【文章內(nèi)容簡介】 決策做到萬無一失。brbramp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。（二）投資決策應(yīng)具有遠(yuǎn)見brbramp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。張國安認(rèn)為，在進(jìn)行一項(xiàng)投資的決策時(shí)，不僅要研究投資項(xiàng)目與投資環(huán)境的現(xiàn)實(shí)可行性，還應(yīng)該從長計(jì)議，考慮到未來的效益，具有遠(yuǎn)見。brbramp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。張國安在任臺灣職業(yè)訓(xùn)練業(yè)監(jiān)理委員會(huì)主任委員時(shí)，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)了中區(qū)職業(yè)訓(xùn)練中心的教室宿舍。這個(gè)項(xiàng)目是由政府投資，對張國安來說，基本上不存在投資項(xiàng)目與投資環(huán)境的可行性研究問題，因此他主要是從未來的長遠(yuǎn)效益出發(fā)來考慮設(shè)計(jì)。當(dāng)時(shí)張國安決定把墻壁、走廊、公共場地都鋪貼一種價(jià)錢相對便宜的小磁磚，有人認(rèn)為這太高級了，但張國安堅(jiān)持要這樣做。他的理由是：第一，公家蓋房子，申請預(yù)算比較容易，但以后的維修費(fèi)用就很難得到核準(zhǔn)，因此在設(shè)計(jì)用料時(shí)，不論是教室、宿舍的建筑，甚至屋頂?shù)臉?gòu)造，都以“免維修”為原則，盡量使用堅(jiān)固耐用的材料，來個(gè)“一不做，二不休”。第二，接受職業(yè)訓(xùn)練的對象都是初、高中畢業(yè)的年輕人，正是活潑調(diào)皮的年齡，如果墻壁、走廊、公共場所都跟普通建筑一樣用料，就會(huì)到處留下許多手印、腳印，顯得很臟。有客人來參觀時(shí)，就要重新清洗粉刷一番，從而帶來管理上的困擾。這些地方鋪貼磁磚，現(xiàn)在看起來是貴了一點(diǎn)，但如果把它跟清洗、粉刷至少兩次的費(fèi)用比起來。就顯得還是劃算了，而且使用磁磚還避免了可能的保養(yǎng)維修費(fèi)。后來十多年過去了，這些建筑依然完好無損。張國安由此總結(jié)出一條心得：“有時(shí)候表面上便宜的東西，并不見得真正便宜：尤其是投資時(shí)，眼光要看遠(yuǎn)一點(diǎn)，三年五年下來，也許貴一點(diǎn)的投資反而值得?！保ā稓v練》第206頁）brbramp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。在生產(chǎn)投資方面，除了一般地要從長遠(yuǎn)利益考慮外，張國安還提出，要注重從以下幾個(gè)方面來考慮長遠(yuǎn)的投資決策。brbramp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。第一，要重視為事業(yè)打基礎(chǔ)項(xiàng)目的投資。張國安認(rèn)為，不論是對一個(gè)人一生的事業(yè)來說，還是針對一個(gè)具體的企業(yè)說，都有一個(gè)或者幾個(gè)是屬于打基礎(chǔ)的項(xiàng)目，它們是一個(gè)人事業(yè)或一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵。因此投資決策必須首先選準(zhǔn)這些“打基礎(chǔ)”的項(xiàng)目，毫不猶豫地進(jìn)行投資，穩(wěn)固根基，這樣才能謀求長遠(yuǎn)的發(fā)展。張國安早年在慶豐行工作兩年后，就開始感覺到過去做的都是游擊式，投機(jī)性的生意，對任何產(chǎn)品和行業(yè)都沒有深入研究，往往好不容易與顧客建立了關(guān)系，卻因轉(zhuǎn)換生產(chǎn)而中斷，做新的生意時(shí)又須另起爐灶。這時(shí)張國安對生意的知識基本了解，已經(jīng)具有了獨(dú)立作出投資決策的能力和條件。于是他開始思考必須改變和穩(wěn)定投資方向，開創(chuàng)一個(gè)能夠長期發(fā)展、具有前瞻性的事業(yè)，經(jīng)過認(rèn)真分析研究，他最后選擇了自己熟悉的機(jī)車貿(mào)易。機(jī)車貿(mào)易以至后來的機(jī)車、汽車生產(chǎn)，都是張國安能夠投資且具有管理能力的行業(yè)?？v觀張國安創(chuàng)業(yè)所走過的路，機(jī)車貿(mào)易是一個(gè)重要的起點(diǎn)，而機(jī)、汽車的生產(chǎn)、貿(mào)易則成了他一生事業(yè)的基礎(chǔ)，他不遺余力地進(jìn)行投資，并親手經(jīng)營。正是有了這個(gè)穩(wěn)定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，他才有條件投資了漁業(yè)、百貨、食品等十?dāng)?shù)個(gè)不同的行業(yè)。brbramp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。張國安認(rèn)為，生產(chǎn)設(shè)備是一個(gè)企業(yè)最重要的基礎(chǔ)性投資，他在投資自制br生產(chǎn)設(shè)備方面取得了非常成功的經(jīng)驗(yàn)。他說，“只有使用機(jī)械的人最明白，自己隨著技術(shù)與產(chǎn)量的發(fā)展，會(huì)需要什么機(jī)器?！保ā稓v練》第150頁）因此張國安在三陽時(shí)，為了改善生產(chǎn)線，提高加工技術(shù)，也大力投資工機(jī)工廠，根據(jù)生產(chǎn)需要，自行設(shè)計(jì)出最合適的專用機(jī)器。別人僅應(yīng)用技術(shù)合作來制造產(chǎn)品，三陽卻借助技術(shù)合作，不但制造產(chǎn)品，也制造生產(chǎn)設(shè)備，這樣使三陽的生產(chǎn)設(shè)備不僅比別人便宜，也更為合用。到1984年，三陽所使用的機(jī)器設(shè)備有30%是自己制造的，結(jié)果在機(jī)、汽車業(yè)市場競爭激烈的情況下，三陽的生產(chǎn)成本一直比別家低，而效率卻比別家高。brbramp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。張國安把企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)研究也看作是永久性基礎(chǔ)投資的一個(gè)重要部分，他1970年赴美考察時(shí)，更明白了“研究發(fā)展的重要性”（《歷練》第92頁），一個(gè)企業(yè)必須具有研究開發(fā)的能力，使產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，才會(huì)具有生產(chǎn)的無限潛力和市場競爭的后勁力量。當(dāng)時(shí)臺灣的工業(yè)仍然偏向于抄襲仿冒，沒有自己廠牌的產(chǎn)品，原因就是缺少開發(fā)能力。所以張國安在訪美回來的第二年（1970年），就在三陽公司成立了研究開發(fā)部，確定第一階段的工作是，將日本的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)上稍作改變，以適應(yīng)臺灣市場；第二階段則用較富創(chuàng)意的改造方式，設(shè)法避開國外的專利，逐步邁向創(chuàng)造的目標(biāo)，研究開發(fā)自己的新產(chǎn)品。在三陽的發(fā)展歷史上，投資于產(chǎn)品研究開發(fā)是一個(gè)劃時(shí)代的舉措，研究開發(fā)部的成立無疑是三陽歷史上的一塊里程碑。自此以后、三陽不斷開發(fā)生產(chǎn)了喜美一四OCC四門轎車、金旺九OCC機(jī)車、領(lǐng)導(dǎo)九OCC機(jī)車、領(lǐng)導(dǎo)五OCC機(jī)車等一系列新產(chǎn)品，在市場上步步取勝，把三陽推向了一個(gè)新的發(fā)展階段。brbramp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。第二，投資要尋找困難的突破口。一般投資決策都是講求尋找投資項(xiàng)目中容易的地方作為突破口，先賺容易賺的錢。而張國安則與此相反，他常為自己的事業(yè)作長遠(yuǎn)的打算，不愿意賺容易賺的錢，他寧愿冒創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，打下堅(jiān)實(shí)穩(wěn)定的基礎(chǔ)、發(fā)展賺較高利潤的產(chǎn)品。brbramp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。50年代，臺灣人上下班都騎腳踏車，零件是從日本進(jìn)口的。張國安首先判斷：如果能自行生產(chǎn)零件，一定非常有利。接著他進(jìn)一步分析，腳踏車零件種類繁多，越簡單的越容易制造，投資亦少，但競爭者必然眾多；越難生產(chǎn)者，投資亦大，風(fēng)險(xiǎn)亦高，但競爭者少，獲利率也相對要高。張國安認(rèn)定為了能夠長期發(fā)展，就選擇投資其中最難生產(chǎn)的磨電燈。后來的事實(shí)證明，他這項(xiàng)睿智的選擇，為未來事業(yè)發(fā)展建立了良好的基礎(chǔ)。brbramp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。1981年，張國安又作出一個(gè)針對困難突破口的選擇：決心投資生產(chǎn)高精密零件齒輪箱。齒輪工業(yè)是機(jī)械工業(yè)中最重要的部門之一，當(dāng)時(shí)臺灣尚無該項(xiàng)工業(yè)技術(shù)。三陽的技術(shù)合作者本田認(rèn)為生產(chǎn)齒輪箱總成，技術(shù)復(fù)雜，投資巨大，不表贊同；可是張國安堅(jiān)持認(rèn)為，即使困難度高，同樣給本田公司付出5%的技術(shù)報(bào)酬金，一定要學(xué)習(xí)較高級的技術(shù)才有價(jià)值。于是三陽投資了八億臺幣來制造齒輪，大部分設(shè)備都由專長制造齒輪的英國、瑞士、德國、意大利等國進(jìn)口。除了購買硬體之外，三陽還派出技術(shù)人員到這些公司學(xué)習(xí)軟體技術(shù)，通過制作齒輪同時(shí)學(xué)到了鍛造技術(shù)、模具制造技術(shù)、齒輪切削技術(shù)以及最高深復(fù)雜的切削刀具研磨技術(shù)。這項(xiàng)巨大的投資使三陽成了全臺唯一能制造齒輪箱總成的工廠。brbramp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。第三，投資決策必須考慮長遠(yuǎn)的生態(tài)影響和污染問題。張國安很痛心地說：“我覺得我們?nèi)嗄甑慕?jīng)濟(jì)發(fā)展，是犧牲了自然的生活環(huán)境換來的，結(jié)果我們的子孫喪失了很多享受大自然的權(quán)利。雖然我們必須付出很高的代價(jià)來彌補(bǔ)過去所造成的遺害，但是我們實(shí)在不能再拖延了。”他呼吁不論政府部門還是實(shí)業(yè)家，在進(jìn)行投資決策時(shí)“都能深深警覺到保護(hù)環(huán)境已經(jīng)是刻不容緩的事情”（《歷練》第305頁）。在三陽公司投資建設(shè)新豐廠時(shí)，張國安把保護(hù)生態(tài)環(huán)境和如何處理污染列為頭等問題來考慮，新豐廠的建設(shè)不僅沒有損害自然環(huán)境并建立了有效的污染處理系統(tǒng)，而且該廠還被建成了一個(gè)清潔、衛(wèi)生的公園化工廠。brbr（三）多角投資和投資與經(jīng)營要分開br張國安說，赴美國考察使他“學(xué)會(huì)企業(yè)要多角經(jīng)營，才能降低風(fēng)險(xiǎn)。例如建筑業(yè)不景氣時(shí)，建材業(yè)一定跟著不好，但是建材業(yè)不好，漁業(yè)不一定不好，因此多角經(jīng)營有互補(bǔ)互助的好處”（《歷練》第94頁），投資多種行業(yè)“可以避開行業(yè)性的不景氣，減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)”（《歷練》第280頁），“可以在許多不同的行業(yè)找到投資機(jī)會(huì)”（《歷練》第281頁），從而使投資的利潤在激烈競爭的市場經(jīng)濟(jì)條件下有比較穩(wěn)定的收入來源?；谶@樣的認(rèn)識，張國安在1971年專門成立了豐群投資公司，到1986年，該公司已投資了來來百貨、喜年來、豐達(dá)產(chǎn)業(yè)、美安工業(yè)、豐群實(shí)業(yè)、豐群水產(chǎn)、益群水產(chǎn)、皇冠大飯店、三陽工業(yè)、南陽實(shí)業(yè)等十個(gè)企業(yè)。張國安認(rèn)為，多角投資要以投資與經(jīng)營分開為前提，否則就沒法進(jìn)行多角投資，因?yàn)橐粋€(gè)投資多種企業(yè)的投資者不可能有那么多興趣、時(shí)間和能力去管理那么多企業(yè)。社會(huì)上總是有的人有資本而無經(jīng)營能力、時(shí)間或興趣，有的人雖無資本但有經(jīng)營才干和興趣，因此投資和經(jīng)營分開可以解決這個(gè)矛盾。張國安赴美考察時(shí)，看到美國人“把經(jīng)營者與投資者分得很清楚，經(jīng)營者制定經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)過投資者批準(zhǔn)認(rèn)可之后，就全力以赴，執(zhí)行目標(biāo)，投資者不再多加干涉”（《歷練》第90頁）。因此張國安堅(jiān)信“企業(yè)多角經(jīng)營時(shí)，投資與經(jīng)營必須分開，投資是一回事，經(jīng)營必須另請專人來負(fù)責(zé)?！保ā稓v練》第279頁）他以他自己為例，認(rèn)為自己真正具有資格擔(dān)任經(jīng)營的，僅是汽車業(yè)而已，其他所投資的多種行業(yè)都是聘請專業(yè)人才負(fù)責(zé)經(jīng)營。amp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。amp。nbsp。張國安還認(rèn)為，投資與經(jīng)營分開可以克服中國傳統(tǒng)繼承制度給企業(yè)經(jīng)營所帶來的弊端。其一，在投資與經(jīng)營分開這種現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營制度下，繼承財(cái)產(chǎn)并不意味著繼承企業(yè)?！袄^承財(cái)產(chǎn)，大概人人都會(huì)喜歡，但是辦企業(yè)，卻不一定人人都能夠辦得起來。有的人有興趣，卻沒有能力；有的人有能力，但沒有興趣，如果勉強(qiáng)要這些人繼承企業(yè)，就有可能造成三代企業(yè)便結(jié)束，甚至于兩代便完了。”因此若財(cái)產(chǎn)繼承人無經(jīng)營能力和興趣，則不可對企業(yè)經(jīng)營勉強(qiáng)為之，自己寧可作一個(gè)純粹的投資者，專請能人來經(jīng)營。其二，投資與經(jīng)營分開可以避免繼承中資本的分割?！斑^去中國人的繼承制度，是父親將財(cái)產(chǎn)分給孩子，使每個(gè)人財(cái)產(chǎn)持分變小。例如父親有兩甲土地，分給五個(gè)孩子后，每人只有四分地；再分下去，面積一代比一代小，生產(chǎn)力量也跟著減弱。企業(yè)也是一樣，如果沿襲這種方式，企業(yè)則無法成長?！保ā稓v練》第279頁）投資與經(jīng)營分開，財(cái)產(chǎn)繼承人只繼承投資的股份，這些分開持有的股份在經(jīng)營中則是一種“合力”，企業(yè)不會(huì)被支解。如張國安就讓他的孩子們分別持有豐群投資公司股份，這樣企業(yè)資金不會(huì)分散，孩子們有固定的收入，可以去發(fā)展自己喜歡的事業(yè)。如果對投資公司所投資的事業(yè)有興趣，并且有能力，也可以參與經(jīng)營，但在制度上投資與經(jīng)營是分開的。第四節(jié)重才之心與用人之道張國安對人才的重視是從現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)的需要出發(fā)的?，F(xiàn)代社會(huì)里的大企業(yè)，影響面很廣，企業(yè)的興衰往往會(huì)影響到社會(huì)安定與國家經(jīng)濟(jì)。所以企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到某個(gè)程度之后，已經(jīng)不再是企業(yè)家個(gè)人謀利的工具或個(gè)人地位榮耀的象征了，人才問題不僅是關(guān)系企業(yè)，而且是關(guān)系到社會(huì)的大事情。張國安以三陽公司為例，現(xiàn)在的三陽有二千五百多位從業(yè)人員，經(jīng)、分銷商大約有一千五百家，衛(wèi)星工廠有二百余家，每年納稅總額超過二十億元，對臺灣的經(jīng)濟(jì)有很大的影響，可見管理上的接班人和技術(shù)人才對它的重要性，是自不待言的。他從臺灣工業(yè)的實(shí)際情況考慮，更為關(guān)心企業(yè)管理接班人的問題。四五十年代的臺灣并沒有什么工業(yè)，但是當(dāng)時(shí)有一批富有魄力的創(chuàng)業(yè)家投入企業(yè)活動(dòng)，經(jīng)過四十多年的努力，臺灣的經(jīng)濟(jì)成長已經(jīng)很有成就。如今這些創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家已經(jīng)進(jìn)入企業(yè)活動(dòng)的后期，準(zhǔn)備交接退休了，需要一大批新人來接上班。張國安認(rèn)為企業(yè)與人應(yīng)該不一樣，人有生命周期，生命周期將結(jié)束時(shí)，原來多么健康的人也一定會(huì)體能衰退，結(jié)束生命；但是企業(yè)不應(yīng)該有生命周期，企業(yè)一旦創(chuàng)立，就應(yīng)該讓它百年、千年地發(fā)展下去?！啊敦懹^政要》里說：‘草創(chuàng)難，守成更難。’打天下的人必須有本事，但是打完天下以后，使企業(yè)能繼續(xù)繁榮下去更不是容易的事。”關(guān)鍵是人才，要有人才。“交棒者與接棒者要如何使企業(yè)交接，使它更發(fā)展，是一件要慎思慎行的事情”（《歷練》第277頁）。張國安批評“許多公司對于硬體部分的投資比較大方，但對于軟體方面的投資卻舍不得花錢”。他認(rèn)為“企業(yè)能不能賺錢，最重要的還是人的因素”（《歷練》第277頁）。張國1986年買下喜年來食品公司，除了因?yàn)樗慕?jīng)營質(zhì)量好、信譽(yù)佳之外，優(yōu)秀的公司干部也是吸引他的重要因素。他常說：“不是有‘錢’就能辦事，必須有‘人’才能辦事。公司如果因?yàn)閾Q了老板而讓員工覺得徨徨不安，無心工作，就是失敗的交接”（《歷練》第266頁）?！八云髽I(yè)軟體部分的人才，一定要投資訓(xùn)練”，“要懂得選擇人才，然后再訓(xùn)練人才?！保ā稓v練》第274頁）張國安對企業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)訓(xùn)練極為重視，他認(rèn)為企業(yè)要保持競爭力，比較關(guān)鍵性的技術(shù)必須自己做，以培養(yǎng)自己的技術(shù)人才；否則凡事委托別人，辛辛苦苦試驗(yàn)出來的結(jié)果與累積的經(jīng)驗(yàn)都是別人的，而試驗(yàn)過程中因失敗而付出的代價(jià)以及耗費(fèi)的時(shí)間、金錢也都白費(fèi)了。正是為了使技術(shù)生根，培養(yǎng)出自己的人才，對于與外國企業(yè)的技術(shù)合作，張國安提出了一個(gè)獨(dú)到的觀點(diǎn)：“技術(shù)合作的目的，就是追求將來的技術(shù)獨(dú)立?！保ā稓v練》第74頁）他從不吝嗇學(xué)習(xí)費(fèi)用，鼓勵(lì)他的技術(shù)員應(yīng)該學(xué)習(xí)更高級的技術(shù)。技術(shù)合作不僅僅是要解決目前現(xiàn)實(shí)中的技術(shù)短缺問題，而更主要的是要在合作中學(xué)習(xí)和掌握新技術(shù)，造就自己的人才，以使自己將來能在生產(chǎn)中獨(dú)立使用這種技術(shù)。正是占有了技術(shù)人才的優(yōu)勢，三陽公司在三十年中能夠不斷地?cái)U(kuò)充工機(jī)部門，改善并研制所需的各種工具和機(jī)器，在車型不斷變化時(shí)能自己開模或修改模子，于市場競爭中勝過許多同業(yè)。三陽公司培養(yǎng)人才的效率也是驚人的，1981年三陽公司準(zhǔn)備制造齒輪時(shí)，本田估計(jì)三陽的技術(shù)人員需要三年時(shí)間才能學(xué)會(huì)其中最復(fù)雜的切削刀具研磨技術(shù)，但張國安精選兩名人員到德國學(xué)習(xí)三個(gè)月，再到日本受訓(xùn)兩個(gè)月，在短短的五、六個(gè)月內(nèi)就掌握了這門復(fù)雜技術(shù)。他說：“日本人覺得很吃驚，我卻對中國人的聰明頗覺自傲?！保ā稓v練》第152頁）三陽公司的從業(yè)員由四個(gè)人、一百人到三百、五百，增加至后來的二千余人，要如何從中發(fā)掘管理人才，使其發(fā)揮潛力，是公司很重要的課題。張國安經(jīng)常由不同的渠道，尋找公司里有領(lǐng)導(dǎo)能力的從業(yè)人員：（一）以考核制度的結(jié)果來選擇優(yōu)秀的人才；（二）從公司的活動(dòng)或社區(qū)的活動(dòng)中，觀察活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者；（三）公司同樂晚會(huì)或一年一度的運(yùn)動(dòng)會(huì)中，有特殊表現(xiàn)或出點(diǎn)子編排節(jié)目的人，他們雖然不一定是部門主管，但可能是未來的管理人才。從這些渠道上，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)具有管理能力的寶貴人才。張國安對管理人員的培訓(xùn)主要是采取在實(shí)踐中學(xué)習(xí)的辦法，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，施以在職培訓(xùn)。他經(jīng)常