【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 預(yù)算所需要的預(yù)算表格。、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念。即全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。在預(yù)算管理的流程上，預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級(jí)業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來(lái)編制并執(zhí)行預(yù)算?！　。灶A(yù)算實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略思想，但也必須明確兩個(gè)問題：企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的；企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的?！　　Ｃ嫦蚴袌?chǎng)做預(yù)算要求編制的全面預(yù)算指標(biāo)具有一定的彈性，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化，而在全面預(yù)算的執(zhí)行和考核過(guò)程中，又必須嚴(yán)格控制，因此，在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過(guò)程中必須強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算的剛性原則?！　。瑢?shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算控制和現(xiàn)金流量控制。企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性，所以預(yù)算內(nèi)容必須以重點(diǎn)業(yè)務(wù)的預(yù)算為核心?，F(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對(duì)資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管理，要堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行”的原則?！　?。建立多層級(jí)預(yù)算管理跟蹤報(bào)告制度，按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度不同，分別報(bào)送月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)，各預(yù)算職能部門對(duì)歸口預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤分析、控制，預(yù)算管理委員會(huì)定期組織各公司面對(duì)面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。 集團(tuán)公司為合理配置本企業(yè)財(cái)務(wù)資源，在編制預(yù)算前，首先由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門根據(jù)公司的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展要求，明確各單位的發(fā)展方向，制訂預(yù)算編制原則。預(yù)算編制原則一般包括[5]： 。針對(duì)公司以往成本費(fèi)用控制的薄弱環(huán)節(jié)，提出預(yù)算年度的控制要求。 。符合集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的產(chǎn)業(yè)和核心企業(yè)，在基建投資、固定資產(chǎn)零星購(gòu)置、融資規(guī)模上都應(yīng)給予支持，也允許個(gè)別企業(yè)的管理費(fèi)用在上年度基礎(chǔ)上有所突破，但前提是營(yíng)業(yè)收入要比上年度有大幅度增長(zhǎng)；凡不符合集團(tuán)公司重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，原則上不追加投資，其投資安排以當(dāng)年的折舊來(lái)源為限，維持簡(jiǎn)單再生產(chǎn)，資金以上繳為主。 。要求各單位的主要負(fù)責(zé)人對(duì)預(yù)算的嚴(yán)肅性負(fù)責(zé)，確保預(yù)算編制在“資料收集——審查匯總——調(diào)整抵消——結(jié)果確認(rèn)”全過(guò)程中做到“全面、準(zhǔn)確、有序、合理、合規(guī)”。 、虧損企業(yè)要減虧、費(fèi)用單位要節(jié)約。 預(yù)算編制程序如下：企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)(或總經(jīng)理辦公會(huì))根據(jù)長(zhǎng)期規(guī)劃，提出一定時(shí)期的總目標(biāo)，包括投資、收入、利潤(rùn)、人員，資產(chǎn)購(gòu)置等主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；企業(yè)集團(tuán)本部各業(yè)務(wù)部門編出銷售、生產(chǎn)、開發(fā)和財(cái)務(wù)等預(yù)算；下屬企業(yè)根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的規(guī)劃目標(biāo)編制預(yù)算草案；綜合部門協(xié)調(diào)、平衡各級(jí)預(yù)算，匯總出企業(yè)的總預(yù)算；總預(yù)算經(jīng)過(guò)預(yù)算委員會(huì)討論批準(zhǔn)，并報(bào)告董事會(huì)(或總經(jīng)理辦公會(huì))討論通過(guò)后形成集團(tuán)公司的執(zhí)行預(yù)算，下達(dá)給各部門和下屬企業(yè)控制執(zhí)行；全面預(yù)算管理所有部門編制成本費(fèi)用預(yù)算、人員預(yù)算、投資預(yù)算、部門費(fèi)用預(yù)算；經(jīng)營(yíng)部門編制收入預(yù)算、產(chǎn)品預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算；財(cái)務(wù)部門編制資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。其中，成本費(fèi)用預(yù)算包括營(yíng)業(yè)成本預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營(yíng)銷售費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、維修費(fèi)用預(yù)算和職能部門費(fèi)用預(yù)算；收入預(yù)算包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算，其它業(yè)務(wù)收入預(yù)算，營(yíng)業(yè)外收入預(yù)算，投資收入預(yù)算，其它投資收入、投資處理盈利和虧損預(yù)算；資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算包括對(duì)外投資預(yù)算，無(wú)形資產(chǎn)和遞延資產(chǎn)購(gòu)建預(yù)算，固定資產(chǎn)增減分類預(yù)算，固定資產(chǎn)零星購(gòu)置、固定資產(chǎn)報(bào)廢預(yù)算，基本建設(shè)預(yù)算，往來(lái)款項(xiàng)預(yù)算，借款和債券預(yù)算；部門費(fèi)用預(yù)算一般由各職能部門根據(jù)各自在預(yù)算年度應(yīng)完成的任務(wù)來(lái)確定費(fèi)用基數(shù)，負(fù)責(zé)本部門費(fèi)用預(yù)算編制和上報(bào)。財(cái)務(wù)部門以上年實(shí)際數(shù)為基礎(chǔ)，綜合預(yù)算年度的任務(wù)量再進(jìn)行調(diào)整；財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算：財(cái)務(wù)指標(biāo)有簡(jiǎn)單的，如凈利潤(rùn)、管理費(fèi)用等，這些指標(biāo)從會(huì)計(jì)報(bào)表中直接可以得到，它提供的實(shí)際上還是會(huì)計(jì)信息；而有些指標(biāo)是復(fù)合的，如投資資本回報(bào)率、資本金回報(bào)率、自由現(xiàn)金流、息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、有息負(fù)債率等，這些指標(biāo)不能直接從會(huì)計(jì)報(bào)表中獲取，需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的對(duì)比計(jì)算才能得出，它體現(xiàn)出的是財(cái)務(wù)信息。把這類指標(biāo)也列入預(yù)算，考核和分析企業(yè)的投資回報(bào)情況、企業(yè)能支配的現(xiàn)金流量情況、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)完成情況、負(fù)債情況等，它比單純的報(bào)表數(shù)字更有比較和考核意義，可以較為全面地了解和掌握企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和獲利能力；現(xiàn)金流量預(yù)算主要包括預(yù)算經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金支出；在現(xiàn)金流入和支出保持平衡的前提下，要求經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量保持正數(shù)。通過(guò)現(xiàn)金流量預(yù)算，掌握現(xiàn)金流動(dòng)信息，平衡資金余缺，提高資金利用效率，保證企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常開展，降低債務(wù)及資產(chǎn)負(fù)債率。 全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容 業(yè)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算是指為供、產(chǎn)、銷及管理活動(dòng)所編制的，與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的預(yù)算，主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等。這些預(yù)算以實(shí)物量指標(biāo)和價(jià)值量指標(biāo)分別反映企業(yè)收入與費(fèi)用的構(gòu)成情況。業(yè)務(wù)預(yù)算以公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，分析用戶需求、資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)份額和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，對(duì)預(yù)算年度各業(yè)務(wù)的用戶發(fā)展數(shù)量等進(jìn)行預(yù)測(cè)，并以此為起點(diǎn)編制業(yè)務(wù)收入預(yù)算。同時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)促銷、委代辦等支出，編制業(yè)務(wù)發(fā)展費(fèi)用預(yù)算，最后形成業(yè)務(wù)預(yù)算。 決策預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)銷售預(yù)算編制的，計(jì)劃為滿足預(yù)算期的銷售量以及期末存貨所需的資源。計(jì)劃期間除必須有足夠的產(chǎn)品以供銷售之外，還必須考慮到計(jì)劃期期初和期末存貨的預(yù)計(jì)水平，以避免存貨太多形成積壓，或存貨太少影響下期銷售。 為了了解現(xiàn)有生產(chǎn)能力是否能夠完成預(yù)計(jì)的生產(chǎn)量，生產(chǎn)設(shè)備管理部門有必要再審核生產(chǎn)預(yù)算，若無(wú)法完成，預(yù)算委員會(huì)可以修訂銷售預(yù)算或考慮增加生產(chǎn)能力；若生產(chǎn)能力超過(guò)需要量，則可以考慮把生產(chǎn)能力用于其他方面。 生產(chǎn)預(yù)算涵蓋生產(chǎn)過(guò)程。企業(yè)由銷售預(yù)算中得出生產(chǎn)總額和總產(chǎn)量，以滿足預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)的銷售需要和為下一期準(zhǔn)備的存貨需要。完成生產(chǎn)總量的需要后，企業(yè)就可以制訂附屬生產(chǎn)預(yù)算：原材料預(yù)算、勞動(dòng)力預(yù)算和生產(chǎn)間接費(fèi)用預(yù)算。另外，生產(chǎn)預(yù)算的編制，除了考慮計(jì)劃銷售量外，還要考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來(lái)確定直接材料、直接人工和制造費(fèi)用預(yù)算。產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總。 財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來(lái)一定期限內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。 財(cái)務(wù)預(yù)算是反映某一方面財(cái)務(wù)活動(dòng)的預(yù)算，如反映現(xiàn)金收支活動(dòng)的現(xiàn)金預(yù)算；反映銷售收入的銷售預(yù)算；反映成本、費(fèi)用支出的生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算（又包括直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算）、期間費(fèi)用預(yù)算；反映資本支出活動(dòng)的資本預(yù)算等。綜合預(yù)算是反映財(cái)務(wù)活動(dòng)總體情況的預(yù)算，如反映財(cái)務(wù)狀況的預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表，反映財(cái)務(wù)成果的預(yù)計(jì)損益表。上述各種預(yù)算間存在下列關(guān)系[6]：銷售預(yù)算是各種預(yù)算的編制起點(diǎn)，它構(gòu)成生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和資本預(yù)算的編制基礎(chǔ)；現(xiàn)金預(yù)算是銷售預(yù)算、生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算和資本預(yù)算中有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總；預(yù)算損益表要根據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算編制，預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表要根據(jù)期初資產(chǎn)負(fù)債表和銷售、生產(chǎn)費(fèi)用、資本等預(yù)算編制，預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況表則主要根據(jù)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益表編制。第3章 集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的應(yīng)用分析 全面預(yù)算管理的全面計(jì)劃與控制 預(yù)算計(jì)劃預(yù)算計(jì)劃是在預(yù)算決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和所需的各項(xiàng)資源，從時(shí)間和空間上進(jìn)行具體的統(tǒng)籌安排所形成的計(jì)劃體系。預(yù)算計(jì)劃分為：研發(fā)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、人力資源計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃等。年度預(yù)算計(jì)劃、年度預(yù)算分析和預(yù)測(cè)、年度預(yù)算策略及目標(biāo)和年度預(yù)算計(jì)劃構(gòu)成預(yù)算目標(biāo)體系和指標(biāo)，達(dá)成全面預(yù)算管理的全面計(jì)劃。集團(tuán)公司針對(duì)自身特點(diǎn)應(yīng)將全面預(yù)算管理的預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行分析，制定出相應(yīng)目標(biāo)體系及指標(biāo)，合理分配企業(yè)各部門各項(xiàng)可控資源，最終形成全面預(yù)算管理預(yù)算計(jì)劃體系，應(yīng)用到實(shí)際生產(chǎn)活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。 預(yù)算控制預(yù)算的價(jià)值在于它對(duì)改進(jìn)協(xié)調(diào)和控制的貢獻(xiàn)。當(dāng)為組織的各個(gè)職能部門都制定了預(yù)算時(shí)，就為協(xié)調(diào)組織的活動(dòng)提供了基礎(chǔ)。同時(shí)，由于對(duì)預(yù)期結(jié)果的偏離將更容易被查明和評(píng)定，預(yù)算也為控制工作中的糾正措施的制定和實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。所以，預(yù)算可以導(dǎo)致出更好的計(jì)劃和協(xié)調(diào)，并為控制提供基礎(chǔ)，這正是編制預(yù)算的基本目的。如果要使一項(xiàng)預(yù)算對(duì)任何一級(jí)的主管人員真正具有指導(dǎo)和約束作用，預(yù)算就必須反映該組織的機(jī)構(gòu)狀況。只有充分按照各部門業(yè)務(wù)工作的需要來(lái)制定、協(xié)調(diào)并完善計(jì)劃，才有可能編制一個(gè)足以作為控制手段的分部門的預(yù)算。把各種計(jì)劃縮略為一些確切的數(shù)字，以便使主管人員清楚地看到哪些資金由誰(shuí)來(lái)使用，將在哪些單位使用，并涉及哪些費(fèi)用開支計(jì)劃、收入計(jì)劃和實(shí)物表示的投入量和產(chǎn)出量計(jì)劃。主管人員明確了這些情況，就有可能放心地授權(quán)給下屬，以便使之在預(yù)算的限度內(nèi)去實(shí)施計(jì)劃。集團(tuán)公司的預(yù)算控制與執(zhí)行是在調(diào)動(dòng)各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位的積極性、創(chuàng)造性的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)并運(yùn)用各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源完成預(yù)算目標(biāo)的過(guò)程，是全面預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)。 案例分析——山東航空股份有限公司 山東航空股份有限公司簡(jiǎn)介 被譽(yù)為“齊魯之翼”的山東航空集團(tuán)是2000年成立的國(guó)有大型一類航空運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)。公司已擁有資產(chǎn)45億元，經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展，山航集團(tuán)以山東航空集團(tuán)有限公司為母公司，擁有山航股份、山東太古（飛機(jī)維修）、航空培訓(xùn)、廣告公司等子公司和山航大廈、濟(jì)南丹頂鶴大酒店（三星級(jí)）、煙臺(tái)飛行員度假村等分支機(jī)構(gòu)，形成以運(yùn)輸業(yè)為龍頭，上下游產(chǎn)業(yè)相配套發(fā)展的經(jīng)營(yíng)格局，逐漸發(fā)展成為一個(gè)具有多種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局的綜合性企業(yè)集團(tuán)。 山東航空股份有限公司實(shí)施全面預(yù)算管理的背景及模式山航集團(tuán)全面預(yù)算的編制主體十分復(fù)雜，成員單位既涉及控股、非控股的子公司，又涉及非法人的獨(dú)立核算單位；既涉及B股上市公司，又涉及內(nèi)資企業(yè)；既涉及航空運(yùn)輸主業(yè)，又延伸到與航空業(yè)有關(guān)的飛行員、乘務(wù)員、地面維修業(yè)務(wù)培訓(xùn)等多種行業(yè)。原來(lái)集團(tuán)公司各成員單位執(zhí)行分行業(yè)的會(huì)計(jì)制度，2004年起統(tǒng)一實(shí)行《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》。山航以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制。2005年初，山航在綜合平衡了各軟件的特點(diǎn)和其他集團(tuán)取得的經(jīng)驗(yàn)之后，結(jié)合自身情況，決定首先從全面預(yù)算管理入手，這也是整個(gè)山航推出戰(zhàn)略管理的重要組成部分以及實(shí)現(xiàn)全面信息化的第一步。全面預(yù)算信息系統(tǒng)的模式是以集團(tuán)的分級(jí)管理構(gòu)架為基礎(chǔ)，企業(yè)預(yù)算報(bào)表信息由集團(tuán)公司成員單位根據(jù)集團(tuán)確定的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將預(yù)算目標(biāo)層層分解落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算編制單位，并將本單位預(yù)算報(bào)表匯總上報(bào)到集團(tuán)公司，集團(tuán)公司借以對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和監(jiān)控，并實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的考核和評(píng)價(jià)。 山東航空股份有限公司預(yù)算審批流程山航集團(tuán)公司按照 “二下二上”的預(yù)算編制流程[7]，首先下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，各企業(yè)單位根據(jù)“一下”目標(biāo)并結(jié)合自身情況編制企業(yè)“一上”預(yù)算，在預(yù)算編制過(guò)程中進(jìn)行平衡檢查及控制檢查，檢查通過(guò)后上報(bào)匯總，集團(tuán)對(duì)各單位上報(bào)的預(yù)算報(bào)表進(jìn)行審查，對(duì)不符合要求的預(yù)算報(bào)表，填寫審批意見發(fā)回原單位進(jìn)行修改，預(yù)算報(bào)表審核審批通過(guò)后，結(jié)合企業(yè)預(yù)算情況及集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)，形成“二下”指標(biāo)，下達(dá)企業(yè)，企業(yè)根據(jù)“二下”指標(biāo)編制“二上”預(yù)算，“二上”預(yù)算要受“二下”指標(biāo)控制，并進(jìn)行平衡檢查，檢查通過(guò)后的預(yù)算數(shù)據(jù)上報(bào)上級(jí)公司，上級(jí)公司進(jìn)行審批處理，對(duì)審批通過(guò)的預(yù)算進(jìn)行匯總合并形成集團(tuán)公司預(yù)算，集團(tuán)公司將以此為依據(jù)，在預(yù)算期內(nèi)，監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況。圖31 山航集團(tuán)公司“二上二下”預(yù)算編制流程對(duì)執(zhí)行過(guò)程通過(guò)對(duì)比分析、環(huán)比分析、定基分析等多種分析方法，可以對(duì)指標(biāo)、預(yù)算項(xiàng)目、預(yù)算表進(jìn)行分析，通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況差異分析，可以從單位（部門）、預(yù)算期間、預(yù)算項(xiàng)目、預(yù)算版本四維進(jìn)行穿透分析，查找差異原因，為決策提供支持。 山東航空股份有限公司應(yīng)用評(píng)價(jià)企業(yè)預(yù)算編制的過(guò)程就是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的過(guò)程。以往，下屬企業(yè)在上報(bào)預(yù)算的時(shí)候，一般會(huì)適當(dāng)少報(bào)一些，以減輕自己未來(lái)的增長(zhǎng)壓力。這種“順利完成任務(wù)的想法與集團(tuán)公司的初衷差距較大；也有一些企業(yè)由于掌握信息不對(duì)稱，造成指標(biāo)制定缺乏合理依據(jù)，預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際情況相脫節(jié)。預(yù)算系統(tǒng)體現(xiàn)了企業(yè)下一步要做的事情和企業(yè)真正的管理思想和經(jīng)營(yíng)行為。針對(duì)這種情況，山航集團(tuán)在預(yù)算系統(tǒng)中加入了自動(dòng)化的預(yù)警、自動(dòng)化報(bào)警等相當(dāng)多的控制點(diǎn)，以他們能夠更好地把握集團(tuán)公司整個(gè)預(yù)算年度的經(jīng)營(yíng)命脈和發(fā)展趨勢(shì)。從編制預(yù)算開始，山航集團(tuán)管理的核心思想就得到了充分體現(xiàn)。集團(tuán)整個(gè)預(yù)算體系的近200張表，數(shù)據(jù)從企業(yè)人工和各種物料消耗定額開始填寫后，自動(dòng)反映到后面的成本表，越到后面的環(huán)節(jié)系統(tǒng)需填寫的數(shù)據(jù)就越少，最后所有數(shù)據(jù)都匯總到現(xiàn)金收支上來(lái)。最終形成的三張會(huì)計(jì)報(bào)表中有60%～70%的數(shù)據(jù)都是從前面的環(huán)節(jié)中自動(dòng)獲取的，所以要人為“做假”就很難，這些都加強(qiáng)了集團(tuán)的控制能力。通過(guò)全面預(yù)算管理系統(tǒng)，山航集團(tuán)對(duì)各單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有了全面的了解，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)下屬二三級(jí)單位的全方位管理監(jiān)控，把企業(yè)中的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)統(tǒng)一到了企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)上來(lái)，在集團(tuán)內(nèi)部形成上下一致的合力，推動(dòng)著集團(tuán)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。全面預(yù)算真正起到了對(duì)山航集團(tuán)戰(zhàn)略管理的強(qiáng)有力支撐，及時(shí)掌握企業(yè)信息、配置企業(yè)信息、綜合企業(yè)的管理資源，把資源配置到最有效的地方；控制企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向，從而把握整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展命脈。山航集團(tuán)以前的管理主要是行政管理，是人事管理和財(cái)務(wù)監(jiān)督。由于政府每年對(duì)集團(tuán)都有資金支持，集團(tuán)的下屬企業(yè)來(lái)匯報(bào)工作主要也是考慮資金怎么分配，但自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)不會(huì)真實(shí)上報(bào)。而現(xiàn)在通過(guò)系統(tǒng)的實(shí)施，集團(tuán)從營(yíng)運(yùn)、銷售、資金等各方面都能摸清楚，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有了很好的了解。從系統(tǒng)本身來(lái)說(shuō)，它確實(shí)體現(xiàn)了企業(yè)以管理為先導(dǎo)，以管理為本質(zhì)的思想，不是一個(gè)機(jī)械化的系統(tǒng)，而是一個(gè)人性化、動(dòng)態(tài)化的系統(tǒng)。 全面預(yù)算管理應(yīng)用過(guò)程中存在的問題 對(duì)全面預(yù)算管理職能認(rèn)識(shí)不到位目前，很多企業(yè)對(duì)預(yù)算的管理職能認(rèn)識(shí)不足，單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算，沒有將預(yù)算與企業(yè)管理很好地結(jié)合起來(lái)，使預(yù)算獨(dú)立于企業(yè)管理之外，成為一個(gè)封閉的系統(tǒng)，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。它們往往把預(yù)算的重點(diǎn)放在具體的數(shù)字計(jì)劃上，使得預(yù)算編成以后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預(yù)算的編制流于形式。導(dǎo)致這種局面的原因，主要是對(duì)預(yù)算概念理解不深，僅僅把預(yù)算作為一種工具，沒有把