【文章內容簡介】 度的分權是必要的。因此，集權或分權的模式也不是絕對的，往往集權的模式也包含分權的因素。資金管理模式是財務管理模式的組成，由三項因素構成：融資權管理、資金總量管理和資金使用權管理。財務管理模式決定了資金管理模式，分權財務管理模式下的資金管理必然是分散管理模式。在集權財務管理模式下，資金集中管理的實現(xiàn)方式和集中程度不盡相同。資金管理模式財務集權管理模式下的資金集中管理模式財務分權管理管理模式下的資金分散管理模式資金集中監(jiān)控管理模式統(tǒng)收統(tǒng)支資金管理模式財務公司管理模式結算集中管理模式現(xiàn)金集中管理模式圖 11:資金管理模式⑴財務分權管理模式下的資金分散管理資金分散管理的特征母公司對各個子公司的融資權、資金管理和資金使用權上不做過多的計劃和控制，使子公司在資金使用中有較高的自主權。優(yōu)點：母公司的決策壓力?。桓髯庸緦Y金管理方面有充分的積極性，能及時依據環(huán)境的變化而調整管理策略。缺點：企業(yè)集團內部財務目標不協(xié)調，子公司因追求自身利益而忽視或損害集團公司整體利益；弱化母公司財務調控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險；難以有效約束經營者，資金資源分散、資源調動受限，資金整體效率低，容易形成企業(yè)集團整體實力和市場競爭力的下6 / 32降。⑵財務集權管理模式下的資金集中管理 資金集中管理是集權財務管理體制下的資金管理模式，是企業(yè)總部對各個分子公司資金使用監(jiān)管的重要手段。但是由于各單位情況各異，資金集中程度不一樣，所以實現(xiàn)方式也不同。 優(yōu)點：便于在集團內實行統(tǒng)一的財務管理制度，促使管理成本降低；有利于加強對下屬公司的控制，保障集團各單位在戰(zhàn)略目標的指導下展開經營活動，實現(xiàn)股東財富最大化；降低集團整體的經營風險和財務風險；有利于統(tǒng)一調配資金，提高資金的使用效率，降低資金成本。缺點：財務管理權限過于集中，不利于發(fā)揮子公司經營者主觀能動性，阻礙了子公司經營活動的靈活性和創(chuàng)造性；財務決策過程中由于母公司對子公司的情況不能完全掌握容易出現(xiàn)決策失誤；由于決策權的高度集中，使壓力都集中在母公司。企業(yè)要增強實力，提高經濟效益，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須進行制度和體制創(chuàng)新，建立于市場經濟相適應的現(xiàn)代企業(yè)制度，寧煤集團自成立后，建立了寧煤集團《財務管理制度及會計核算辦法》 ， 后于 2022 年與神華集團合并，成立神華寧夏煤業(yè)有限責任公司，企業(yè)集團不斷發(fā)展擴大，但與此同時在資金管理上也存在一定的問題,內部銀行存借款的大額占用,透支額度的增加,已成為集團公司資金管理的一大頑癥,亟待解決。因此樹立資金管理理念 研究資金管理問題， “堅持以預算管理為中心，以資金管理為手段，統(tǒng)一管理，分級核算”提高集團資金管理水平具有十分重大的意義。資金管理是企業(yè)財務管理的重要組成部分，是通過精確的組織、計劃、控制、信息和考核等管理手段，對企業(yè)資金運動的全過程進行有效的管理，根據企業(yè)資金需求合理籌集資金，高效率的運用資金，從而實現(xiàn)提高資金效率，控制資金風險、降低資金成本的管理目標，進而幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。 1 財務集權管理的特征 企業(yè)集團集權財務管理的特點(1)實行集權式財務管理的必然性隨著市場經濟的發(fā)展，一些跨行業(yè)、跨地區(qū)的企業(yè)集團不斷涌現(xiàn)，這些變化使得企業(yè)集團迫切需要解決如何利用財務手段加強對整個集團進行監(jiān)管的問題。目前財務集權管理是各企業(yè)集團首選的管理模式。實行財務集中控制能夠保證各分子公司圍繞集團整體目標開展經營活動；有利于調整投資方向，集中財力進行戰(zhàn)略調整；有利于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。反之，企業(yè)集團過度分權則會給企業(yè)帶來一些不利的影響。首先，難以實現(xiàn)財務決策的最優(yōu)化。各成員單位出于本位主義，往往追求自身財務目標的實現(xiàn)，而忽略了集團整體目標。其次，集團總部很難在各所屬單位之間配置資源，難以實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化。最后，分權過多會加劇企業(yè)內部資源配置上的浪費現(xiàn)象，難以發(fā)揮規(guī)模效應。而且在分權管理中，由于監(jiān)管不力容易出現(xiàn)違規(guī)使用資金的現(xiàn)象。 實行集權式財務控制權配置結構1孫靜芹，集團公司資金集中管理研究，中國經濟出版社，2022 年7 / 32集團公司財務控制致力于消除隱患防范風險規(guī)范經營和提高效率，其目標是建立全方位的財務控制體系、多元的財務監(jiān)控措施和設立順序遞進的多環(huán)節(jié)財務控制防線。集團公司財務控制的法律依據是出資者的資本控制，資本控制是財務控制的前提。出資者的資本控制包括兩個方面:一是出資者對被投資企業(yè)的“股權—資本”的控制，二是資本所有者對管理者“委托—代理”的控制。出資者控制的對象是其資產與產權關系，依據是出資人的財產所有權。所有者產權控制的主要任務包括資本增值目標的管理與控制、資產優(yōu)化與結構的控制、資本層次控制、業(yè)績評價與激勵等。除了財務監(jiān)控和財務激勵外，財務控制權主要是指財務決策和財務管理權，包括三個層面的權力配置：重大財務事項決策權(包括投資決策與資本預算權、資本結構調整及對外籌資權、預算審批與決算權、責任中心業(yè)績考評權、財務制度制定權等)；現(xiàn)金調度支配權；日常財務處理權。在集權式財務控制中，重大財務事項決策權、現(xiàn)金調度支配權和日常財務處理權這三項權力應同時在集團集中。當然，集團總部可根據實際情況，在不影響總部重大財務決策的前提下，通過財務授權方式將日常財務處理權交由分部處理，即使在財務授權的情況下，總部也要保留對分部財務權限進行再配置的權力。 資金集中管理的內容特點資金管理，就是對企業(yè)的資金的結算、資金的調度和使用、現(xiàn)金流量情況、以及資金的運作等進行系統(tǒng)規(guī)范的管理。從廣義上來講，資金管理包括資金的籌資、投資、營運，現(xiàn)金流管理，資金運作與資本運營等方面的內容。從狹義上講，資金管理內容僅指資金的籌集與運用、貨幣資金的計劃調度與監(jiān)控，重點是資金流的管理。企業(yè)集團的資金集中管理，也叫“司庫制” ，是國際上各大企業(yè)普遍采用的一種資金管理模式，它主要是通過正確處理集權與分權的關系，將整個集團的資金集中起來，由集團總部統(tǒng)一調配、集中管理和運用。通過資金的集中管理，企業(yè)集團可以實現(xiàn)整個集團內的資金資源整合與宏觀調配，提高資金使用效率，降低金融風險。資金集中管理主要是針對企業(yè)集團的資金管理策略，它要求企業(yè)充分利用企業(yè)集團資金規(guī)模大的優(yōu)勢，強化和集中資金管理，從而更好地發(fā)揮資金在企業(yè)管理中的重要作用。企業(yè)集團資金集中管理的主要內容大致包括以下幾方面:一、資金集中與結算，即集中管理閑置資金和銀行賬戶，集團公司依托財務公司或者單獨成立結算中心，具體負責資金集中管理工作，各所屬子公司在財務公司或結算中心確定的結算銀行開設賬戶，并按集團公司要求將資金存入該賬戶，集團公司統(tǒng)一核定各所屬子公司最高存款余額，對于超過核定存款余額的資金，由財務公司或結算中心通過銀行網絡進行歸集，并有計劃地調劑給需要資金的其他子公司使用。8 / 32二、集中投資與融資管理，即集團公司將各所屬子公司銀行貸款、投資權、融資權和對外擔保權等進行統(tǒng)一管理。三是資金集中風險管理，即由集團總部統(tǒng)一進行集團資金風險分析、風險預警、風險決策以及風險處理等，有效控制集團整體資金風險。 企業(yè)集團資金管理模式及其評價資金管理模式的選擇實質上是企業(yè)集團采取集權還是分權管理策略的體現(xiàn)，是由其行業(yè)特點和企業(yè)集團資金運行情況來決定的。 資金管理集權和分權的程度是資金管理中的基本策略問題。高度集權的資金控制策略有利于資金的集中控制和統(tǒng)一調配有利，但由于資金全部集中到了集團總部，因此挫傷了成員企業(yè)的積極性。成員企業(yè)在資金使用上只能依靠企業(yè)集團，若相應制度、體制不到位，就會影響資金的周轉速度，導致成員企業(yè)對市場環(huán)境的應變能力降低。集權程度較高的資金集中管理策略適用于經營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的企業(yè)集團。集權程度較低的資金控制策略，有利于調動成員企業(yè)的積極性，但又難以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。集權程度較低的資金集中管理策略適用于多元化經營的企業(yè)集團，或者是現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)。然而究竟采用集權管理還是分權管理，企業(yè)集團只有根據自己的實際情況，明確控制資金管理的集權程度，才能使企業(yè)集團的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。 資金管理是企業(yè)財務管理的核心，而對于層次復雜、龐大的企業(yè)集團而言，更需要提高資金管理水平，通過合理的集中控制和統(tǒng)一管理，實現(xiàn)財務資源的優(yōu)勢聚合、財務關系的協(xié)調統(tǒng)一、財務監(jiān)督力度的強化等目標，最終促進集團資金的良性循環(huán)和財務目標的實現(xiàn)。在實踐中，各企業(yè)集團需要根據自身實際，選擇合理的資金管理模式，逐步推進改革，有效實現(xiàn)資金的集中管理。 資金管理是企業(yè)財務管理的主要內容，也是企業(yè)管理的核心之一。目前財務管理者普遍關心的問題就是如何使企業(yè)集團的資金高效運轉。各企業(yè)集團為加強資金管理，提高對資金的調控能力和使用效益，借鑒商業(yè)銀行資金管理模式，運用現(xiàn)代網絡技術、理財手段，成立資金結算中心，已成為大多數企業(yè)的共識。9 / 32第三章 神華寧煤集團財務集權管理下的資金集中管理現(xiàn)狀、問題及成因 神華寧煤集團簡介神華寧夏煤業(yè)集團有限責任公司是神華集團在原寧夏煤業(yè)集團公司的基礎上，通過增資擴股于 2022 年 1 月 18 日掛牌成立的大型能源企業(yè)。公司注冊資本 101 億元。主營煤炭開采及洗選、煤化工、電力、建筑、機械制造等?，F(xiàn)有煤炭生產礦井 17 個、洗煤廠 3 個，以及煤化工、電力、建筑等 42 個單位，從業(yè)人員 6 萬余人。目前煤炭年生產能力 8000 萬噸。煤炭產品主要以動力煤、焦煤、無煙煤為主。依托寧夏豐富的煤炭資源優(yōu)勢，依靠科技進步，以人才為支撐，依據新世紀經濟發(fā)展對能源的需求狀況，按照新模式、新機制打造以煤炭開采、煤炭轉化和煤炭深加工為三大支柱產業(yè)的現(xiàn)代化、國際性大公司。 神華寧煤集團經營情況從寧煤集團組建到神華寧煤集團，七年多來，公司上下?lián)屪C遇，埋頭苦干，追求卓越，取得了令人矚目的成績。神華寧煤集團加快推進寧東能源化工基地建設為重點，緊緊抓住項目前期準備、投融資管理、工程建設管理等關鍵環(huán)節(jié)，做了大量卓有成效的工作。國家發(fā)改委正式批復寧東基地為全國 13 個大型煤炭基地之一，煤制油項目、寧東鐵路建設均取得突破性進展。今年，在建基本建設及技術改造項目 25 個，計劃投資 億元，其中：更新改造項目3 個，總投資 億元；礦權和資源勘探項目 2 個，總投資 億元；基本建設項目 20 個，總投資 億元?！笆濉币?guī)劃期內，項目建設總投資 億元，需投入資本金 億元，其中需要我們按股比投入資本金 億元。資本金通過神華增資擴股資金、專項資金、開發(fā)銀行項目軟貸款、國家政策資金等方式籌措。資本金以外剩余資金通過發(fā)行企業(yè)債券、國家開發(fā)銀行及其他銀行貸款等方式籌措。同時，我們將加大發(fā)行企業(yè)債券工作力度，爭取今年發(fā)行 32 億元企業(yè)債券，為寧東項目建設提供有力的資金保障。在得到國家開發(fā)銀行對寧東“四煤三化一電”打捆貸款承諾 264 億元和 12 億元軟貸的基礎上。截止目前，我們與工行、中行、建行、國家開發(fā)行又分別簽訂了 380 億元、200 億元、400億元和 440 億元的綜合授信戰(zhàn)略合作協(xié)議，各大銀行已經為我們提供的授信額度超過 1420 億元，使得企業(yè)發(fā)展所需資金充足有余，對解決公司“十二五”期間的項目籌融資和推進寧東能源化工基地建設具有重要意義。2022 年預計全年原煤產量達到 8150 萬噸，商品煤銷售 7750 萬噸，營業(yè)總收入超過 億元。通過幾年的發(fā)展，企業(yè)經濟總量不斷擴大，綜合實力和抗風險能力明顯增強，為寧東能源化工基地的開發(fā)建設打下堅實的基礎。10 / 32 神華寧煤集團財務管理現(xiàn)狀 神寧集團財務管理思路及目標以集團“二十一字”發(fā)展戰(zhàn)略為引領，以構建戰(zhàn)略型財務管理體系為核心，圍繞全面提升財務“價值創(chuàng)造、決策支持、風險控制、統(tǒng)籌協(xié)同、協(xié)調服務”五大能力，完善財務功能，提升財務能力，加快財務轉型，實現(xiàn)管理一流，加強神寧集團“五型企業(yè)”建設的支持與服務，積極推進低成本戰(zhàn)略實施，真正發(fā)揮財務體系的價值引領作用，滿足轉變經濟發(fā)展方式以及“五年實現(xiàn)經濟總量翻番”對財務管理的新要求。緊緊圍繞神寧集團發(fā)展戰(zhàn)略和生產經營目標任務，出色地承擔起“戰(zhàn)略執(zhí)行者、企業(yè)發(fā)展的銀行、提供決策支持的參謀、引領發(fā)展的指揮棒、防范風險的守門員”五個角色，強化隊伍建設、夯實財務基礎、創(chuàng)新財務管理、防范財務風險，提升財務品質，實現(xiàn)“預算管控化、資金集中化、核算標準化、管理規(guī)范化、內控流程化，效益最大化” ，為神寧集團穩(wěn)健、高效的發(fā)展提供一流服務。 神寧集團財務管理歷程神寧集團財務管理確立了高度集權模式的優(yōu)化變革之路，即確立管理思路階段、制定管理方法階段和完善提升階段，之所以是高度集權管理模式，主要是相對前期分權、初步集權、分集結合的發(fā)展歷程而言。第一階段：分散、分權式管理階段（上世紀 80 年代）上世紀 80 年代開始，寧夏煤炭工業(yè)企業(yè)財務管理進一步加強，各礦務局所屬礦(廠)分別設立獨立財務部門、獨立會計賬套，引用于分權式、分散型管理。這種分散型財務管理流程為：集團所屬二級單位單設財務機構，設立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結賬后向集團報送書面報表。集團管理層在會計期末經過合并報表，得出整個集團的經營狀況。這種分散型的財務管理是依據傳統(tǒng)的四個會計假設，以反映單個會計主體的經營信息為中心，通過合并報表實現(xiàn)對整個集團經營情況的了解。這種管理模式產生諸多弊端：一是財務監(jiān)控機制不完善，監(jiān)督乏力，每個單位自行制訂本單位的財務政策，政策缺乏一體性；二是難以迅速傳達會計信息，只有在會計期末，各二級單位在結賬后才可得到各二級單位的經營情況，信息的時效性差，給快速準確決策帶來困難；三是難以統(tǒng)一核算口徑，各個單