【文章內(nèi)容簡介】 貿(mào)人才。再加上各大集團已不再僅限于自身的傳統(tǒng)優(yōu)勢出口商品品種，大力拓展其他商品，在商品的品種和款式上下功夫，不斷推出新品。使各公司出口商品在種類上重復(fù)現(xiàn)象嚴重，競爭加劇。私營外貿(mào)公司私營外貿(mào)公司主要是由一些原國有外貿(mào)公司的業(yè)務(wù)骨干脫離原公司后成立起來的。這些業(yè)務(wù)員通常是原公司的中堅力量，手中握有大批訂單，和客戶的關(guān)系也十分穩(wěn)定。脫離原公司后能夠立即成立和發(fā)展自己的外貿(mào)公司，迅速形成規(guī)模。這些私營外貿(mào)公司的優(yōu)勢是機制靈活，對市場的敏銳感強；費用控制得力，通常除了財務(wù)人員之外，很少專門設(shè)置管理部門和人員，管理費用較低；專業(yè)性強，大多專攻一、兩個重點產(chǎn)品，能夠迅速開拓市場。缺點是規(guī)模小、資金有限，不能接受大的客戶訂單。但最近幾年隨著私營經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，一些小型私營外貿(mào)公司也在不斷做大做強，如南京的華瑞公司，在規(guī)模、資金甚至人才方面都具備了較強的勢力，再加上私營公司的自有優(yōu)勢，完全可能與大型國有外貿(mào)公司相抗衡，已成為弘業(yè)不可小視的競爭對手。生產(chǎn)型企業(yè) 長期以來收購制在我國外貿(mào)實踐中占據(jù)很重要的地位，即由外貿(mào)公司將生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品買斷，由其負責出口及承擔風(fēng)險。從傳統(tǒng)的收購制下弘業(yè)在外貿(mào)經(jīng)營中主要以“中間商”的身份出現(xiàn)，以其訂單對生產(chǎn)型企業(yè)加以控制，生產(chǎn)型企業(yè)由于訂單和自營進出口經(jīng)營權(quán)等原因，只好依附于弘業(yè)這種專業(yè)外貿(mào)公司，依靠外貿(mào)公司的訂單生存，長期以來其發(fā)展受到了一定的限制。但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，生產(chǎn)企業(yè)實力不斷增強，尤其是進出口經(jīng)營權(quán)的逐步放開，生產(chǎn)企業(yè)不再甘心只作外貿(mào)公司的“貨源基地”，而是紛紛申請自營進出口經(jīng)營權(quán)，直接涉足外貿(mào)領(lǐng)取，主動出擊爭取訂單，逐漸擺脫外貿(mào)公司的控制。近幾年隨著外貿(mào)代理制逐步取代傳統(tǒng)收購制，即使暫時沒有獲得自營進出口經(jīng)營權(quán)的企業(yè)也積極通過國際市場獲取商品信息再通過專業(yè)外貿(mào)公司代理出口，以擺脫束縛，提高利潤。同時，由于生產(chǎn)企業(yè)對出口商品生產(chǎn)流程熟悉，通常設(shè)有打樣中心，設(shè)計能力較強，商品的更新?lián)Q代較快，吸引了相當?shù)目蛻簟Ｔ偌由贤赓Q(mào)公司對其控制能力的不斷減弱，使得外貿(mào)公司在貿(mào)易談判中的競爭力嚴重受挫。目前生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)沖到外貿(mào)出口領(lǐng)域的前沿，自營出口規(guī)模不斷加大，對弘業(yè)等外貿(mào)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展甚至生存都造成了很大的威脅。第三節(jié)　弘業(yè)的競爭優(yōu)勢和劣勢一、競爭優(yōu)勢資金優(yōu)勢由于弘業(yè)的外貿(mào)公司性質(zhì)，其資產(chǎn)質(zhì)量較好，負債率較低，資金流轉(zhuǎn)快，資本積累迅速，因此在營運資金方面具有相當?shù)膶嵙Α５?002年年底，，資金流行性強。弘業(yè)的資金優(yōu)勢使其能夠接收大訂單，增強國際談判能力，同時還使公司進一步拓展經(jīng)營范圍、建立多種商品板塊，增強設(shè)計打樣能力等成為可能。尤其是1997年公司通過上市在證券市場募集了大量資金，2001年又成功配股，為公司的深入發(fā)展提供強有力的資金支持。品牌優(yōu)勢弘業(yè)幾年來一直致力于品牌的樹立，以“愛濤”冠名的南京電視臺極限拍賣節(jié)目已在南京地區(qū)深入人心。為樹立品牌形象弘業(yè)近年來還多次以“愛濤”冠名贊助開展各種大型文化活動，比如1999年以上海承辦《財富》論壇年會為契機，在上海世貿(mào)大廈舉辦愛濤藝術(shù)精品展覽；2001年參與承辦江蘇省第六屆藝術(shù)節(jié)；2002年在北京中華世紀壇舉辦“江蘇文化月”藝術(shù)精品展覽等等。另外弘業(yè)還利用自身工藝方面的優(yōu)勢，多次為外國元首訪華和江蘇省外事活動提供禮品。最具代表性的是1998年美國總統(tǒng)克林頓訪華，江澤民總書記贈送的克林頓全家福絲毯就出自弘業(yè)之手，這些努力都為公司樹立自身公司形象和宣傳“愛濤”品牌發(fā)揮了重要作用。在此基礎(chǔ)上，弘業(yè)利用傳統(tǒng)工藝品出口的優(yōu)勢，使“愛濤”品牌與工藝精品相聯(lián)系，鼓勵業(yè)務(wù)人員在出口商品中使用“愛濤”商標，在經(jīng)營中不斷強化“愛濤”品牌，在外商中也產(chǎn)生了良好的反響?！皭蹪逼放埔讯嗄瓯辉u為省級知名品牌，在外國客戶中也有相當?shù)闹?，弘業(yè)多年來致力于品牌、企業(yè)形象等無形資產(chǎn)的努力已收到初步效果。為弘業(yè)增加出口商品差異化、增強競爭力發(fā)揮了重要作用。生產(chǎn)優(yōu)勢外貿(mào)公司通常習(xí)慣于以采購形式交付訂單，而不愿主動涉足需要投入大量資金和人力的生產(chǎn)活動。隨著外貿(mào)行業(yè)的不斷發(fā)展，沒有生產(chǎn)基地的單純外貿(mào)行為受到了嚴重的沖擊，為穩(wěn)定貨源、增強外貿(mào)市場競爭力，弘業(yè)適時建立了多個生產(chǎn)基地，如在江寧建立了江寧工業(yè)園，主要生產(chǎn)長毛絨玩具、鞋帽等；建立江蘇藺藝草制品廠、寧波弘藝裝飾制品公司，主要用來生產(chǎn)出口日本的藺草制品；并購鐘藝箱包生產(chǎn)箱包產(chǎn)品等等。這些生產(chǎn)基地的建立，為公司有效控制出口商品成本、穩(wěn)定貨源供給和商品質(zhì)量，保證供貨期，積累商品生產(chǎn)經(jīng)驗，增強設(shè)計打樣能力等多方面都起到了積極的作用。部分優(yōu)勢出口商品的規(guī)模效應(yīng)弘業(yè)多年的外貿(mào)經(jīng)營，逐漸形成了自己優(yōu)勢商品，比如藺草制品、玩具、禮品、特藝品等等，這些商品的客戶都是多年與公司合作的老客戶，訂單較為穩(wěn)定，而且相當一些商品經(jīng)過多年的經(jīng)營逐漸作大，每年訂單都固定在幾百萬美元。有利于公司集中采購或生產(chǎn)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，降低出口商品成本和相應(yīng)的運輸、保險等費用。二、競爭劣勢整體規(guī)模較有限。雖然弘業(yè)已擠身于省內(nèi)大型外貿(mào)公司的行列，但是與舜天、蘇美達等超大型貿(mào)易公司相比，其規(guī)模仍顯有限。在近三年省內(nèi)十大外貿(mào)集團的排名來看，弘業(yè)雖勉強進入十強，但其規(guī)模排名只能徘徊于九、十之間。況且隨著國有外貿(mào)行業(yè)壟斷時代的結(jié)束，競爭的日益激烈，要想在外貿(mào)行業(yè)中繼續(xù)將“蛋糕”作大十分困難。利潤率逐年下降。（1）弘業(yè)的優(yōu)勢商品多為技術(shù)含量較低的工藝品和輕工品，進入壁壘低、成本小，因此競爭尤為激烈，激烈的競爭和進入者的不斷增多，使行業(yè)內(nèi)的利潤率不斷被攤薄。（2）生產(chǎn)企業(yè)憑借其不斷增強的實力和天然的優(yōu)勢，吸引了大批客戶，使弘業(yè)相當部分的業(yè)務(wù)被奪走，只能以代理形式來吸引部分業(yè)務(wù)，勉強維持出口創(chuàng)匯的規(guī)模，而代理業(yè)務(wù)只能收取極為有限的手續(xù)費，大部分利潤轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)企業(yè)。目前 由于各大外貿(mào)公司紛紛搶奪代理市場，代理費逐年下降。因此在出口規(guī)模不變或略有增大的情況下，利潤總額卻很難維持原有水平。（3）個別業(yè)務(wù)員處于個人利益的考慮，連同生產(chǎn)工廠抬高商品的采購成本，而自己從中獲取好處，或者降低外商的出口價格，從公司支付給外商的傭金中獲得反傭。這種情況在外貿(mào)行業(yè)中普遍存在且屢禁不止，使得公司的利益受到嚴重損害。未能完全擺脫“中間商”的尷尬境地弘業(yè)雖然通過多年努力成立了一些生產(chǎn)基地，但是大部分出口商品仍保持著“訂單采購”的模式，其客戶的開發(fā)和市場的開拓都受到生產(chǎn)廠商品質(zhì)量和設(shè)計能力的影響，而生產(chǎn)企業(yè)實力的加強使弘業(yè)對其控制能力不斷削弱，再加上外貿(mào)市場競爭的加劇，外國客戶不斷增加談判籌碼，提出苛刻要求，使弘業(yè)同時受到來自外國客戶和貨源工廠兩方面的壓力，處境十分尷尬。固定費用較大弘業(yè)與其他私營外貿(mào)公司相比綜合管理人員較多，其中包括人事部、財務(wù)部、總經(jīng)辦、審計企管部、證券部等部門人員，這些部門不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益而且普遍存在“機構(gòu)臃腫，人浮于事”的現(xiàn)象，雖然公司多次進行減員，但效果仍不明顯。根據(jù)目前標準，業(yè)務(wù)員每人每月至少要承擔4000元的管理費用，再加上房租、物管、單證等費用，商品價格下降空間非常有限，與那些規(guī)模較小、管理人員少的私營外貿(mào)公司相比在出口商品定價上處于不利地位。這也是目前國有外貿(mào)公司普遍存在的問題，如不能很好的解決，將成為其進一步發(fā)展的羈絆，很難與發(fā)展勢頭強進的私營外貿(mào)公司相競爭。第四節(jié) 弘業(yè)由一體化發(fā)展戰(zhàn)略向多元化發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變過程一、“一體化”發(fā)展戰(zhàn)略的探索20世紀80年代以來弘業(yè)一直積極進行“一體化”發(fā)展戰(zhàn)略的探索，試圖通過規(guī)模的擴大給企業(yè)帶來可觀的效益，實現(xiàn)企業(yè)的成長。主要包括對上游貨源工廠、下游貿(mào)易渠道的延伸，具體表現(xiàn)為：積極建立貨源基地，對上游進行延伸如上所述，貨源基地的建立對外貿(mào)公司的發(fā)展至關(guān)重要。20世紀80年代以來，弘業(yè)一直探索著貨源工廠的建立模式。弘業(yè)曾嘗試以“工貿(mào)聯(lián)營”的形式對一些生產(chǎn)企業(yè)進行參股，以加強對這些企業(yè)的控制，使其更好的服務(wù)于外貿(mào)業(yè)務(wù)。這種“工貿(mào)聯(lián)營”的形式在相當一段時期為弘業(yè)的外貿(mào)業(yè)務(wù)發(fā)展發(fā)揮了重要作用，但近年來這些聯(lián)營企業(yè)經(jīng)過十多年變遷，一部分已經(jīng)破產(chǎn)倒閉，一部分被其他工廠兼并，還有部分通過改制等形式變成私營企業(yè)。弘業(yè)對這些企業(yè)的控制力也已日漸削弱，目前弘業(yè)正逐步放棄聯(lián)營形式、收回投資款項。20世紀90年代以來，弘業(yè)積極建立自己的貨源基地，最為典型的就是江寧工業(yè)園，弘業(yè)股份根據(jù)自己的經(jīng)營品種，重點生產(chǎn)毛絨玩具、鞋類以及帽子等輕工產(chǎn)品，目前已初具規(guī)模。這些貨源基地的建立，穩(wěn)定了供貨渠道，減少了對原貨源工廠的貨源依賴，在與外商的商業(yè)往來中增強了談判能力。另外弘業(yè)在蘇州、寧波等地建立了藺草產(chǎn)品生產(chǎn)基地，主要生產(chǎn)出口日本的踏踏米和其他草制品。2001年日本對中國出口的藺草產(chǎn)品加收高關(guān)稅，弘業(yè)股份積極做出反應(yīng)，趕在其制裁實施日之前加緊出貨，貨源基地在這一事件中發(fā)揮了重要作用，保證了公司效益。如果沒有自己的貨源基地，生產(chǎn)和成本都控制在別人手里，很難作出如此迅速的生產(chǎn)調(diào)整，那公司將遭受嚴重損失。弘業(yè)還通過購并、重組等形式，控股了一些一直為其提供貨源的生產(chǎn)能力較強的工廠，如購并鐘藝箱包廠、參股重組江陰第五毛紡廠等。貿(mào)易渠道的延伸弘業(yè)的出口商品主要面對的是一些跨國采購商、外國進口公司以及一些個體中間商等，而不能直接延伸到外國的商品零售和批發(fā)市場，為此弘業(yè)建立了一系列駐外公司如香港鐘山公司、阿根廷公司、美國公司等，作為弘業(yè)的貿(mào)易窗口，這些公司積極發(fā)揮地域優(yōu)勢、開拓貿(mào)易渠道，為公司直接在外國市場中獲取訂單發(fā)揮作用，并且為出口到該國的商品提高應(yīng)變能力提供服務(wù)。二、由“一體化”向“多元化”發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變經(jīng)過十多年的“一體化”經(jīng)營戰(zhàn)略的探索，弘業(yè)取得了顯著成績，然而隨著時代的發(fā)展和外貿(mào)形勢的變化，弘業(yè)也暴露出了很多“一體化”戰(zhàn)略無法解決的問題，尤其是近年外貿(mào)行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)分工的深化，靠一體化來發(fā)展企業(yè)的限制性因素越來越多，如：外貿(mào)行業(yè)內(nèi)部的競爭日益激烈，外貿(mào)市場的開拓日益困難。多年的專業(yè)化分工使外貿(mào)公司缺乏生產(chǎn)管理經(jīng)驗，外貿(mào)企業(yè)是傳統(tǒng)的營銷企業(yè)，以前普遍以采購商品的形式來滿足客戶的要求，所以在生產(chǎn)管理上嚴重缺乏經(jīng)驗，暴露出在管理中急功近利，急于求成的心態(tài)。同時還存在一定程度的管理混亂、原材料采購控制不嚴導(dǎo)致的庫存積壓、資金流轉(zhuǎn)困難等狀況，甚至個別企業(yè)出現(xiàn)嚴重虧損的情況。貨源基地的生產(chǎn)與外貿(mào)業(yè)務(wù)出現(xiàn)脫鉤現(xiàn)象。創(chuàng)辦生產(chǎn)基地的初衷是為外貿(mào)業(yè)務(wù)提供貨源基地，可是相當一部分業(yè)務(wù)員不愿意將自己的出口訂單下到自家工廠，其原因主要為：（1）業(yè)務(wù)員很難對生產(chǎn)提出要求，由于同為“一家人“，工廠人員對業(yè)務(wù)員的要求往往“不買帳”；（2）定價出現(xiàn)困難，如果將訂單交由自家工廠生產(chǎn)，定價就會出現(xiàn)困難，為保證工廠的盈利程度，業(yè)務(wù)員很難將價格降到足夠滿意，因此自己工廠的價格和外面的工廠相比不具競爭力；（3）自身利益的驅(qū)動也使業(yè)務(wù)員愿意將訂單交由外工廠。目前外貿(mào)企業(yè)的業(yè)務(wù)員與工廠之間普遍存在各種形式的“暗傭”現(xiàn)象，為了方便從工廠拿到好處，業(yè)務(wù)員自然會將訂單下到外工廠。駐外公司作為窗口雖然對公司發(fā)展業(yè)務(wù)也起到一定的積極作用，但其“形式意義”遠大于其“實際意義”。幾年來產(chǎn)生的經(jīng)濟效益十分有限，有的還發(fā)生了大額營業(yè)外支出，目前這些駐外公司大多沒有發(fā)揮實質(zhì)性作用。價值鏈的不斷延長使企業(yè)內(nèi)部不同部門和員工之間的信息不對稱加劇，企業(yè)內(nèi)部管理和協(xié)調(diào)費用增加。以上這些因素使弘業(yè)在實施“一體化”發(fā)展戰(zhàn)略的邊際成本上升，邊際收益下降。在外貿(mào)行業(yè)充分競爭的今天，完全依賴“一體化”戰(zhàn)略已不再是弘業(yè)發(fā)展的最佳途徑，弘業(yè)開始思索由追求規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)向追求范圍經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，由“一體化”戰(zhàn)略向“多元化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。2001年弘業(yè)正式提出“三大支柱”的多元化發(fā)展方向，為弘業(yè)的持續(xù)成長開始實施新的戰(zhàn)略。下面就對弘業(yè)集團近年來實施“多元化”戰(zhàn)略的進行闡述。第二章　弘業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的動因及現(xiàn)實條件第一節(jié)　弘業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的動因一、弘業(yè)持續(xù)成長的需要從企業(yè)成長的開始看來，企業(yè)所服務(wù)的市場大小，影響著企業(yè)成長的起點以及企業(yè)成長的空間。弘業(yè)集團自1979年成立至今，不斷開發(fā)外貿(mào)市場，出口規(guī)模在不斷擴大，弘業(yè)的自身規(guī)模也在隨之擴大，企業(yè)不斷成長，企業(yè)成長導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部分工的深化，而分工的深化又促進了企業(yè)的成長。隨著弘業(yè)外貿(mào)領(lǐng)域中的不斷深化、專業(yè)化水平不斷提高以及規(guī)模的逐漸擴大，進一步深化分工和專業(yè)化發(fā)展的限制性因素日顯突出，主要表現(xiàn)在：原有外貿(mào)市場規(guī)模限制及市場開拓日益困難；規(guī)模的擴大、組織管理層次增加，致使組織內(nèi)部的監(jiān)督和激勵成本不斷上升；規(guī)模的不斷擴大導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部部門和員工之間的信息不對稱加劇，組織內(nèi)部管理和協(xié)調(diào)費用的增加。這些都導(dǎo)致繼續(xù)追求規(guī)模經(jīng)濟的邊際成本上升，而追求規(guī)模經(jīng)濟的邊際收益則由于投資的邊際收益遞減規(guī)律的制約而不斷下降。弘業(yè)通過規(guī)模經(jīng)濟繼續(xù)尋求自身成長和發(fā)展的難度越來越大 參見李敬著《多元化戰(zhàn)略》第4246頁，復(fù)旦大學(xué)出版社2002年11月版。而企業(yè)只要存在一天，就有持續(xù)成長、不斷壯大的要求，這就為弘業(yè)在進一步發(fā)展中追求范圍經(jīng)濟、開展多元化經(jīng)營創(chuàng)造了動力和可能。持續(xù)發(fā)展的需求使弘業(yè)開始關(guān)注在外貿(mào)行業(yè)以外的新領(lǐng)域進行拓展，由追求規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)為追求范圍經(jīng)濟，由單一方向經(jīng)營向多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)變。只有這樣才使弘業(yè)有可能在傳統(tǒng)外貿(mào)領(lǐng)域之外有所突破，有所發(fā)展，才能滿足弘業(yè)不斷發(fā)展、不斷成長的需要。二、公司最高領(lǐng)導(dǎo)層的價值趨向現(xiàn)代企業(yè)中企業(yè)家主宰著企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展，企業(yè)家與一般人的區(qū)別就在于企業(yè)家精神，它主要表現(xiàn)在企業(yè)家的創(chuàng)新意識和冒險精神。創(chuàng)新意識表現(xiàn)在企業(yè)家不安于現(xiàn)狀、隨時否定現(xiàn)實、否定自我，為自身和企業(yè)尋找新的發(fā)展機會。冒險精神是企業(yè)家敢于承擔風(fēng)險的意愿，是在小概率成功事件面前采取行動的積極性。創(chuàng)新意識和冒險精神是密不可分的。企業(yè)由專業(yè)化經(jīng)營向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，實質(zhì)是一種創(chuàng)新和冒險行為，企業(yè)將面對新的市場競爭，多元化業(yè)務(wù)與企業(yè)原有業(yè)務(wù)的相關(guān)度越小，這種創(chuàng)新和冒險的成份越大。因此，企業(yè)的多元化經(jīng)營與企業(yè)家精神在某種程度上是一致的，企業(yè)家精神在本質(zhì)上具有促進企業(yè)多元化的傾向。弘業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層同樣具有這種創(chuàng)新精神和冒險精神。企業(yè)家的雄心在短期內(nèi)難以在原有的主營外貿(mào)領(lǐng)域再有所突破，這種狀況促使弘業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)加倍努力，試圖改變這種狀況，努