò)大品牌的影響力，同時(shí)也有助于形成更通暢的營(yíng)銷渠道和網(wǎng)絡(luò)，從而更有助于大幅度提升企業(yè)品牌的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一般來(lái)說(shuō)，品牌共享常常是以強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)品牌在其利益共同體的存在為基礎(chǔ)的。綜上所述，堅(jiān)持特色經(jīng)營(yíng)原則可以利用客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)以及由此產(chǎn)生的對(duì)價(jià)格敏感性的下降使中小企業(yè)避免與大企業(yè)發(fā)生正面沖突，它可以使中小企業(yè)為保持在特定市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)地位，不以擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模為目標(biāo)，而是以開發(fā)高附加值的、有別于大企業(yè)的產(chǎn)品為方向，從而提高市場(chǎng)份額，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。在與其他企業(yè)相比成本差距較大時(shí),消費(fèi)者就有可能放棄特色因素而重視價(jià)格；。增加成本對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一個(gè)沉重的負(fù)擔(dān),應(yīng)正確處理特色經(jīng)營(yíng)與成本的關(guān)系:。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō),恰當(dāng)處理特色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與成本之間的關(guān)系是該戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。一旦中小企業(yè)形成了自己的經(jīng)營(yíng)特色，就能博得顧客的信任，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。為了能在市場(chǎng)中占有一席之地，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)條件和所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境創(chuàng)造出獨(dú)特的差異性，使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有與眾不同的特點(diǎn)來(lái)吸引消費(fèi)者,這就是特色經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。，包括市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)推銷工作 特色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略這是根據(jù)中小企業(yè)容易接近顧客而制定的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。因?yàn)檫@種戰(zhàn)略的成功在很大程度上取決于市場(chǎng)信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。當(dāng)然這種戰(zhàn)略需要企業(yè)具有敏銳和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光來(lái)發(fā)現(xiàn)空隙，填補(bǔ)空隙。中小企業(yè)只要看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，立即“擠”占，將這些空隙組成聯(lián)合銷售網(wǎng)，必定會(huì)超過(guò)那些大圓圈市場(chǎng)。索尼公司董事長(zhǎng)盛田昭夫的“圓圈理論”認(rèn)為，在無(wú)數(shù)的大圓圈(指大企業(yè)占有的銷售市場(chǎng))與小圓圈(即小企業(yè)占有的銷售市場(chǎng))之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領(lǐng)的市場(chǎng)。由于實(shí)力的懸殊，中小企業(yè)不能同大中型企業(yè)正面對(duì)抗，中小企業(yè)應(yīng)在被大企業(yè)忽視的市場(chǎng)空隙和邊緣地帶尋覓商機(jī)，對(duì)用戶確實(shí)需要的產(chǎn)品和項(xiàng)目，利用“船小調(diào)頭快”的靈活機(jī)制，去占領(lǐng)市場(chǎng)、贏得用戶，這樣也可以避免與大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。這種戰(zhàn)略具有較大的過(guò)渡性和可塑性，因此對(duì)那些比較弱小或者剛剛興辦的企業(yè)尤其適合，對(duì)于它們積累資金逐漸壯大具有很大的作用。 尋找市場(chǎng)空隙戰(zhàn)略中小企業(yè)因其小，往往具有機(jī)動(dòng)靈活、適應(yīng)性較強(qiáng)等特點(diǎn)，因此也就可以根據(jù)“人無(wú)我有，人有我無(wú)”的原則，通過(guò)尋找市場(chǎng)上的各種空隙，憑借自己快速靈活的優(yōu)勢(shì)，一舉進(jìn)入空隙市場(chǎng)，努力取得成功?？梢娐斆鞯摹澳７隆辈皇莻鹘y(tǒng)意義上所理解的抄襲，而是一種“重建新規(guī)則”行為。三星電子模仿的對(duì)象是Sony和松下，重工業(yè)模仿的對(duì)象是三菱，庫(kù)存管理學(xué)習(xí)的是西屋電器、蘋果計(jì)算機(jī)、聯(lián)邦速遞，顧客服務(wù)模仿的是施樂(lè)，物流學(xué)習(xí)的是HS和玫凱琳等。痛定思痛，三星會(huì)長(zhǎng)李健熙提出了“學(xué)習(xí)” 。其實(shí)三星也曾經(jīng)歷過(guò)一段以模仿和學(xué)習(xí)為主導(dǎo)的階段，正是精致、獨(dú)到的學(xué)習(xí)和模仿，致使三星日后的超越，并成為別人模仿和學(xué)習(xí)的對(duì)象。三星的產(chǎn)品一度是廉價(jià)貨的代名詞，三星也曾采取過(guò)分追求規(guī)?；漠a(chǎn)量以謀求價(jià)格制勝的經(jīng)營(yíng)方式，在國(guó)際市場(chǎng)上沒(méi)什么地位和影響力。像TCL模仿或?qū)W習(xí)三星、像聯(lián)想當(dāng)年模仿或?qū)W習(xí)HP、GE向摩托羅拉學(xué)習(xí)六西格瑪質(zhì)量管理體系、可口可樂(lè)向?qū)殱嵐緦W(xué)習(xí)客戶研究、海爾集團(tuán)學(xué)過(guò)索尼的制造等。一般的中小企業(yè)選擇模仿戰(zhàn)略自然是一種明智的選擇。其優(yōu)勢(shì)在于投入較少,可以降低創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn),少走彎路,操作得當(dāng)可以具備后發(fā)優(yōu)勢(shì)。中小型企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)，市場(chǎng)狀況選擇恰當(dāng)?shù)慕M織戰(zhàn)略去實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，使技術(shù)創(chuàng)新能自始至終得到有效的貫徹和實(shí)施，并以此來(lái)培養(yǎng)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)使企業(yè)得到長(zhǎng)足的發(fā)展。從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，專門為電信運(yùn)營(yíng)商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展為中國(guó)電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)。實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,提前進(jìn)入并占有市場(chǎng),取得專利權(quán),樹立自己的技術(shù)品牌,形成核心技術(shù),進(jìn)而形成強(qiáng)大的市場(chǎng)力,甚至制定產(chǎn)業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),主導(dǎo)技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的走向,應(yīng)該說(shuō)是這類高新技術(shù)中小企業(yè)最理想的發(fā)展模式。這些先決條件,我國(guó)一般的中小企業(yè)并不具備,不太適宜采用這種戰(zhàn)略。只有這樣，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品才能擺脫“跟著市場(chǎng)走”的初級(jí)層，實(shí)現(xiàn)“陪著市場(chǎng)走”的中級(jí)層，最后提高到“市場(chǎng)跟我走”的高級(jí)層，使企業(yè)在同行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終處于優(yōu)勢(shì)。日本本田實(shí)施的是自主式創(chuàng)新戰(zhàn)略，借助于自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，追求產(chǎn)品的高質(zhì)量和功能的多樣化，保證企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)保持競(jìng)爭(zhēng)力。這種創(chuàng)新戰(zhàn)略適合于技術(shù)研發(fā)能力和市場(chǎng)開拓能力較強(qiáng)的企業(yè)。企業(yè)通過(guò)從其它企業(yè)引進(jìn)發(fā)展所必需的技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)。技術(shù)創(chuàng)新的主要目的是使企業(yè)在不斷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取優(yōu)勢(shì)，提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力；而核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高，又促使企業(yè)不斷推陳出新，加快技術(shù)創(chuàng)新步伐，確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)爭(zhēng)力之間存在著互動(dòng)的關(guān)系。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略必須表達(dá)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略意圖，所包含的企業(yè)技術(shù)發(fā)展方向、創(chuàng)新方式和途徑的選擇須服從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略還要體現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略中的“企業(yè)可望達(dá)到的領(lǐng)先地位以及企業(yè)發(fā)展所要依照的準(zhǔn)則”。下面提出可供中國(guó)中小企業(yè)選擇的戰(zhàn)略是在上面的分析基礎(chǔ)上具體提出的。當(dāng)然中小型企業(yè)應(yīng)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)和行業(yè)、企業(yè)能力和資源的綜合分析的基礎(chǔ)上，來(lái)確定企業(yè)的合適戰(zhàn)略。波特指出,企業(yè)不可能為所有的人做所有的事,它必須選擇該做什么和不該做什么。由于我國(guó)中小企業(yè)所處的具體環(huán)境和本身實(shí)際情況，這種戰(zhàn)略目前還不適合我國(guó)的中小企業(yè)選擇和應(yīng)用。戰(zhàn)略必須做出明確的選擇；；；，它要正常地發(fā)揮作用，還需要適當(dāng)?shù)闹贫戎С?。馬爾基茨認(rèn)為中小企業(yè)超越一流公司必須采用突破戰(zhàn)略。 突破戰(zhàn)略知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代為中小企業(yè)超越一流公司帶來(lái)了無(wú)窮的機(jī)會(huì)。一批高科技領(lǐng)域方面的課題，如“納米材料在紡織中的應(yīng)用”、“納米吸波材料在人體防護(hù)中的現(xiàn)狀和發(fā)展”、“中殼素抗菌針織品的開發(fā)”、“拜柔羊毛衫的研制和開發(fā)”、“功能性針織內(nèi)衣的設(shè)計(jì)與開發(fā)”等成果在恒源祥得到開發(fā)和應(yīng)用。它與東