【文章內(nèi)容簡介】 各業(yè)西化的情緒，“師夷長技以制6萬方數(shù)據(jù) 武漢理工大學(xué)碩士學(xué)位論文夷”、“師夷長技以自強(qiáng)”，都是以學(xué)西方的技術(shù)為前提，沒有很好實(shí)現(xiàn)“中國化”、“本土化”的有效結(jié)合。新中國成立后，企業(yè)管理思維雖然經(jīng)過三個階段的改變，但還保持著這種強(qiáng)烈的政治性和統(tǒng)一性，企業(yè)不單是工作的場所，更是政治、宣傳、教育的主要陣地。這是與國外企業(yè)管理中的法制、理性完全不同。第一個階段是以“產(chǎn)量導(dǎo)向”為主的經(jīng)驗(yàn)思維，這是國內(nèi)企業(yè)形成的初級階段。政企合一，主輔不分，企業(yè)管理者管理企業(yè)主要是靠自己的經(jīng)驗(yàn)和政府指令性的決策，基本不考慮企業(yè)與環(huán)境的相互作用和影響。1949 年新中國成立至 1956年，筆者將這一段時間稱成建國初期，由于經(jīng)過多年戰(zhàn)爭，導(dǎo)致國內(nèi)經(jīng)濟(jì)蕭條，主要表現(xiàn)為工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)水平低下、交通運(yùn)輸阻塞，因?yàn)槲镔Y匱乏導(dǎo)致的通貨膨脹，人民生活水平較為低下，這是真正的“百廢待興”。這段時期，是社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的準(zhǔn)備和啟動時期，國內(nèi)各行各業(yè)面臨嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢。企業(yè)管理主要采用決定論思維和線性思維，充分依賴經(jīng)營主體的個體經(jīng)驗(yàn)主義來片面追求“量”的盲目擴(kuò)大。為快速恢復(fù)綜合國力，政府確立了“重點(diǎn)發(fā)展重工業(yè)”戰(zhàn)略及“農(nóng)產(chǎn)品統(tǒng)購統(tǒng)銷”政策，實(shí)質(zhì)就是高產(chǎn)出、快銷出的經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向。企業(yè)按照政府的指令，以“產(chǎn)品產(chǎn)量”、“企業(yè)產(chǎn)值”為主要經(jīng)營策略，企業(yè)管理必須一切以“產(chǎn)量為核心”。當(dāng)然，在特定的歷史條件下，這一管理思維是有利的，據(jù)統(tǒng)計，1956年，工農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值相比 1949年，上漲了 77%，達(dá)到了810億元。其中工業(yè)總產(chǎn)值為 349億，增長 ％；農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值 461億元，增長 ％，主要工農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)量已超過建國前最高水平。在當(dāng)時，這一管理思維也有著它積極的一面，對快速鞏固國有經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)地位、恢復(fù)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的能力、重建經(jīng)濟(jì)體系、緩解物資供應(yīng)緊張等都起到了推進(jìn)作用。舉個簡單的例子，當(dāng)一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)現(xiàn)自己目前的產(chǎn)品正暢銷，正帶來可觀的利潤時，他會對這一產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新和上市嗎？這具有相當(dāng)大的經(jīng)營風(fēng)險。但是在這個時期，還有個典型的例子，就是舉國大煉鋼鐵，小土爐煉鋼鐵。1957年 11 月，毛澤東同志提出要在 15 年左右時間在鋼鐵等主要工業(yè)品的產(chǎn)量方面趕上和超過英國的口號。在“以鋼為綱，全面躍進(jìn)”的口號下，鋼鐵生產(chǎn)指標(biāo)越提越高。北戴河會議正式?jīng)Q定并公開宣布 1958年鋼產(chǎn)量為1070 萬噸 ，比 1957 年翻一番，號召全黨全民為此奮斗，開展空前規(guī)模的大煉7萬方數(shù)據(jù) 武漢理工大學(xué)碩士學(xué)位論文鋼鐵運(yùn)動。經(jīng)突擊蠻干，1958年 12月 19日宣布，提前 12天完成鋼產(chǎn)量翻番任務(wù)，鋼產(chǎn)量為 1108 萬噸，生鐵產(chǎn)量為 1369 萬噸。實(shí)際上合格的鋼只有 800 萬噸，所煉 300多萬噸土鋼、416萬噸土鐵根本不能用。估計煉鋼鐵在全國約損失200 億元。 大煉鋼鐵，極大耗費(fèi)了國內(nèi)的資金、人員和百姓的生活資源，使農(nóng)①業(yè)、輕工業(yè)等其他行業(yè)受到了嚴(yán)重沖擊，“以量為重”、“鋼元帥”造成國民經(jīng)濟(jì)嚴(yán)格失調(diào)，影響了群眾生活，給人民的生產(chǎn)積極性帶來嚴(yán)重的傷害。這種只講“產(chǎn)量”，不注重生產(chǎn)利潤和實(shí)際收益，造成了企業(yè)較大的資源損失。上層決策者只關(guān)注結(jié)果，以產(chǎn)量和企業(yè)產(chǎn)值為考評內(nèi)容，實(shí)物、質(zhì)量、產(chǎn)量成為這一段時期管理行為的主導(dǎo)思想。不注重原材料的實(shí)際消耗，導(dǎo)致了“政績”領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)管理的浮夸管理行為，不致力于產(chǎn)品質(zhì)量，喜歡擴(kuò)張總量，搶資金、搶資源，不計算生產(chǎn)成本，這種行為使得生產(chǎn)產(chǎn)品積壓過多，嚴(yán)重的限制了產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，從而阻礙了國有企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。“國家不得不每隔幾年開展一次全國性的清產(chǎn)核資工作，將大量的積壓產(chǎn)品與虧損掛賬予以清理和核銷，企業(yè)包袱最終又甩給了國家”。②第二個階段是以“利潤導(dǎo)向”為主的機(jī)械思維。這主要是指改革開放時期，也就是“政府主導(dǎo)變革”的時期。國有企業(yè)在產(chǎn)能過剩的教訓(xùn)下，管理者開始關(guān)心如何提高收益，已經(jīng)開始著手進(jìn)行改革，學(xué)習(xí)國外企業(yè)的優(yōu)秀管理思想和管理工具來提高勞動生產(chǎn)率以達(dá)到最大利潤。企業(yè)開始注重運(yùn)用科學(xué)管理思維和手段來提高生產(chǎn)率。企業(yè)管理仍然以決定論思維和線性思維方式為主。十一屆三中全會以后，中國的企業(yè)隨著農(nóng)村經(jīng)濟(jì)體制改革，受到了一定的沖擊。其中最迫切的問題便是如何調(diào)動企業(yè)活力，使企業(yè)得到真正的利潤。十一屆三中全會之前，企業(yè)的自主權(quán)不足，企業(yè)結(jié)構(gòu)均是在計劃經(jīng)濟(jì)制度下的單一生產(chǎn)型。隨后，政府漸漸擴(kuò)大了企業(yè)的自主權(quán)，給予減稅讓利等一系列措施來使企業(yè)逐漸形成自主經(jīng)營意識、獨(dú)立經(jīng)營意識。這時期，企業(yè)的結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，不再是政府附屬物，而是較為獨(dú)立、有相對自主權(quán)的生產(chǎn)經(jīng)營主體。后來，黨的十二屆三中全會頒布《關(guān)于城市經(jīng)濟(jì)體制改革的若干決定》，給企業(yè)的性質(zhì)定了調(diào)，并第一次提出“有計劃的商品經(jīng)濟(jì)”的概念，對過去“一主一輔”的提①②趙豐， ―三面紅旗‖——總路線、大躍進(jìn)和人民公社[J]，黨史紀(jì)實(shí)，2012（2）：2沈志漁，改革開放以來工業(yè)企業(yè)改革與發(fā)展回顧[J]，新視野，2011（9）：78萬方數(shù)據(jù) 武漢理工大學(xué)碩士學(xué)位論文法徹底改變。從“國營企業(yè)”改稱為“國有企業(yè)”，企業(yè)被賦予了更強(qiáng)的獨(dú)立性和經(jīng)營權(quán)，這也是我國在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的一個重要?dú)v史性標(biāo)志。這段時期內(nèi)，最大的管理行為變革就是大力推行“承包制”，以達(dá)到更高的企業(yè)利潤。國內(nèi)很多地區(qū)，項(xiàng)目均引入競爭機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了公開招標(biāo)、公開競爭、公開選拔等有效方式應(yīng)用于承包人的選用上，這對當(dāng)時的干部管理體系、對“大鍋飯”、“金飯碗”等傳統(tǒng)人力資源體系產(chǎn)生了強(qiáng)力沖擊。國有企業(yè)在這一時期的改革，動真格、力度大，頗有一翻脫胎換骨的局面，帶來了企業(yè)利潤空前的增長。但是任何事情都有辯證的一面，通過實(shí)踐，承包所有制給予企業(yè)的經(jīng)營活動畢竟有限，國有企業(yè)的潛力還沒有被發(fā)揮出來。像計劃經(jīng)濟(jì)時期一樣，存在國有資產(chǎn)流失、目光不長遠(yuǎn)、權(quán)責(zé)失控等突出問題，承包人行使管理權(quán)力時，個人的思維模式問題、缺乏約束問題都比較突出。經(jīng)過論證，這些問題的根本原因，還是在于政策和企業(yè)經(jīng)營實(shí)際發(fā)生脫節(jié)，企業(yè)管理者存在嚴(yán)重的機(jī)械主義思維。國家政策有了，但相應(yīng)的企業(yè)制度還沒建立起來，究其根源，還是產(chǎn)、權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)不合理。而承包制，不過是將不合適的企業(yè)制度缺陷反映出來，它實(shí)際上解決不了國有企業(yè)的根本問題。企業(yè)管理者機(jī)械地照搬照抄國家政策和方針，沒有結(jié)合企業(yè)實(shí)際變更管理思維，又再一次陷入經(jīng)驗(yàn)思維的怪圈。第三個階段是以“市場導(dǎo)向”為主的系統(tǒng)思維。主要是指改革開放后期，企業(yè)管理者吸納西方企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，開始系統(tǒng)性、整體性考慮企業(yè)的發(fā)展。政府也開始全面深化企業(yè)改革，開始了一攬子、系統(tǒng)性、全方位的嘗試。1978 年，擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)試點(diǎn)，旨在放權(quán)讓利，激勵企業(yè)的生產(chǎn)積極性。1978年至 1992年，多元化所有制結(jié)構(gòu)逐步形成。1980年，建立深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)，正式實(shí)施“三來一補(bǔ)”的貿(mào)易政策，逐漸放開價格控制。1981 年，全面推行利潤分成制和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制?！?982年相繼開放 14個沿海城市、5個經(jīng)濟(jì)特區(qū)、3個沿海經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)和 1 個臺商投資區(qū)，并于 1986 年允許設(shè)立外商獨(dú)資企業(yè)?！雹?983年，開始利改稅改革。1986 年，允許建立外商獨(dú)資類的企業(yè)，逐步形成了以市場調(diào)節(jié)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)格局。1987 年，廣泛進(jìn)行組建集團(tuán)企業(yè)、開展公司股份制等多種嘗試。1996 年，對國有企業(yè)實(shí)行改革、改組、改造和加強(qiáng)管理的“三改①沈志漁，改革開放以來工業(yè)企業(yè)改革與發(fā)展回顧[J]，新視野，2011（9）：79萬方數(shù)據(jù) 武漢理工大學(xué)碩士學(xué)位論文一加強(qiáng)”方針策略。1997 年至 2000 年，依照抓大放小策略，80%左右的國有小型企業(yè)實(shí)施了改制；與此同時，中央管理企業(yè)的集團(tuán)化組織形式逐步確立。2003年，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會成立，開始代表國家履行出資人職責(zé)。同時，隨著外資大量涌入，我國已經(jīng)開始高度重視科技發(fā)展，以此來推動企業(yè)發(fā)展，能更好地參與國際競爭。1988 年，出臺《中共中央關(guān)于科學(xué)技術(shù)體制改革的決定》，1999 年出臺《關(guān)于加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展高科技實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的決定》，2000年出臺《關(guān)于加速實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新工程形成以企業(yè)為中心的技術(shù)創(chuàng)新體系的意見》，2006 年出臺《關(guān)于實(shí)施科技規(guī)劃綱要增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力的決定》。一直到 2011年，出臺《關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)科技型中小企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的若干意見》。經(jīng)過一系統(tǒng)的政策研究和系統(tǒng)指導(dǎo)，我國的企業(yè)一改以往的思維模式，主動進(jìn)行產(chǎn)、學(xué)、研的充分整合，生產(chǎn)經(jīng)營與科技發(fā)展逐漸有機(jī)結(jié)合，特別是大中型企業(yè)重點(diǎn)改革科技創(chuàng)新機(jī)制、建立科技研發(fā)部門，通過一系列的改革來增強(qiáng)科研人員的主觀能動性。尤其是 2000年以來，政府不斷加大扶持力度，鼓勵企業(yè)推進(jìn)自主研發(fā)，逐漸建成體系化的科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)體系。在國家科技計劃的主導(dǎo)下，各企業(yè)注重科技成果的商品固化工作，結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，廣泛運(yùn)用新技術(shù)、新工藝，發(fā)揮了企業(yè)作為科技創(chuàng)新的主體地位。正是因?yàn)閲蚁到y(tǒng)推進(jìn)國有企業(yè)的發(fā)展，特別是鄧小平執(zhí)政時期，大量起用知識分子，國內(nèi)形成了尊重科技人才、尊重科技創(chuàng)新的良好氛圍，使有能力、有水平的人才受到重用，并廣泛植根在各行各業(yè)，對企業(yè)管理者的思維模式產(chǎn)生積極的推動作用。當(dāng)時，任何人都不敢以權(quán)威自居，因?yàn)楫?dāng)時實(shí)事求是的嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)，使得各行各業(yè)都充分發(fā)揮民主，人人都有充分表達(dá)自己意見的權(quán)力。這種濃厚的科技民主氛圍，自然帶來了思維和科技的快速進(jìn)步，也間接完善了技術(shù)人才梯隊的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)了人才青出于藍(lán)勝于藍(lán)的可喜局面。 我國企業(yè)管理者思維模式現(xiàn)狀分析中國歷史數(shù)千年，但缺乏“百年老店”，企業(yè)的生命力都不長，重要的原因，就是前面提到的強(qiáng)烈政治性和統(tǒng)一性，政企混為一談，主輔同時運(yùn)行，將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、市場營銷、人力資源等多個子系統(tǒng)分開控制、獨(dú)立運(yùn)行，企業(yè)管10萬方數(shù)據(jù) 武漢理工大學(xué)碩士學(xué)位論文理者保持多年的線性思維和經(jīng)驗(yàn)主義，嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展。并且，企業(yè)的平均壽命很短，管理層通過不斷重組、改革來賦予企業(yè)生命力，根本不是長遠(yuǎn)的解決辦法。筆者認(rèn)為這就是缺乏系統(tǒng)管理理論指導(dǎo)，在管理思維上存在著誤區(qū)。改革開放初期，我國經(jīng)濟(jì)落后，經(jīng)濟(jì)模式單一，各行各業(yè)都滿足于建國以來的成績，以農(nóng)業(yè)為代表的自然經(jīng)濟(jì)還占據(jù)著主要地位，所以造成企業(yè)管理者的思維模式過于保守，政府決策者的思維模式過于狹隘，這是經(jīng)驗(yàn)主義一直存在并且一直發(fā)揮作用的原因。因?yàn)槿袷芙逃降拖碌挠绊?，企業(yè)從業(yè)人員沒有解讀政策和分析問題的能力水平，加上傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)和成功案例有著直觀性和可傳播性，所以“學(xué)大寨”、“學(xué)大慶”等全國性的政治活動帶來全民的亢奮，造成經(jīng)驗(yàn)主義的根深蒂固，這也是它能存在的歷史原因?？科髽I(yè)管理者拍腦袋來決策，缺乏集體研究，講服從講政治，是產(chǎn)生經(jīng)驗(yàn)主義的組織基礎(chǔ)。此外，教育不普及，企業(yè)職工科學(xué)文化素質(zhì)低，這更容易導(dǎo)致盲從，失去了獨(dú)立思考。一些企業(yè)管理者，孤立片面的看問題，或者還是以自我的經(jīng)驗(yàn)看企業(yè)發(fā)展。簡單地說，就是“隨大流”。比如說，政府和周圍企業(yè)都在倡導(dǎo)發(fā)展科學(xué)技術(shù)，挖掘企業(yè)核心競爭力，有些企業(yè)管理者通過別的企業(yè)案例，就深有感觸，在沒有自身思想分析的前提下，會覺得發(fā)展科學(xué)技術(shù)是唯一出路，并且覺得自己走的就是科技發(fā)展的道路，對本企業(yè)的實(shí)際情況不清不楚，對企業(yè)的核心把握不準(zhǔn)，照搬照抄照學(xué)，脫離了企業(yè)實(shí)際，這是典型的機(jī)械主義和經(jīng)驗(yàn)主義的特征。我們的確從改革開放中學(xué)到了很多，現(xiàn)在企業(yè)人力資源開口就談績效，就談 KPI，精細(xì)化管理開口就說責(zé)任矩陣和管理鏈條，我們都在不斷地套用外企的優(yōu)點(diǎn)，但卻不知有些不適用國內(nèi)的企業(yè)。企業(yè)的管理者，在思維模式得到很大轉(zhuǎn)變之后，看到了企業(yè)的成就，但他們在外企的同化中，失去對自己的企業(yè)一個正確的判斷和正確的分析。舉個例子，就是我國企業(yè)對核心競爭力的理解，這是典型的線性思維，缺乏系統(tǒng)理論整體和開放思想的指導(dǎo)。核心競爭力是一個“過去時”，只是說明過去企業(yè)得到成功的原因，事實(shí)上，它并不能表示企業(yè)在將來是否還能“繼續(xù)吃這碗飯”，因?yàn)樗鼤S著企業(yè)的變化而發(fā)生變化。今天一個企業(yè)的核心競爭力，并不一定在明天還依舊是核心。比如說微軟，在成立之初，牢牢抓住自己的核心實(shí)力，就是設(shè)計桌面操作系統(tǒng)，而不是大批量生產(chǎn)附帶操作系統(tǒng)的計算機(jī)，11萬方數(shù)據(jù) 武漢理工大學(xué)碩士學(xué)位論文這在當(dāng)時使微軟壟斷了計算機(jī)桌面系統(tǒng)數(shù)十年之久，但是卻在多年之后，成為最經(jīng)典的失敗案例。隨著 IOS、LINUX系統(tǒng)被廣大用戶所接受，微軟還是沉醉于WINDOWS操作系統(tǒng)的市場高份額上，還是固執(zhí)地認(rèn)為這是自家的核心競爭力，不思變、不進(jìn)取、不創(chuàng)新，XP 系統(tǒng)更是保持了十年不更新的局面?，F(xiàn)在，又是跟風(fēng)式地去發(fā)展其它產(chǎn)業(yè)，均以失敗告終，面臨被收購的局面。同樣的例子還有NOKIA。事實(shí)上，企業(yè)的關(guān)鍵能力是否有價值，是不是核心，是無法分開的判斷。這項(xiàng)能力能不能給企業(yè)帶來利潤并形成獨(dú)一無二的能力，這是由外部經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來決定的。核心競爭力最大的誤區(qū)，就是容易使企業(yè)本來是領(lǐng)先同行，但管理者無法全面分析未來的戰(zhàn)略和趨勢，導(dǎo)致過份依賴過去成功經(jīng)驗(yàn)而陷入困難。因?yàn)闊o法超前判斷這個實(shí)力在未來是不是繼續(xù)有效，從而無法指導(dǎo)企業(yè)管理者的戰(zhàn)略規(guī)劃，讓企業(yè)管理者停滯不前，固步自封。從以前計劃經(jīng)濟(jì)時代，國內(nèi)企業(yè)不怕沒任務(wù)，但隨著加入“大魚吃小魚”的市場競爭環(huán)境，對國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展能力提出了更嚴(yán)的要求。將來的企業(yè)競爭中，在某一環(huán)節(jié)一枝獨(dú)秀，已不能使企業(yè)得到整體提升和進(jìn)步。企業(yè)的競爭，更大程度上是一種資源和整體實(shí)力的互耗?！叭魏我粋€企業(yè)的成功必須充分地利用外部機(jī)會和自身能力。兩者動態(tài)地匹配是企業(yè)持續(xù)競爭力的源泉”①。 “企業(yè)的發(fā)展需要持續(xù)不斷地培養(yǎng)適合新環(huán)境的系統(tǒng)的能力組合。但系統(tǒng)能力的建立，需要企業(yè)進(jìn)行長時間的痛苦積累，不是一朝一夕能夠完成的。適時修補(bǔ)“短