【文章內(nèi)容簡介】 龍）的宗旨是：服務(wù)、協(xié)調(diào)、幫助、提升。為會員提供無償信息服務(wù)，幫助會員解決相關(guān)問題，提高會員的綜合競爭能力。協(xié)調(diào)沙龍內(nèi)、外部關(guān)系，維護(hù)沙龍的合法權(quán)益。 第二章 職責(zé) 第四條 本沙龍的主要職責(zé)是： （一）創(chuàng)造一個信息通暢的環(huán)境（二）審核和認(rèn)定本沙龍會員的會員資格； （三）幫助會員提升綜合競爭能力； （四）組織和推動沙龍的發(fā)展； （五）整合資源，信息共享； （六）提高沙龍成員的社會地位和影響力； （七）組織業(yè)務(wù)交流，開展管理理論探討；（八）協(xié)調(diào)沙龍內(nèi)、外部關(guān)系，維護(hù)會員合法權(quán)利 第三章 會員 第五條 本會會員分為團(tuán)體會員、個人會員、通訊會員、名譽(yù)會員。 依法批準(zhǔn)設(shè)立的企業(yè)，為本會團(tuán)體會員。 凡具有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷或管理經(jīng)驗(yàn)的個人，經(jīng)申請批準(zhǔn)者和依照規(guī)定考核取得本沙龍會員資格者，為本會個人會員。 通訊會員境內(nèi)、外有關(guān)知名人士，經(jīng)有關(guān)方面推薦，由理事會批準(zhǔn)，聘請為本沙龍的名譽(yù)會員。 第六條 本沙龍會員享有下列權(quán)利： （－）本沙龍的選舉權(quán)和被選舉權(quán)； （二）參加本沙龍舉辦的聯(lián)誼活動； （三）參加本沙龍舉辦的有關(guān)專業(yè)研究和經(jīng)驗(yàn)交流活動； （四）獲得本沙龍?zhí)峁┑挠嘘P(guān)資料； （五）通過本沙龍向有關(guān)方面提出意見和要求； （六）監(jiān)督本沙龍工作，提出批評和建議； （七）監(jiān)督本沙龍的會費(fèi)收支； （八）申請退出本沙龍。 第七條 本沙龍會員應(yīng)履行下列義務(wù)： （－）承認(rèn)本沙龍章程； （二）執(zhí)行本沙龍決議； （三）遵守本沙龍紀(jì)律； （四）接受本沙龍的監(jiān)督、管理； （五）按期交納會費(fèi)； （六）承擔(dān)本沙龍委托的任務(wù)。 第八條 會員拒不履行義務(wù)的，理事會可勸其退會或予以除名。 第九條 會員管理辦法，由本沙龍常務(wù)理事會擬訂，理事會批準(zhǔn)執(zhí)行。 第四章 會員代表大會 第十條 本會最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為會員代表大會。會員代表大會每1年舉行1次，必要時(shí)，由本沙龍理事會決定延期或提前舉行，延期召開會員代表大會的期限不得超過一年。 會員代表大會代表采取選舉，協(xié)商和特邀的辦法產(chǎn)生。 第十一條 會員代表大會的職權(quán)是： （一）制定、修改本沙龍章程； （二）選舉本沙龍理事； （三）討論決定本沙龍工作方針和任務(wù)； （四）審議、批準(zhǔn)本沙龍理事會的工作報(bào)告； （五）審議、批準(zhǔn)本沙龍的會費(fèi)收支報(bào)告； （六）其他應(yīng)由會員代表大會行使的職權(quán)。第五章 理事會與常務(wù)理事會 第十二條 會員代表大會選舉理事若干人組成本沙龍理事會。每屆理事任期2年，可以連選連任。 理事會全體會議每年舉行1次，必要時(shí)，可以提前或推遲召開。 第十三條 理事會對會員代表大會負(fù)責(zé)。其職權(quán)是： （一）召開會員代表大會； （二）選舉本沙龍常務(wù)理事會成員； （三）選舉本沙龍領(lǐng)導(dǎo)成員； （四）推行或聘請本沙龍理事會常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)成員； （五）增補(bǔ)或更換本沙龍理事； （六）審議本沙龍理事會常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)職能部門的設(shè)置； （七）審議、批準(zhǔn)本沙龍理事會常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)的年度工作報(bào)告； （八）審議、批準(zhǔn)本沙龍理事會常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)的年度會費(fèi)收支報(bào)告； （九）其他應(yīng)由理事會辦理的事項(xiàng)。 第十四條 理事會全體會議聘請名譽(yù)會長若干人。 理事會全體會議選舉會長1人、副會長若干人、常務(wù)理事若干人。會長、副會長、常務(wù)理事的任期與理事相同。 第十五條 常務(wù)理事會于理事會閉會期間行使理事會職權(quán)。 第十六條 會長代表本沙龍，召集、主持理事會、常務(wù)理事會和會員代表大會，并監(jiān)督、檢查其決議的貫徹實(shí)施。第六章 常設(shè)辦事機(jī)構(gòu) 第十七條 理事會設(shè)秘書處，為本沙龍常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)。 第十八條 理事會全體會議推選或聘請秘書長1人、副秘書長若干人。 第十九條 秘書長主持秘書處日常工作，副秘書長協(xié)助秘書長工作。秘書處各職能部門的設(shè)置，由秘書長提出方案，經(jīng)理事會審議后，批準(zhǔn)執(zhí)行。第七章 咨詢委員會與專門委員會 第二十條 本沙龍?jiān)O(shè)咨詢委員會，聘請咨詢委員若干人。 第二十一條 理事會設(shè)若干專門委員會。 專門委員會的設(shè)立及其職責(zé)，委員的聘任和解聘，由本沙龍秘書長提出方案，理事會批準(zhǔn)。第八章 經(jīng)費(fèi) 第二十二條 本沙龍經(jīng)費(fèi)來源為： （一）會費(fèi)收入； （二）社會資助； （三）舉辦各種事業(yè)活動的收入； （四）其他收入。第九章 附則 第二十三條 本沙龍英文名稱為：SHFORUM……… 域名： 第二十四條 本沙龍終止需由理事會提出，經(jīng)會員代表大會 2／3以上會員代表通過。 第二十五條 本會會址設(shè)在上海。 第二十六條 本章程自特別代表大會通過之日起生效。弟二十七條 本章程解釋權(quán)歸本沙龍所有2001年4月4日看到郝春水寫的《借用杠桿原理》一文，復(fù)印了一份給老總。所有的管理活動中都貫穿了一條紅線，這就是責(zé)權(quán)利關(guān)系。而所有管理活動的成敗，都折射出責(zé)權(quán)利關(guān)系的平衡與失衡。因?yàn)樗械墓芾砘顒樱急厝皇峭高^人來實(shí)現(xiàn)，由人來駕馭各種生產(chǎn)力要素進(jìn)而驅(qū)動目標(biāo)的達(dá)成。在目標(biāo)達(dá)成過程中，責(zé)權(quán)利之間的配比關(guān)系可以形象地用杠桿原理來概括。 責(zé)不變情況下的配比關(guān)系 假定責(zé)任不變，能否撬動杠桿及撬動的效果如何，要看權(quán)和利的配比關(guān)系如何。先假定“權(quán)”不變，即從支點(diǎn)到右端點(diǎn)之間的距離不變，利越大，撬動起來就越容易。 一些在各自行業(yè)表現(xiàn)卓越的領(lǐng)袖企業(yè)，薪水水平也往往是一流的，他們從不吝惜在這方面的投入，因?yàn)樗麄兩钪軛U這一端的份量將產(chǎn)生多么巨大的撬動力量！何況，在人力資源方面的投入所能節(jié)約下來的機(jī)會成本更是不可忽視！ 最理想的模式，也是最平衡的模式，當(dāng)然是權(quán)和利相互配比，達(dá)到默契與均衡。但在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，更多的情況是：要么利太大，要么利太小。利太大的情況，對于企業(yè)當(dāng)然是不經(jīng)濟(jì)，其高出部分不僅構(gòu)成浪費(fèi)，而且對于其他人也是一種不公平。不過，這種情況并不多見，更多的是利太小。利太小的情況，迫使當(dāng)事人利用手中的職權(quán)謀取私利，以補(bǔ)償由于利太小而遭受損失的那部分利，一旦掌握不好，就容易造成濫用職權(quán)，過度消耗企業(yè)的資源和財(cái)富。解決這一矛盾的根本措施，當(dāng)然是使利和權(quán)近似地配比和統(tǒng)一起來，不要有太大的失衡。 另外一個做法是把支點(diǎn)向右移動，即限制權(quán)限的發(fā)揮，對權(quán)限的發(fā)揮進(jìn)行適當(dāng)監(jiān)督，當(dāng)然這樣做會有一定的負(fù)面效應(yīng)。如果支點(diǎn)太靠右，領(lǐng)導(dǎo)人手中沒有多少權(quán)力，不足以施展個人才華，他就會放棄做更多的努力，做一天和尚撞一天鐘，或者是另謀高就。 即便是在權(quán)和利近似配比的時(shí)候，仍然需要有監(jiān)督，不能讓權(quán)限過度膨脹。至于如何解決監(jiān)督所造成的權(quán)力約束與權(quán)力發(fā)揮的矛盾問題，恐怕沒有最佳答案，比較接近的看法是沿用國際慣例，代表董事投票權(quán)的股權(quán)比例要盡可能分布均勻。唯有這樣，才能真正體現(xiàn)民主的意愿，保護(hù)中小投資人的利益。 然后，再假定利不變，即右端點(diǎn)不變，來看撬動的結(jié)果如何。這個時(shí)候，要想撬動得越快，越省力，權(quán)就要越大，即從支點(diǎn)到右端點(diǎn)的距離越長。賦權(quán)授能，是一個永恒的話題。 在某些公司，當(dāng)權(quán)者寧愿權(quán)力爛在自己手里，也不愿意把權(quán)力授予部屬，生怕部屬做不到或者做不好，結(jié)果部屬永遠(yuǎn)也無法得到鍛煉的機(jī)會，永遠(yuǎn)不可能獲得成長的機(jī)會，而自己的公司也便沒有辦法做大做好。 對大多數(shù)管理者來說，這是一個兩難的問題。一方面有大量的事情要做，自己畢竟不可能包辦所有的事情，一方面又擔(dān)心部屬做不好，花更高的薪水請素質(zhì)更高的人暫時(shí)又做不到，所以很犯愁，在授予權(quán)力的時(shí)候猶豫不決。 一家真正有遠(yuǎn)見的公司，在這一方面一定是敢于有所作為的，相信自己的員工，信任他們，授權(quán)給他們，相信他們能夠發(fā)揮自己無限制的潛能，能夠解決好自己分工范圍內(nèi)的一切事情，即使出現(xiàn)暫時(shí)的失誤也要放手去做。 這個時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情其實(shí)很簡單，只是需要把支點(diǎn)稍稍向左邊移動一些，自己的權(quán)力少一點(diǎn)，部屬的權(quán)力多一點(diǎn)，尤其是自己手中沒有發(fā)揮作用的權(quán)力一定要放出去！果斷地放出去！相信你的員工！ 一旦當(dāng)你把權(quán)力放出去，你會發(fā)現(xiàn)，你原來不肯放手的權(quán)力其實(shí)是在以幾何級數(shù)遞增！因?yàn)橥高^你的大度，你的部屬開始把權(quán)力生發(fā)開去，打個比方，原來你的一只手可以控制五個手指，而現(xiàn)在五個手指中每個指頭又可以操縱五個指頭，這樣你就可以控制至少三十個指頭，是原來可以控制資源的六倍！如此生發(fā)開去，你還會吝嗇手中的權(quán)力嗎？ 當(dāng)然，權(quán)力太大也是麻煩。權(quán)力太大，必然是構(gòu)成權(quán)力過剩，要么導(dǎo)致濫用職權(quán)做不相干的事，要么就是過剩的職權(quán)得不到開發(fā)，形成管理真空或盲點(diǎn)。不管哪一種情況，都是極有害的。 利不變情況下的配比關(guān)系 第二個假定是，假定利不變，即右端點(diǎn)不變，來看責(zé)權(quán)的配比關(guān)系。 為了便于理解，先假定責(zé)不變，支點(diǎn)的左右移動，決定了權(quán)限的大小和撬起責(zé)任的難易程度，授權(quán)越大，完成任務(wù)就越容易，反之相反。 再假定權(quán)不變，在此情況下，權(quán)力與利益均已固定，主體所承擔(dān)的責(zé)任也就相對得以固定，與之不相匹配的責(zé)任，不管是多是少，都不會有任何現(xiàn)實(shí)意義。 管理實(shí)踐中有這樣的現(xiàn)象：主管喜歡讓下屬承擔(dān)更多的責(zé)任，但實(shí)際卻證明他的這些努力往往容易流產(chǎn)，在沒有先行調(diào)整權(quán)力與利益的條件下，增加責(zé)任是徒勞的，即便把員工開除掉也是于事無補(bǔ)，因?yàn)樵賮硇氯耍匀蝗绱恕，F(xiàn)實(shí)中，每一個人幾乎都是平衡大師，他必然會考慮自己的得失，做最經(jīng)濟(jì)的盤算，當(dāng)上述兩個要素被固定的時(shí)候，責(zé)任也就固定了。 如果是責(zé)任偏小的時(shí)候，對于企業(yè)當(dāng)然是不經(jīng)濟(jì)。某些企業(yè)，包括新興的民營企業(yè)、機(jī)制還算比較靈活的企業(yè)，都有可能存在這種情況：人浮于事、窩工。其實(shí)，這種情況的存在，倒是提醒管理者可以做出以下決策性調(diào)整：成比例增加責(zé)任，反比例裁減人員，同時(shí)還可以進(jìn)行利益和權(quán)力的調(diào)整，大幅度提升員工的積極性。這樣做的前提是，要正確評估責(zé)任的虛置和被掏空的成分有多大，以便把多余的水分?jǐn)D出來。 權(quán)不變情況下的配比關(guān)系 現(xiàn)在考慮最后一種情況，即權(quán)力不做變化。在這種情況下，責(zé)任與利益兩要素遵循著成正比、同方向的變化趨勢。要想撬起更大的責(zé)任，利益就要以同等幅度遞增，利益大了，客觀上要求責(zé)任遞增。反之亦相反。 在經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來的時(shí)候，一些國家的一些企業(yè)就是很好地運(yùn)用了這一原理，減少員工所擔(dān)負(fù)的職責(zé)，或者縮減他們的工作時(shí)間，同時(shí)也把利益做同比例的減少，較好地處理了危機(jī)來臨時(shí)的勞資關(guān)系，共渡時(shí)艱。而當(dāng)經(jīng)濟(jì)明顯趨旺的時(shí)候，亦可以參照這一原理，做正向的調(diào)整。 總之，責(zé)權(quán)利必須相互匹配。當(dāng)問題出現(xiàn)的時(shí)候，也往往是三者不相匹配、失去平衡和協(xié)調(diào)的時(shí)候。因此，當(dāng)一個企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)這樣那樣問題的時(shí)候，首先應(yīng)該想到的是責(zé)權(quán)利關(guān)系是不是已經(jīng)發(fā)生失調(diào)的現(xiàn)象，這是從根本機(jī)制上學(xué)會去發(fā)現(xiàn)問題的一個好方法。責(zé)權(quán)利關(guān)系匹配表 責(zé)權(quán)利現(xiàn)象與結(jié)果大大大良性運(yùn)轉(zhuǎn)的重要標(biāo)志，最適宜于對領(lǐng)導(dǎo)人。大大小濫用職權(quán)。大小小責(zé)任形同虛設(shè)，當(dāng)事人撂挑子，推諉扯皮。大小大當(dāng)事人工作吃力，進(jìn)退兩難，相互指責(zé)對方。小大大濫用職權(quán)，以權(quán)謀私，不受約束，民憤極大。小大小隨意發(fā)號施令，長官意志；有勁使不到刀刃。小小大專心謀取私利；或者專走上層路線；老好人。小小小無所作為，庸庸碌碌，當(dāng)一天和尚撞一天鐘。2001年4月5日今天和一位同事聊天，他總結(jié)出在企業(yè)工作的三類人和三條發(fā)展思路。 第一類，一直在一個舞臺上干，可以從小角做到大角，也可能一直是一個小角； 第二類，自己就是個角，是由角來挑舞臺的，哪個舞臺倒不是最重要。 第三類，自己造一個舞臺。自己是舞臺導(dǎo)演，前期還是主角，舞臺做大了再請角來都沒問題的。 上述對應(yīng)的第一類人可以以聯(lián)想的楊元慶、郭為為代表，這兩個人畢業(yè)后一直在聯(lián)想做，最后做出個接班人出來。不是每一個做第一類的人有楊、郭這么好的運(yùn)氣。對于這第一類人來說，面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要是：萬一舞臺垮了怎么辦？或者說，舞臺沒垮，但從外邊請大角來，你還是做小角，你忠心耿耿服務(wù)一個公司，這個公司倒臺或取消論資排輩，你排半天隊(duì)栽了樹沒乘涼。中國的下崗工人等也從這里來。 第二類是專業(yè)化人員，和職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。專業(yè)化人員指的是會計(jì)師、律師、技術(shù)研發(fā)人員等等，還有職業(yè)經(jīng)理人。 第三類又可以分兩種，一種是：一個舞臺從小搭到大，從創(chuàng)業(yè)開始，小公司慢慢做到大公司，就是那種滾雪球發(fā)展模式。比如聯(lián)想柳傳志的創(chuàng)業(yè)之路。這種做法現(xiàn)在難度越來越大。還有一種做法是和第一類相聯(lián)系和轉(zhuǎn)換的。比如，在一個大的舞臺上干，干到最后有自己的勢能了，包括客戶都是自己的，搖身一變，搞出一個公司，形成一個中舞臺，繼續(xù)用這些資源做自己的事。這最后一種現(xiàn)在這么干的越來越多。2001年4月6日為了做好工作，為了真正地經(jīng)營好人生，你應(yīng)該不再考慮什么是大事，什么是小事。難道打掃衛(wèi)生或向一個員工問好就是小事？召開一次戰(zhàn)略規(guī)劃會議、銷售介紹會或者財(cái)務(wù)分析會，就是大事？從打掃衛(wèi)生到財(cái)務(wù)分析會議，每一件都可能成為重大的事件。我們連最細(xì)小的行動，都無法預(yù)見其最終結(jié)果，因此，每一個行動都值得給予同樣的密切關(guān)注。它們都是你工作或生活中的一個有機(jī)組成部分，若對它們給予足夠的關(guān)注，則其結(jié)果將會非常不同。任何一個好父母都能從孩子的細(xì)小行為或不重要的言談中，看到與其密切相關(guān)的東西。如果這些行為被忽視了，那么將會失去一個培養(yǎng)孩子能力的重要機(jī)會。若你認(rèn)為宏圖大略才是當(dāng)務(wù)之急，那么此想法將會誘使你相信所有的細(xì)節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時(shí)，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導(dǎo)致你的重大機(jī)會被破壞，直至化成泡影。例如，在80年代有一家著名出版社的高級主管，希望該出版社在出版界的某一特定領(lǐng)域占據(jù)支配地位，于是決定以相當(dāng)可觀的價(jià)格購買一家比較小的出版社。該主管急于推行這一購買活動以確保出版社在市場中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們在沒有做好細(xì)致的準(zhǔn)備之前就倉促上陣，他說道：“我們以后能清除那些細(xì)節(jié)?！比欢?，他手下的快速行動忽略了一個不能被忽略的細(xì)節(jié)。數(shù)以千計(jì)的顧客訂購了這家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握，這很好；帳單及時(shí)開出，這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款，不知是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)中，這樣，非但不能使整個戰(zhàn)略產(chǎn)生預(yù)期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內(nèi)的其它投資。2001年4月7日不再區(qū)分誰高誰