【文章內(nèi)容簡介】 展趨勢。 這是因為當(dāng)時企業(yè)還處于初級分工階段，生產(chǎn)技術(shù)比較落后，生產(chǎn)效率比較低，資源較貧乏，企業(yè)還沒有形成自己的核心能力，所以企業(yè)必須專注于某一領(lǐng)域，加大投入力度，加快研發(fā)速度，爭取在本行業(yè)取得競爭優(yōu)勢。 專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)變時期 根據(jù)美國經(jīng)濟史學(xué)家錢德勒、高特等人的研究，美國企業(yè)的多元化經(jīng)營是從20世紀(jì)20年代開始起步的。二戰(zhàn)以后，多元化經(jīng)營成為大公司迅速擴張的重要方式；進入50年代初美國企業(yè)出現(xiàn)了多元化發(fā)展的熱潮，且越來越猛；在60年代末70年代初，隨著美國第三次兼并浪潮的出現(xiàn)，美國企業(yè)多元化發(fā)展達到高潮。 最典型的是ITT公司，該公司從1960年起的20年里混合兼并了300家公司，進入美國最大工業(yè)公司十強之列。 在多元化經(jīng)營發(fā)展的道路上又經(jīng)歷了以資產(chǎn)組合為基礎(chǔ)的不相關(guān)多元化向以協(xié)同效應(yīng)為基礎(chǔ)的相關(guān)多元化至以核心能力為基礎(chǔ)的相關(guān)多元化發(fā)展的歷程。 20世紀(jì)中葉的“電子革命”使企業(yè)創(chuàng)造了新的產(chǎn)業(yè)平臺，使一批批，一群群新產(chǎn)業(yè)，新產(chǎn)品生成和發(fā)展起來。企業(yè)技術(shù)飛速進步，每個企業(yè)一般都擁有了一項或幾項核心技術(shù)，資源極大豐富，甚至出現(xiàn)了富余資源等待開發(fā)利用；企業(yè)經(jīng)營者們積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，管理能力也極大提高。且那時還處于市場經(jīng)濟的自由放任時期，市場上供不應(yīng)求，從總體上看正處于賣方市場態(tài)勢，許多行業(yè)存在著極大的行業(yè)吸引力。因此，眾多企業(yè)積極向外擴張，增加生產(chǎn)或提供商品或服務(wù)的數(shù)量，以滿足市場的需求，以促進企業(yè)的發(fā)展壯大。到了20世紀(jì)中后期，世界經(jīng)濟的發(fā)展又開始向新產(chǎn)業(yè)平臺演進，傳統(tǒng)（或模擬式）的電子及其在此一產(chǎn)業(yè)平臺上形成的產(chǎn)業(yè)，有的已走向成熟，有的已經(jīng)衰退。因此，有些企業(yè)的主營業(yè)務(wù)開始虧損，顧客不斷流失，至此這些企業(yè)不得不向新產(chǎn)業(yè)挺進以尋求企業(yè)的發(fā)展。另外，在本行業(yè)已經(jīng)占據(jù)有利地位的企業(yè)面對極具吸引力的新興產(chǎn)業(yè)，他們也在考慮尋求新的經(jīng)濟增長點?；蚴瞧髽I(yè)規(guī)模壯大到一定程度時也必然欲追求范圍經(jīng)濟效應(yīng)，此時企業(yè)也會選擇多元化經(jīng)營。 20世紀(jì)60到70年代，市場競爭的激烈程度已達白熾化，為了分散經(jīng)營風(fēng)險，取得“東方不亮西方亮”的經(jīng)營效果，大多數(shù)企業(yè)比較理想的選擇就是采用多元化經(jīng)營。 最后，是因為多元化經(jīng)營也有利于經(jīng)營者追求職業(yè)穩(wěn)定、升遷及其自身效用的最大化，多元化經(jīng)營也能使管理者避免遭受解雇。 新型專業(yè)化時期 從19世紀(jì)80年代開始，在美國及西歐就出現(xiàn)了一股反多元化經(jīng)營的勢頭，并出現(xiàn)了“反混合兼并”“反多元化”的呼聲，逐漸形成了“歸核化”（refocusing）或“范圍緊縮”（dounsizing）的新浪潮。大公司們紛紛以多種手段清理非核心業(yè)務(wù)并加強核心業(yè)務(wù)，形成適度的多元化狀態(tài)，企業(yè)開始注意核心競爭力的培養(yǎng)。進入90年代以后，受美國學(xué)者C?K?帕漢拉德和哈默學(xué)的著名論文《公司核心能力》的影響，回歸產(chǎn)業(yè)又一次成為眾多企業(yè)明智的選擇。波音公司兼并麥道公司成為飛機制造業(yè)的“巨無霸”，正是波音公司提高自身核心競爭力的舉措。 七八十年代通過兼并、收購實現(xiàn)了多元化經(jīng)營的大公司在隨后的幾年里發(fā)現(xiàn)多數(shù)公司并沒有達到多元化經(jīng)營的預(yù)期效果，有的甚至發(fā)現(xiàn)自己進入了一個完全陌生的行業(yè)，既做不好新行業(yè)的經(jīng)營，又耗費了資源和時間。就像美國著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾?波特教授所說的“管理者發(fā)現(xiàn)他們永遠不能管理野獸”。而且經(jīng)營者們發(fā)現(xiàn)多元化經(jīng)營非但未能分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，反而在一定程度上加大了經(jīng)營風(fēng)險及財務(wù)風(fēng)險。 在當(dāng)今經(jīng)濟社會里，新的產(chǎn)業(yè)群落、產(chǎn)品群落必將是建立在由“數(shù)字化信息革命”形成的產(chǎn)業(yè)平臺上，而被譽稱之為經(jīng)濟發(fā)展將“更美好”的20年（20世紀(jì)90年代至21世紀(jì)前10年），要求每一個企業(yè)都必須傾全力，大攻信息技術(shù)難關(guān)，才有可能達到形成更新、更優(yōu)越的核心競爭力機制及核心競爭力實力。 這就是為什么西方發(fā)達國家諸多企業(yè)集中兵力，攻其（高新技術(shù)）一點，不及其余，走上知識經(jīng)濟專業(yè)化之路的原因。 在這里值得說明的一點是，此時的專業(yè)化經(jīng)營早已不是工業(yè)化時代的那種專業(yè)化經(jīng)營模式。工業(yè)化時代的專業(yè)化是指只生產(chǎn)或提供單一品種的專業(yè)化，而當(dāng)前的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略則與適當(dāng)產(chǎn)業(yè)化相類似，它是指公司為將自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)集中，在某一個確實的行業(yè)而進行總體謀劃，它強調(diào)企業(yè)要有核心業(yè)務(wù)。 （二）中國企業(yè)多元化發(fā)展歷程 專業(yè)化時期 大多數(shù)企業(yè)都是依靠某一種技術(shù)生產(chǎn)或提供某一種產(chǎn)品/服務(wù)開始創(chuàng)業(yè)的。所以可以說此時企業(yè)經(jīng)歷了一段極其短暫的專業(yè)化經(jīng)營時期。另外，計劃經(jīng)濟時期，很多企業(yè)根據(jù)政府的行政命令決定生產(chǎn)什么類型的產(chǎn)品，企業(yè)無權(quán)自己根據(jù)市場需求決定其產(chǎn)品類型及產(chǎn)品組合，因此，那時企業(yè)基本上都處于專業(yè)化經(jīng)營階段。 多元化時期 但是改革開放后，計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡，現(xiàn)代經(jīng)濟意義上的企業(yè)才開始產(chǎn)生和發(fā)展。他們擁有自主權(quán)，而且那時商品短缺，作為消費者，不管是個人、團體或企業(yè)，即使有錢也很難買到所需要的東西。這時，對有些人來講，只要有錢辦企業(yè)，不管辦什么企業(yè)，辦多少企業(yè)，幾乎都能賺錢。正是這個時代逐步在企業(yè)家的頭腦里形成了一種觀念：膽大賺大錢，膽小賺小錢，沒有膽不賺錢。與此同時，由于新舊體制交替或并存，權(quán)力進入市場參與產(chǎn)品和利益分配，助長了這些暴利行為的發(fā)生和發(fā)展。企業(yè)既然有暴利可圖，它們就不會安下心來，苦心經(jīng)營，并在改進技術(shù)、加強管理、提高效率等方面狠下功夫，而只是一味地重視橫向擴張，搞多元化，粗放經(jīng)營。另外，我國企業(yè)，尤其是國營企業(yè)實行多元化經(jīng)營，除了追求企業(yè)成長的目的，往往還考慮行政的（很多兼并行為往往是政府安排的），社會的（安置富余人員和開拓新的管理崗位）和體制的（國營企業(yè)優(yōu)先上市等并獲得一定的“剩余資金”）因素。 從總體上看，改革20年來，在中國大地上先后有多種形式的（如果也可以叫）所謂“多元化”經(jīng)營戰(zhàn)略形式出現(xiàn)[1]。 （1）“辦三產(chǎn)”、“福利工廠”型多元化。這是“中國特色”，因為要解決職工子女 “就業(yè)難”問題，解決富余職工生活著落問題。在“五七”干校、上山下鄉(xiāng)等形式行不通的情況下，直接以勞動人事部門或勞動服務(wù)公司辦的各種充當(dāng)國企“兒子”的集體企業(yè)、“福利工廠”，或純粹進入飯店、旅館、小百貨店等等服務(wù)行業(yè)。這在當(dāng)時，是并不管什么多元化，亦并不談什么競爭力的，盡管事實上已開始進入這樣的“步驟”了。 （2）非市場、半市場型多元化。這多半是1992年以來，許多企業(yè)大搞所謂的“多元化經(jīng)營”而興起的。人們普遍的想法是：什么賺錢干什么，或者能干什么行當(dāng)就上什么項目，或者有什么關(guān)系資源就辦什么企業(yè)，幾乎可以說，是純粹的隨機行為，或者有的干脆就是投機行為。從酒店、卡拉OK歌舞廳，到各種加工業(yè)，乃至房地產(chǎn)、炒股票，簡直成了“全元化”。這其中，部分企業(yè)是為了防避風(fēng)險，有的則是“有棗無棗敲三桿”。這完全是過渡時期，計劃與市場雙軌轉(zhuǎn)折、膠著時期，賣方市場發(fā)展到頂峰。特別是80年代二次“搶購風(fēng)”的刮起，的確使部分企業(yè)的多元化經(jīng)營賺了點錢，于是，一些人更以此其“時”也，引其“是”也，高興地舉起了“多元化”這個法寶。但是，幾乎可以說，絕大多數(shù)企業(yè)并沒有真正從核心競爭力角度上作一番縝密的思考。 （3）資產(chǎn)重組、上市公司中的多元化。在上市公司中，因為股東們、社會公眾都必然要強烈地關(guān)注主業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，因而，企業(yè)核心競爭力問題，也就“當(dāng)然”要為這些上市公司所重視。據(jù)1998年中報，深、滬二市284家已出申報的A股上市公司，其中129家營業(yè)突出、業(yè)績高速成長，而另外有113家或因整個行業(yè)滑坡（%，%），%），或因社會需求不足（這主要指商貿(mào)），或受東南亞危機影響（石化、金屬材料和進出口業(yè)，以及石油采、煉企業(yè)等）。此外，另有相當(dāng)一部分則主要是盲目多元化，大大削弱了企業(yè)的核心競爭能力及其此種機制的生成、發(fā)育。 國外企業(yè)在實行多元化